加强国有集团公司财务管理若干问题的探

加强国有集团公司财务管理若干问题的探讨 作者：刘连均 在现代企业制度下，为转变政府职能，以原政府企业主管部门及所属国营 企业改制的国有集团公司（以下简称：集团公司）应运而生。由于行为理念尚 未能从根本上突破计划经济的思维，在集团公司发展的过程中，存在着诸多矛 盾与先天不足的缺陷。矛盾反映的是深层次的重大问题，先天不足的缺陷则反 映的是当前财务管理的现状。 最突出的矛盾是： 一、集团公司的董事会治理结构不符合公司法的规范，没有完全摆脱 政企不分的管理模式，重大经济决策上的权、责、利制衡机制存在严重的缺陷。 二、集团公司没有财务战略的思维，财务政策与基本财务制度也是杂乱无 章；集团公司对集团内财务资源的全面整合、有效营运、监督管理缺乏力度。 三、集团公司的激励机制仅限于考核并不科学的国有资产增值保值的指标， 而忽视企业利益最大化。成员企业及其经营者管理目标的“逆向性”选择矛盾 严重，积极性、创造性与责任感亟待提高。 四、集团公司还没有来得及建立有效的财务风险监测与财务危机预警系统。 面对激烈的市场竞争，集团公司风险抵御能力低，决策者对纷繁复杂的市场经 济走向显得茫然无措。 五、集团公司的发展战略、培植核心竞争力产业、健全及完善集团公司财 务管理体制面临或出现诸多困惑，并缺乏强有力的理论支持。 最突出的先天不足的缺陷是： 一、面对新环境，缺乏新观念。集团公司面临全新的财务环境，但财务人 员观念滞后，习惯用行政语言来解释会计政策，主要表现在：未建立时间价值、 风险价值，边际成本、机会成本的概念。反映在财务管理目标上，未确立成本 控制与资源优化配置的思想；反映在财务管理实践中，筹资时不权衡资本成本 和资本结构，投资时不考虑风险报酬，不分析现金流量。 二、管理上分权，缺乏整体性。集团公司在财务管理上过度分权，难以从 集团公司整体发展谋划投资和融资活动，结果是各成员企业以追求本部利益 “最大化”。体现在投资上，使集团公司的投资规模失控，投资结构欠佳，投 资风险加大；体现在筹资上，使集团公司缺乏资金融通渠道，资本结构不合理， 财务风险加大。 三、控制不健全，缺乏权威性。集团公司财务管理通常缺乏至关重要的事 前预算和事中控制。至于事后分析，基于年终考核的需要能得到一些重视，但 其权威性也颇受影响。既然事前预算与事中控制薄弱，事后分析未必有效。 四、信息不对称，风险难控制。集团公司内部出于各自利益的需要，成员 企业的经营者授意财务人员通过采用不正当的方式粉饰财务会计报告，从而使 财务会计报告的真实性受到影响，集团公司和成员企业的经营风险难以得到有 效控制。 如何加强集团公司的财务管理，提高经营管理水平，已成为促进集团公司 发展的重要课题。本文拟就市场经济条件下国有集团公司的财务管理问题作粗 浅的探讨。 一、转变财务管理观念，是加强集团公司财务管理的切入点 为适应社会主义市场经济发展的要求，首先需要集团公司及其成员企业的 领导人和财务管理人员要转变观念。彻底摒弃所有与在现代企业制度下建立起 来的国有集团公司财务管理不相适应的旧观念，逐步树立与集团公司发展壮大 的新观念。 （一）、风险意识与忧患意识的观念。市场经济条件下，市场信息瞬息万 变，任何企业的利益具都有不确定性，也都存在着被市场竞争所无情淘汰的可 能。国有集团公司要想市场竞争中立于不败之地，就必须有风险意识和忧患意 识的观念，加强集团公司的财务管理为中心的各项管理工作。 （二）、知识效益和人才价值观念。二十一世纪是知识经济时代，专利权、 商标权、专有技术和商誉、信息等知识资源和人力资源将成为经济发展的重要 资源，它是知识经济时代决定企业在竞争中能否取胜的关键因素，这就要求树 立知识效益和人才价值的观念。 （三）、现金流量观念。现金流量是衡量企业经营质量的重要标准。在许 多情况下，现金流量指标比利润指标更加重要。一个企业即使有良好的经营业 绩，但由于现金流量不足造成财务状况恶化，照样会使企业破产。集团公司应 该特别重视现金流量的控制，加强对子公司现金收支的管理。 （四）、利润最大化观念。企业生产经营的最终目标是为了追求利润最大 化，因此财务管理必须树立利润最大化观念。集团公司为了实现利润目标，必 须加强对各成员企业收入、成本、费用、资金等指标的控制，加强对各成员企 业利润的考核，确保成员企业利润目标的实现和集团公司利润最大化。 （五）、以财务管理为中心观念。市场经济条件下，企业经营环境复杂多 变，风险越来越大，要确保利润最大化，必须确立财务管理在企业管理中的核 心地位，发挥财务的预测、决策、计划、控制、考核等方面的作用，这也是由 财务管理工作的性质和特点所决定的。集团公司以财务管理为核心，控制了资 金、成本、利润，等于抓住了集团公司生产经营各个方面。 二、全面实行会计委派，是加强集团公司财务管理的有效办法。 会计委派制是我国会计人员管理体制改革的新思路。国有集团公司董事会 根据政府国有资产管理部门的授权，直接委派会计人员监督各成员企业国有资 产经营和执行会计法律法规的一种制度。因此我认为，做好委派会计工作对加 强集团公司的财务管理意义重大。 （一）、集团公司应成立专门的管理机构，管理委派到成员企业的财务负 责人。其具体职责有：负责考核选拔将予以委派的会计人员，组织安排他们的 业务培训和学习；负责定期听取委派人员的述职报告，研究解决委派人员工作 中的疑难问题；负责及时向集团公司董事会汇报反映委派人员在各成员企业的 工作环境，保护委派人员的合法权益；负责跟踪调查了解委派人员履行职责情 况，按规定对委派人员进行定期考核，提出奖惩和续聘、解聘的建议。 （二）、集团公司赋予委派人员与履行职责相适应的权力。集团公司董事 会应明确委派人员在成员企业的身份定位。我认为以“财务总监”的名义委派 比较合适。规定财务总监属于成员企业领导班子成员，全面负责该企业的财务 会计工作，参与有关财务活动的决策，并负责组织实施，有权制止任何人的财 务违规行为。但不干预企业的生产经营。 （三）、集团公司保障委派人员在薪金福利等方面的待遇。为了保证委派 人员工作的独立性，他们的薪金待遇由集团公司统一考核发放。应根据企业会 计核算复杂程度、难度和工作量，确定基本工资；根据实际工作表现确定考核 系数发放奖金。这样，既体现按劳分配的原则，又在委派人员中确立优胜劣汰 的竞争机制。 （四）、集团公司应建立健全科学管理委派人员的制度。委派工作要为加 强集团公司财务管理发挥作用，我认为集团公司就必须建立对委派人员的管理 制度。其主要内容可以是：1、资格确认制度；2、业绩考核制度；3、奖惩制度； 4、报告制度；5、述职制度；6、培训制度；7、轮换制度。 三、推行内部会计控制，是加强集团公司财务管理的重要环节。 内部会计控制是为了提高会计信息质量，保护资产安全、完整，确保有关 法律法规和企业会计制度贯彻执行而必须遵循的制度。内部会计控制是形 成一系列具有控制职能的方法、措施、程序，并予以规范化和系统化，使之成 为一个严密、完整的控制体系。内部会计控制的功能是：规范集团公司的会计 行为，保证会计资料真实完整，堵塞漏洞，消除隐患；防止并及时发现、纠正 错误及舞弊行为，确保法律法规和单位内部规章制度的贯彻执行。 推行内部会计控制，不能忽视内部会计控制的环境。内部会计控制环境对 建立和实施内部会计控制发生影响，主要反映成员企业经营者和其他人员对内 部会计控制的态度、认识和行动。内部会计控制的属性是约束与规范的统一， 二者不可偏废。它可能对某些习惯思维带来巨大的冲击，对某些写惯做法可以 说 “不”。 实践证明：用好的制度来创造好的环境，有好的环境就可以不断完善与环 境相适应的制度。所以我认为推行内部会计控制，是加强集团公司财务管理的 重要环节。 （一）、不相容职务相互分离。所谓不相容职务，是指那些如果由一个人 或一个部门担任，既有可能产生舞弊，又能自行掩盖其舞弊行为的职务设置。 那么，集团公司就要合理设置会计相关工作岗位，明确各自的职责权限，形成 相互制衡的机制就是不相容职务相互分离核心内容。经济活动通常可以划分为： 授权、签发、核准、执行和记录。一般情况下，如每一步骤由相对独立的人员 （或部门）实施，就能够保证不相容职务的分离，使内部会计控制制度作用发 挥。 （二）、授权批准制。授权批准制要求企业明确规定会计及相关工作的授 权批准范围、权限、程序、责任等内容，企业内部的各级管理层必须在授权范 围内行使职权和承担责任，经办人员也必须在授权范围内办理业务。授权批准 制可以保证集团公司董事会既定方针的执行和限制滥用权力。授权批准制有一 般授权和特别授权两种形式：一般授权是对办理一般经济业务是权力等级和批 准条件的规定，特别授权是对特别经济业务处理的权力等级和批准条件的规定。 授权批准的基本要求是：首先，要明确一般授权与特别授权的界限和责任；其 次，要明确每类经济业务的授权批准程序；再次，要建立必要的检查制度，以 保证经授权后所处理的经济业务工作质量。 （三）、预算控制。预算控制是内部控制的一个重要方面。预算控制要求 企业加强预算编制、执行、分析、考核等环节的管理。明确预算项目，建立预 算标准，规范预算的编制、审定、下达和执行程序。及时分析和控制预算差异， 采取改进措施，确保预算的执行。严格控制预算的资金支出，包括筹资、融资、 采购、生产、销售、投资等经营活动的全过程。对各项经济业务编制详细的预 算和计划，并通过授权，由有关部门对预算和计划的执行进行控制。 （四）、审计控制。审计控制主要指内部审计，内部审计是对会计的控制 和再监督。对会计凭证、会计帐簿、会计报表进行审计，既是内部审计的一个 组成部分，又是内部控制的一种特殊形式。内部审计是在企业内部对各种经营 活动与控制系统的独立评价，以确定既定的政策的程序是否贯彻，建立的标准 是否得到遵循。内部审计的内容十分广泛，一般包括内部财务审计和内部经营 管理审计，内部审计对会计资料的监督是保证会计资料真实、完整的主要措施。 四、严格预算编制和考核，是集团公司加强财务管理的主要手段。 做好集团公司财务风险控制是集团公司财务管理的难题。实践证明：抓好 预算控制与考核是一个行之有效的方法，将集团公司的决策目标加以量化并使 之得以实现的内部管理活动或过程。 （一）、全面预算的功能。全面预算不是一种单纯的管理方法，而是一种 管理机制。全面预算的根本落脚点就在于通过全面预算来代替日常管理，使全 面预算成为一种常效的管理机制。全面预算编制不论采用自上而下或是自下而 上体制，其决策、指挥与协调权都集中在集团公司董事会手中。预算的执行由 各成员企业负责；监督权力由内部审计机构来行使，从而形成独立的权力间的 制衡系统。因此，全面预算不仅是集团公司内部管理的一种方法，而是集团公 司内部的“钢性”管理机制。 （二）、全面预算编制项目。集团公司的全面预算项目包括成本费用预算、 收入预算、资产负债表预算、利润及利润分配表预算、职能部门费用预算，更 重要的财务动态指标的预算，它是全面预算的核心。动态的财务指标有简单指 标，如净利润、管理费用等，这些指标从会计报表中可以直接得到，它提供是 会计信息；而有些指标是复合的，如投资资本回报率（ROIC）、资本金回报率 （ROC）、现金流量（FCF）、息税前营业利润（EBIT）、有息负债率（DR）等， 需要经过静态财务指标对比分析计算才能得出，它体现出的是财务信息。只有 会计信息和财务信息综合反映在全面预算中，集团公司才能准确把握利益最大 化的目标，准确把握财务状况和获利能力，准确把握财务战略的方向。 （三）、全面预算编制过程与调整。集团公司董事会通过全面预算编制方 案后，及时向成员企业下达。为便于部门汇总，由财务部门统一制作预算表格、 软盘下发。为防止各成员企业在理解上产生歧义，财务部门要专门召开一次预 算布置会议，对预算原则和要求逐条讲解。各成员企业编制的预算在规定的时 间内上报后，可能有一部分成员企业预算编制不符合集团公司的要求。有的是 技术上的，更多的是费用控制、收入、利润等指标达不到集团公司的要求。这 就需要集团公司财务部门组织预算会审，分析各成员企业的预算报表，必要时 还要到成员企业和对有关的数字，了解情况，力争使预算接近实际。 （四）、下达目标责任书。各成员企业的预算达到集团公司董事会的要求 后，集团公司董事会下达预算批准书。批准的预算要以目标责任书的形式出现。 目标责任书应明确主营业务营业收入、营业利润、净利润、管理费用、财务指 标等内容。 （五）、全面预算的执行与考核。为了检查全面预算的执行情况，分析考 核全面预算的执行结果，由审计部门作为牵头，财务部门、人事部门分工协作。 审计部门考核财务指标完成情况；财务部门考核财务基础管理工作，负责解释 个别指标调整原因；人事部门负责将考核结果与各成员企业的经营管理者的任 免、升降、奖惩以及与各成员企业的工资、奖金挂钩。考核重点应放在： （1）资产质量检查。如对超过一年未收回的经营性债权，按其金额全额扣 除考核利润；确认的无效益投资，按其金额全额扣除考核利润； （2）费用支出检查。检查交际费、差旅费、通讯费等经常性经费是否超支； （3）消费性基金检查。检查工资、奖金、福利等消费性基金是否在控制范 围。 分析的重点应放在： （1）因执行集团公司经营政策而使成员企业减少收入或增加支出的； （2）集团公司经营政策发生变化，与预算口径不可比的； （3）国家或政府政策发生重大变化导致相关企业减少收入或增加支出的； （4）发生人力不可抗拒的因素，如洪水、地震导致企业停产、半停产等。 若成员企业发生上述情况，在考核时要提供充分依据，得到有关部门确认后， 可以增加考核分值。现场考核结束后，考核结果由各成员企业签章确认。 五、会计监督与审计监督相结