erp综合模拟实践论文

2011-2012 学年(1)学期经济管理学院实践教学 成 绩 评 定 表 实践教学项目 ERP 综合模拟 专 业 物流管理 学生姓名 班级学号 评 语 组长签字： 20 年 月 日 成绩 日期 2011-2012 学年(1)学期经济管理学院实践教学 任 务 书 学 院 经济管理学院 专 业 物流管理 学生姓名 班级学号 实践教学项目 ERP 综合模拟 实践题目 ERP 原理与沙盘模拟感想 实践教学要求与任务: 1、熟悉某一工程软件(如 ERP 软件)的工作流程、基本操作步骤；同时把 前修课的知识有机地联系起来，通过实践培养学生综合运用知识的能力， 从而达到培养学生和提高学生素质的目的。 2、应用用友 ERP 沙盘进行准备组织工作、初始状态的设定、运营规则的 理解、实际模拟训练等的实战演练，提高学生的实际动手能力。 工作计划与进度安排: 第 1 天 布置任务，分组 第 2 天 规则介绍，初始年运营 第 3-8 天 第 1 年到第 6 年运营 第 9 天 评价总结 第 10-14 天 查询资料，撰写报告 指导教师： 20 年 月 日 专业负责人： 20 年 月 日 学院院长： 20 年 月 日 沈阳理工大学课程实践( 论文) I 摘 要 进入 21 世纪之后，随着全球经济一体化和信息技术的飞速发展，对企业管理的要 求也越来越高。一方面，企业处于全球化竞争环境之中，这就要求企业经营者必须具 备国际化经营的头脑，重新构建企业发展战略，重组与优化企业的资源；而另一方面， 网络与通讯的普及，推动了经济结构的调整，并改变人们的生活方式。为了适应经济 全球化竞争和管理信息化的要求、提高自身的竞争优势，企业必须进行管理创新。而 ERP 系统作为一种先进的管理思想的集成工具，能为企业管理创新提供平台，提高企 业整体管理水平和管理效率，使企业在激烈的市场竞争中赢得竞争优势。 通过 ERP 沙盘模拟实验，我们了解到一个企业经营的基本流程，以及其各部门的 职责与任务，使我们对企业的经营有了初步的认识，从中收获了不少经验。 关键词：ERP ；企业管理；案例分析；沙盘模拟感想 目 录 1 ERP 相关理论及案例分析 1 1.1 ERP 的内涵 .1 1.2 ERP 的实施现状及制约因素分析 .1 1.3 实施 ERP 在企业管理中的作用 2 1.3.1 ERP 系统能够提升企业的经营创新能力 .2 1.3.2 ERP 系统能够促进企业管理理念的创新 .2 1.3.3 ERP 系统有利于企业科学决策 .3 1.3.4 ERP 系统能够实现企业经营创新“以人为本 ”的管理 3 1.4 北京凯迪思电子有限公司 ERP 实施案例分析 3 1.5 成功实施 ERP 管理的对策 4 1.5.1 认真进行 ERP 项目实施的可行性研究 4 1.5.2 选择合适的 ERP 类型和软件供应商 4 1.5.3 实施 ERP 项目先进行总体规划再分步实施 5 1.5.4 重视对企业基础数据的管理 5 2 ERP 沙盘模拟感想 6 2.1 倾向的产品、市场及实现时间 .6 2.1.1 产品及市场的分析 6 2.1.2 产品和市场以及实现时间的决策 6 2.2 角色及就职宣言 .7 2.3 对经营规划的再思考 .7 2.3.1 D 企业产品开发情况 7 2.3.2 D 企业市场开发情况 8 2.3.3 D 企业 ISO 认证开发情况 .8 2.3.4 D 企业广告投入情况 8 2.3.5 D 企业订单选取情况 9 2.4 改进工作的思路 .9 2.4.1 对产品及市场预测要进行深入细致的分析 9 2.4.2 对广告费的制定和分配要合理 9 沈阳理工大学课程实践( 论文) III 2.4.3 根据企业的产能和运营情况选择适合的订单 10 2.4.4 订单交付顺序的安排要合理 10 2.5 模拟总结 .10 参考文献 .12 沈阳理工大学课程实践(论文) 1 ERP 原理与沙盘模拟感想 1 ERP 相关理论及案例分析 1.1 ERP 的内涵 ERP(Enterprise Resource Planning)是以系统化的管理思想建立在信息技术基 础之上的管理平台，是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、 计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。它是以对整个企业的资源进行 规划与控制的信息管理软件系统，它是一种基于企业供应链的管理思想，在 MRP 的基础上扩展了管理范围的现代化管理软件工具。从技术层面看，它是利 用现代信息技术的成果，对企业内部的各类资源包括人、财、物、信息等进行 规划、统筹与整合，从而减少环节，提高生产效率，增强企业竞争力。从管理 层面看，它又是一个较完整的集成化管理信息系统，通过对分销、制造、会计、 质量控制、售后服务、人力资源、运输等管理系统的集成和整合，优化战略管 理，实现决策过程科学化、工作流程科学化、员工行为科学化。可以说，ERP 面向市场、面向经营、面向销售，强调了供应商、制造商和分销商之间新的伙 伴关系，强调企业信息流、物资流与工作流的整合。 1.2 ERP 的实施现状及制约因素分析 ERP 是由美国加特纳公司在 20 世纪 90 年代初期首先提出的，它是和美国 一些企业、学者提出美国 21 世纪敏捷制造发展策略相辅相成的。20 世纪 70 年 代至 80 年代，日本制造业推行精良生产、JIT 管理，使企业效益大大提高，经 济实力极大增强。面对这种激烈争斗的局面，美国企业和政府惊呼要振兴制造 业，加紧研究 21 世纪美国制造业战略，他们提出的敏捷制造或虚拟企业的核心 是优化企业资源，不拘泥于对一个企业内部的资源管理。因此针对企业内部生 产计划与资金管理的 MRP 已适应不了这种发展的需要，这种需求促使了 ERP 的产生和发展。随着全球化竞争的日益激烈，企业对信息手段的应用需求逐步 增强。 近年来我国众多行业卷入到全球化市场竞争后对 ERP 是有需求的。企业要 生存必须要有应变能力、快速响应市场的能力和千方百计降低成本的能力。企 业要打破过去大而全的模式，扩大社会化合作，要充分利用信息资源，支持经 营决策，ERP 正好适应了企业的这些需求，因此在我国企业推广是大有前景的。 但目前 ERP 在我国企业中发展缓慢，其主要制约因素有：认识上的差距和体制、 管理上的约束；对实施 ERP 的难度估计不足；基础工作和数据缺乏规范性；企 业缺乏稳定、健全的实施队伍；企业经营不善，缺乏财力支持 ERP 的运行及完 善。 一个完善的 ERP 系统是十分庞大的，它既要有管理企业内部的核心软件 MRPII，还要扩充到企业关系管理，既要管理以物流/ 资金流为对象的价值链， 又要管理支持性价值链、人力资源、设备资源、融资等以及对决策性价值链的 支持。每个企业都要选择适合实际需求的管理软件和按企业的实际情况确定的 实施目标和方法，因此，结合我国企业的实际，开发适宜于我国企业管理的 ERP 系统是非常重要的。ERP 系统能够强化企业的基础管理，促进企业管理的 数字化、规范化、网络化，从而全面提升企业经营创新的能力。 1.3 实施 ERP 在企业管理中的作用 1.3.1 ERP 系统能够提升企业的经营创新能力 实施 ERP 系统可以改变一些计划经济体制和市场经济体制新旧混合的、不 合理的工作方式与工作理念，促进现代企业管理技术化与信息化的进程，提升 经营创新能力。ERP 系统的实施是一个管理性与技术性相结合的人机工程，它 要求企业的管理者从本企业的实际及未来发展需要出发，制定明确的发展战略， 建立适合本企业发展的工作方式与工作标准，将现代的高新技术与这一管理理 念有机结合，在整合的过程中提升企业经营的创新能力，使企业管理沿着信息 化、专业化、高效化的道路发展。 1.3.2 ERP 系统能够促进企业管理理念的创新 ERP 作为一种先进的管理思想和手段，从理念上剔除管理者的旧观念，注 入新的系统思想和新的理念。由于受传统计划体制的影响，许多中小企业还没 有将创新作为企业的生命线，仍以传统的管理方式和经营理念为主，这必然影 响中小企业的市场竞争能力。而 ERP 把客户需求、企业内部的制造活动及供应 商的资源融合在一起，体现了完全按照客户需求进行产品制造的思想，将企业 的业务流程看作一条“供应链” 。ERP 的基本目标是有效运行“供应链” ，并采 用各种手段尽量缩短“供应链” ，提高产品质量，降低成本，从而增强企业的市 沈阳理工大学课程实践(论文) 3 场竞争能力，并使企业运行在最大收益状态下。由此可见，ERP 系统意味着不 仅仅是利用管理来提高现有资源的利用效率，而是在对资源的管理中挖掘出新 的信息，从而推进企业的技术创新，进而实现管理和服务创新的目标。 1.3.3 ERP 系统有利于企业科学决策 管理从某种意义上讲是一种对信息的集成、处理与分析的过程，信息交换 的高效性与信息的多元性是人类生产活动不可或缺的组成要素，建立一个高效 的、多元化的交换网络是提高信息处理能力的基础。在以往的企业信息交换活 动中，多数信息交换网络是纵向的。ERP 系统能够克服企业管理层的逐级提高 而使信息的及时性降低的缺点，它能解决传统信息交换中的单一流向的弊端导 致的部门与部门间、决策与分析者间的信息往来出现断层的问题，有利于加强 部门间的协作，使企业管理的信息化构成更为有效、更具有高利用率和高可靠 性。企业的决策层不仅能得到目标信息，也能得到源信息，从而可以提高决策 的科学性。 1.3.4 ERP 系统能够实现企业经营创新“以人为本”的管理 在传统管理模式下，管理人员工作职责的划分存在一定的交叉性和重复性， 无法实现人工的使用效率。在“以人为本”的现代企业管理理念中，强调人员 成本和机会成本，注重效率，对人员工作职责合理定义，从而为企业发展造就 一批新型的高素质的经营管理人员。 1.4 北京凯迪思电子有限公司 ERP 实施案例分析 北京凯迪思电子有限公司是一家电路板制造企业，其 ERP 项目共分两期完 成，一期工程从 2003 年开始，2005 年通过专家组验收，历时近两年，二期从 2005 年 6 月开始，至 2007 年年底结束。其中一期工程为北京市科委 2003 年 “制造业企业信息化示范”所属课题之一。其 ERP 项目采用合作开发的模式， 并最终选择了具有多年电子制造业 ERP 实施经验的软件公司作为其技术依托单 位来共同完成该项目。 此历时近三年的 ERP 项目成功实施了生产制造管理系统中的系统管理子系 统、基础数据管理子系统、销售管理子系统、生产计划管理子系统、库存管理 子系统，协同办公系统，以及供销协同系统。 凯迪思 ERP 项目以实现企业的网络化制造为目标，围绕生产制造管理建立 了适合于按订单生产的制造管理系统和协同办公系统的集成，实现了物流、资 金流、信息流的统；同时 B/S 架构的网络化制造管理系统实现了异地远程访问。 其成功实施使北京凯迪思建立了一个支持网络化制造的协同 ERP 平台，有效地 降低了北京凯迪思的生产制造成本，提高了快件产品的日生产容量和财务决算 速度，其成果和经验可为印制板制造行业起到示范和借鉴的作用。 通过凯迪思网 ERP 项目工程的实施，可见管理系统成功应用不是一朝一夕 之事，需要采用科学、合理的方法，并不断总结经验，不断改进完善，才能最 终获得项目的成功。 凯迪思 ERP 项目实施后取得了显著的经济效益：制造成本下降了 12 个百 分点；生产容量提高了 2 倍；企业财务决算速度提高了 1 倍；销售收人和利润 分别增长 40%和 7.7%。 1.5 成功实施 ERP 管理的对策 1.5.1 认真进行 ERP 项目实施的可行性研究 中小企业原本就在财务实力、管理基础和信息化基础方面比较薄弱，所以 在上 ERP 项目之前一定要进行可行性分析，以确定企业是否具备上 ERP 的条 件。可行性分析的内容包括企业管理基础、信息化基础、财务、人员以及效益 目标等。如企业基础数据是否准确规范，业务流程和管理模式是否科学先进， 资金是否满足项目需要，领导人员对 ERP 的认识和支持程度如何，广大员工对 应用 ERP 系统解决企业问题的理解和关心程度如何，要达到什么样的目标等等。 1.5.2 选择合适的 ERP 类型和软件供应商 ERP 选型并不是要选软件最大、功能最全和价格最低，而是要选适用、好 用、易用的软件。具体选型时要注意以下几点：首先要结合企业的需求目标、 实施范围、行业特点和流程特色；其次是把握好 ERP 软件标准与企业业务流程 和管理特色之间的平衡，因为片面强调标准或片面强调特色都有可能导致项目 失败；最后是要深入考察、借鉴同行应用 ERP 系统的经验。 不同的 ERP 软件对不同行业和规模的企业的具体功能和所采用的技术以及 价格等方面差异很大。所以企业一定要根据自身的条件和实际情况理智选型。 此外，还要充分考察 ERP 软件供应商的服务态度和专业技术能力。 沈阳理工大学课程实践(论文) 5 1.5.3 实施 ERP 项目先进行总体规划再分步实施 由于 ERP 项目投资大、涉及面广以及实施复杂，而中小型企业在资金、管 理和信息化基础以及人员素质等方面又比较薄弱，所以中小企业在应用实施 ERP 项目时要采取 “总体规划，分步实施”的策略。先实施标准的功能模块， 后实施二次开发的部分。在标准的模块中，先实施业务标准、复杂程度相对低、 关联程度少的模块，或者先实施企业问题比较严重、需及时解决的部分。采用 这种策略一方面便于广大员工逐渐接受 ERP 的理念，适应其操作，减少阻力， 增强企业实施 ERP 的信心，另一方面又可大大降低企业实施 ERP 项目的风险。 1.5.4 重视对企业基础数据的管理 ERP 系统是一个严密的管理系统，它之所以能帮助企业进行高效管理，必 须是建立在对大量全面、准确、实时的企业数据的访问、存储和分析的基础之 上。因此，ERP 环境下的企业管理必须重视企业基础数据的管理。首先，在企 业实施 ERP 之前，应充分了解企业信息流的情况，从企业权利结构方面入手， 分析严重影响数据输入、数据产生或数据管理等的原因。同时还需要优化企业 业务流程，促进业务数据的及时形成，以完善系统数据。其次，由于 ERP 涉及 到财务、销售和生产等各方面的数据，数据结构复杂，数据源均来自于不同的 二级部门。因此，应努力构建各个部门的数据通道，避免“信息孤岛”的形成。 最重要的工作就是要先认真地考察各个业务子系统现有的数据结构，考虑其数 据规模、数据库本身结构、接口设计优劣状况来确定哪些可以沿用不动，或变 动较小。同时，应该明确规定各类数据的出处，保证特定数据具备确定的数据 源，清理各部门之间数据管理重叠区，从而可以建立 ERP 的综合数据管理模式。 最后，为了保证数据质量，可采用培训和过程跟踪方法来规范数据操作。培训 即培训与基础数据处理相关的人员，让他们掌握基础数据处理方法和手段。过 程跟踪即跟踪业务操作人员的业务处理流程，并根据实际情况及时进行数据抽 查，发现问题及时解决。在数据维护上，要有对重要数据的变动情况进行及时 的追踪。 2 ERP 沙盘模拟感想 2.1 倾向的产品、市场及实现时间 2.1.1 产品及市场的分析 市场上存在 P 系列产品分别为 P1、P2、P3、P4 这四种产品，其中 P1 是目 前市场上的主流，P2 是 P1 的改良产品，P3、P4 为 P 系列的高端产品；市场分 为本地、区域、国内、亚洲和国际五个市场。根据权威市场调研机构对未来六 年各个市场中 P 产品的需求预测，我分别对各市场进行了深入的分析。 首先是本地市场，P1 产品的需求量很大，但随着市场的发展逐年下降，价 格也同步下降，从最初接近 6M 最后降低到 4M 以下；P2 和 P3 产品的需求和 价格总体呈上升趋势，但 P2 在第 4 年会有一个转折点，需求和价格开始下降， P4 虽然也是逐年上升但需求量非常小。另外随着对产品质量的要求，后几年会 有通过 ISO9000 和 ISO14000 认证的要求。 区域市场上除了 P1 需求和价格维持在一个相对稳定不变的水平，P2 呈正 态分布外，其他两种产品呈上升趋势。但四种产品的需求量大体是持平的，同 本地市场一样，在后几年会有 ISO 认证方面的要求。 国内市场上 P1 和 P2 的需求量基本相同， P1 价格会由 5M 左右下降到 4M，而 P2 前 4 年价格维持在 8M 左右，后两年会下降到 6M。P3 需求量一直 持续上升，价格小幅攀升，从接近 8M 上升到 9M。对于 P4 到第 5 年和第 6 年 才有少量需求。 亚洲市场各产品的需求状况跟国内市场大体一致，不同之处在于，亚洲市 场 P1 价格维持在 4M 左右， P2 的价格维持在 6M 左右，均比在国内的平均水 平要低。另外亚洲地市场在后几年同样会有 ISO 认证方面的要求。 最后国际市场上的情况比较特殊，P1 的需求量相当大，P2 的需求逐年增 加但量很小，P3 和 P4 基本没有需求，产品主要集中在低端产品，所以对于 ISO 的要求也不是很高。P1 价格在 56M，P2 在 67M 左右。 2.1.2 产品和市场以及实现时间的决策 根据对以上各个市场及产品进行分析的基础上做出相应的决策，在产品方 面，由于 P4 成本价格为 5M，并且市场上需求量很小，研发投资为 18M，所以 应该放弃 P4 的研发，而选择开发收益和需求都较高的 P2 和 P3。另外由于 P1 沈阳理工大学课程实践(论文) 7 的需求和价格都呈现一种持续下降的趋势，未来为公司带来的收益微乎其微， 因此应该把生产的重心放在 P2、P3 这两种产品上，第 1 年开始研发，第 2 年 开始投入生产。在市场开发方面，各市场开发的完成时间不同，由于国际市场 主要由 P1 占据，而国际市场最早也要第 5 年才能开发成功，加之公司后期主要 以 P2、P3 为主，将放弃生产 P1，所以对于国际市场的开发可有可无，但如果 为了在后两年多获订单，在资金充足的情况下也可考虑进行开拓。区域、国内、 亚洲市场应第 1 年就进行开发，分别于 2、3、4 年完成。另外对于 ISO9000 和 14000 认证的开发也应第 1 年就开始，于第 3 年和第 4 年完成。这样才能在后 期获得更多的对 ISO 有特别要求的订单抢占市场。 2.2 角色及就职宣言 我在 ERP 沙盘模拟实验过程中，担任 D 企业营销总监的角色。营销工作对 企业的运营来说是一项极其重要的环节，在日常业务中与 CEO 并肩作战，商讨 市场开发、定位以及新产品开发决策，必要时给予企业一个合理的建议；又要 与生产总监有效的沟通，听取生产总监的规划方案，然后进行营销规划；还要 与财务总监商议广告费用支出；同时还得对各个市场上的产品需求预测进行分 析，结合产品的价格预测对每年广告的投放进行合理安排。 我的职责包括： 1、对企业的经营环境进行分析，做出市场开发决策； 2、根据企业的财务状况和发展方向，进行新产品开发、产品组合与市场定 位决策； 3、模拟在市场中的竞标过程，确定每年各市场不同产品广告费的投放； 4、刺探同行敌情，抢占市场占有率； 5、建立并维护市场地位，必要时做退出市场的决策。 2.3 对经营规划的再思考 2.3.1 D 企业产品开发情况 产品开发方面我们企业按照之前确定好的决策，先利用 P1 开拓各个市场， 同时研发 P2 和 P3，而对于 P4 采取放弃策略，不管怎么说企业整体的产能是有 限的，如果要同时兼顾 4 种产品显然是不可能的。各市场上对于 P2 和 P3 的需 求很多，并且这两种产品获利也多。结合企业财务、生产以及长远发展的考虑， 我们公司分别于第 1 年初和第 2 年初研发 P2 和 P3。事实也证明后期各公司主 要竞争集中在这两种产品上，通过 P2、P3 也使公司在后几年开始逐渐盈利。 2.3.2 D 企业市场开发情况 按照市场越多，订单的可获得性越多的原则，虽然在国际市场开发与否上 面曾经有很大的犹豫，但我们公司还是对所有市场都进行了开发。但事实证明 我们应该放弃使用时间短并且利薄的国际市场，因为最终它为我们带来的获利 与投入开发和广告的费用相比几乎为零。另外在国内和亚洲市场开发方面，我 们从第 2 年才开始着手，开发步伐缓慢，错失了良机，让其他竞争公司夺得先 机，这给我们后期的经营带来了很大的损失。 2.3.3 D 企业 ISO 认证开发情况 ISO 认证包括 ISO9000 和 ISO14000 认证，通过开发 ISO 认证，我们可以 取得具有 ISO 条件的产品订单。我们公司从第 1 年就开发了 ISO9000 和 ISO14000，而其他公司只有个别进行了开发，从第 4 年开始就出现了需要 ISO 认证的订单，由于占有先机，我们公司通过多得订单在第 5 年获得了国内和亚 洲市场的老大，这也证明了我们所实施策略的正确。 2.3.4 D 企业广告投入情况 广告投入方面，由于还不很熟悉，没有完全吃透规则，吃了很大的亏。第 1 年一个公司砸下了 28M 的巨额广告费，虽然得到了市场优先选单的特权，但 这也给它带来严重的负担，因此投入多少广告费以及要投入那些产品和市场成 了我必须谨慎对待的问题，由于资金是有限的，我必须考虑竞争对手的情况合 理投放，争取以最低的费用争夺更多的选单机会。每次我会根据财务和 CEO 能 拨给我的款项进行分配，但由于还需要预留给下年采购原材料的钱，所以能给 我的钱相当有限，很多时候都难以取舍。第 4 年因为不了解，没有投放 ISO 部 分的广告，眼看着带有 ISO 认证的订单，而且只有我们公司有资格，却因为没 有打广告而不能选。另外一个重大失误就是，我忘记了广告费投的越多可以选 单次数越多的原则，在取得老大地位后只是草率的各投入 1M，致使错失了二 次选单的机会，因为我的失误给公司带来很多损失。 沈阳理工大学课程实践(论文) 9 2.3.5 D 企业订单选取情况 在订单选择方面，由于公司前期始终处于被动，好的订单都被抢走了，我 只能尽力选择余下订单中款项最大，同时账期相对较短的订单；另外每年商议 广告费投入比例时，我还会与生产总监取得沟通，了解下期产能多少以及现有 库存产品情况，以便取得加急订单，生产方面我们公司一直执行的是 JIT 采购 和生产策略，原材料和产品基本都是零库存，因此这方面的沟通很重要，因为 如果不能按时完成交付将会付违约金。 2.4 改进工作的思路 2.4.1 对产品及市场预测要进行深入细致的分析 对市场要进行深入细致的分析，了解市场动向以及未来发展趋势，制定出 企业未来的发展方向。P 系列的四种产品在不同市场会有不一样的价格和需求， 我们要分析各市场的价格和需求，寻求销售额最大的产品及市场。同时也要考 虑产品市场未来的变化，为企业往后的发展计划准备，放弃生产一些利润少的 产品，转向开发需求较大获利较高新产品。我们在一开始时就制定了战略，决 定放弃 P4，只研发 P2、P3，后期以 P2、P3 为主，放弃生产低端的 P1。但在市 场开发方面选择失误，国内、亚洲、国际市场开发较晚，而第 1 年开发的区域 市场由于开发是一年，时间短，几乎所有小组都开发这个市场，竞争异常激烈。 2.4.2 对广告费的制定和分配要合理 投放广告费，投得多不如投得巧，要避免恶性竞争。广告费是有限的，我 们要用有限的广告费争取足够的订单。之前我们没做市场分析，没有目标地投 入广告费，这种盲目地乱投入，浪费了资金。我们还要了解其他对手企业的产 能和经营情况，适当地回避竞争激烈的产品市场，减少恶意竞争。投放广告费 时要巧妙地将产品效应和品牌效应结合投放，使综合效应得出最优结果。后面 几年投放广告费时，其中几个市场的广告费完全白打了，根本没有拿到订单， 当时应该合理分析，果断放弃某些市场的争夺才对。在第 5 年通过 ISO 订单取 得两个市场老大的前提下，想到下一年可以优先选单，就简单的决定只投 1M，忘了多投多选单的原则，丢失了很多订单，这使我们很快丢失了市场老大 的资格。后两年由于我的疏忽，给公司造成了很多损失，这是我的过错。 2.4.3 根据企业的产能和运营情况选择适合的订单 每年只有一次获取订单的机会，这关系到接下来这一年企业的运营状况。 虽然订单是由广告费投入决定的，但除了广告费方面营销总监对订单的选择也 非常重要，订单选取的情况将影响到企业整一年的经营和未来的发展计划。在 选取订单的时，要认真仔细的看清楚每张订单产品的数量、价格、账期和是否 有其他附带条件，如加急或者 ISO 认证。要根据企业的产能、库存和资金链流 动状况，合理地选取。尽量做到产品零库存，把企业当年产出的产品都卖出去， 避免存货占用过多的流动现金。拿订单时不能贪心一味追求数量，如果订单数 量超出企业产能，要付高额的毁约金。获取订单时还需注意订单的账期。账期 过长将导致企业不能及时收回资金，容易造成企业资金链断裂。 2.4.4 订单交付顺序的安排要合理 因为交付订单并不能立即获得现金，而是应收款，但每期生产产品时购买 原材料需要大量流动资金，这就需要根据账期和产能合理的安排要交付订单的 顺序。做到这一点的前提是需要生产主管提供每个季度的产能表，依据每个季 度的产能表以及订单的账期，合理安排每张订单的交货时间，提高企业资金流 动顺畅。另外还要考虑企业贷款到期等等其他因素。我们在安排交货顺序时都 是账期长的先交货，这样就能在下年中快速地得到现金，避免了资金不足