作为领导应该有怎样的能力

作为领导应该有怎样的能力 目录 一、前言 市场经济体制下，有了企业，有了企业需要有能管理企业的领导，而什么 样的人才能管理企业，管理企业的人又需要什么样的才能才能管理企业呢，企 业管理者需要有什样的能力才能让被管理者信服呢？企业管理者需要有什样的 能力才能让企业步步高升呢？ 要想真正成为一名出类拔萃的领导者，必须在工作、生活各个方面具备过硬 的素质。从某种意义上说，领导者必须成为所有员工的理想楷模。这不仅是指 通常所理解的“德” ，而且也是指同样重要的“智” 。领导者的基本素质直接决 定了员工的基本素质，正所谓：“愚”将手下无强兵， “智”将手下无弱兵。领 导必须是有能力才能让公司振奋。 二、领导应该具有的思想 作为一个领导应该具有的思想，归纳起来，必须有以下十二点： 1、决策管理 企业管理的重点在于经营，经营的重点在于决策。在企业生产经营的过程 中，存在大量需要决策的问题，决策分析是各级领导者的基本技能。决策的正 确可以使企业沿着正确的方向前进，取得好的经济效益；决策的失误会给企业 带来巨大的损失，甚至导致破产。 2、时间观念 有效地利用时间，可以提高工作效率。怎样把最有效的时间，放在最能够 创造领导绩效的关键性的目标和任务上，这是一名中层领导者应该具备的一项 较为重要的技能。 3、授权的技巧 领导者本身就是在通过别人完成自己想要做的工作，那么应该如何去授权 呢？确定一个有效的管理幅度是非常重要的。所谓管理幅度，是指一名领导者 所能直接领导下级人员的数量。由于各级管理人员的经验、知识、能力有限， 因此在进行职权划分时，必须根据不同岗位的性质，确定管理幅度，以保证管 理工作的有效进行。 4、沟通的技巧 无论跟上级、同事、下属相处，还是跟客户、供应商相处，都需要灵活的 沟通的方式。可以说沟通在很大程度上影响了人际关系，影响到领导的绩效， 所以掌握沟通的技巧是非常重要的。 5、目标管理 公司的远景目标、年度规划、季度目标的制定对公司的发展是至关重要的。 大量的企业所谓的目标管理其实是在做指标管理，因为他们只关注销售和利润， 而忽略人员管理，忽略企业的文化等等，这不是真正意义上的目标管理方式。 6、绩效评估 绩效评估是对员工在工作岗位上的行为表现测量、分析、评价的过程，以 形成客观公正的人事决策。员工的工作任务完成了，领导要给他什么样的认可 呢？工作任务没有完成，领导应该给他什么样的惩罚呢？这就是绩效评估的方 式。 7、激励的技巧 领导者激励，主要是领导者的品行给企业员工带来的激励效果。企业的领 导者是员工的表率，如果领导者具有较强的能力，能给企业带来较好的经济效 益，有助于员工的价值实现，会对员工产生巨大的激励作用。 8、应变能力 面对复杂多变的经营环境，作为企业领导必须能审时度势，随机应变。对 于组织结构的变革、市场策略的更新、人员的变化和调整要应对自如，果断地 做出合乎实际的决策。 9、驾驭能力 组织和协调是驾驭能力的重要环节，为了有效地完成企业的目标，要善于 观察判断，调动所有员工的积极性，以保证企业高效地运行。 10、会议管理 作为领导者差不多有 30%50%的时间是在开会，对于怎样开会，并不是所 有的领导者都清楚。常常是会而不议，议而不决，决而不行，行而未果。其实 开会也有技巧，有必经的过程和阶段，领导者必须要懂得会前怎么准备，会中 怎么去执行，会后怎么去追踪，这是一项技术性很强的工作。对个体的领导 企 业的员工以企业为其主要的生存空间，作为领导者要时刻关心员工的需要和员 工的困难，同时要尊重知识、尊重人才，注重对人才的培养和使用，以便更好 地实现对员工个体的领导。 对团队的领导 团队的成员要学会互相信任，要坦 率真诚。作为团队的领导者只有注重加强团队的互助合作能力，注重团队中人 际关系的开发，才能更好地实现对团队的领导。 正是因为很多的中层领导者缺 乏这些基本的技能，所以缺乏工作的责任和自信。要真正培养一名合格的中层 领导者，需要用 10 年的时间，十年磨一剑。这 10 年并不是一个漫长的等待， 而是一个逐步培训的过程。在麦当劳，基本上每一个层级的领导者，都有自己 相应的课程：有幼儿园的课程、小学的课程、中学的课程，直到大学的课程， 每一名管理者、领导者，每一年都需要至少有 20 个以上的工作日去进行训练。 这种不间断的、持续的培训，使这些中层的领导者可以不断地成长。 从这个意 义上说，合格的中层领导者必须是一个有意识不断懂得培养的管理者。有很多 的企业在培养或者提升一名员工的时候，只看到这名员工相对比其他员工强一 点而提拔上来，提拔上来以后是否符合这个岗位的要求呢？是否符合这个岗位 的任职资格呢？这就不得而知了。那么相当多不合格的领导者充斥在领导岗位， 可以想象领导的绩效会有多高？ 11、追求卓越 对每一件事都要精益求精，力争做到百分之百好。要不断地完善自己，不 断地发展企业，不断地更新观念，不断地提升部属。对“不是最好”的计划， 甚至不要去读它。总之，要追求卓越。 12、信守诺言 作为一个决策者，绝不能对任何人承诺你办不到的事情。同时，要言行一 致，对自己所采取的每一个行动、所作出的每一个决定都负责到底。要以自己 的实践带动下属，培养他们的责任感。将下属必须达到的目标清楚地告诉他们， 同时引导他们客观评估自己的表现。 三、领导者的带头能力 企业管理者必须与员工打成一片，决不能搞个人崇拜。这是因为，许多员 工对企业组织内一手遮天的管理者非常反感。 爱立信公司对管理者是这样定义的：管理者=业务经营者+运营管理者+能力 开发者。爱立信强调，管理者应当在人力资源管理中发挥中坚作用。管理者首 先必须关注并倾情于业务工作，必须投入从计划、执行、回顾到改进的管理循 环之中，必须不断开发下属及本人的能力。同时，管理者也必须着力培育和塑 造良好的团队气氛，以提高组织的有效性。为防止公司由于各部原因出现管理 断层和管理层缺位，爱立信非常重视管理规划工作。他们通过员工能力评估系 统选拔出管理者的候选队伍，并有组织地进行培训与开发，对确认合格的人员 大胆加以任命，使其在管理工作中得到足够的锻炼与培养。 毫无疑问，埋头苦干是一种良好的品质。但作为管理者，仅仅如此还远远 不够。成功的管理者应当是一个“领头羊”的角色，他们的价值就是把一群人 带动起来。 四、领导者人格的魅力 关于人格魅力，以下几点也往往被大多数经理人认为是至关重要的： 做遵守制度的典范是身教的重要内容。作为一个领导者，决不能凌驾于制 度之上。如果领导者能自觉地遵守制度，员工就不会轻易地违反制度。如果领 导者自己不遵守制度，下级就会步步效法。 口是心非是管理的大忌。作为领导者，言行一致、直言不讳更能得到员工 的尊敬与信赖。很多时候，言行不一会严重影响你的管理成效。如果一个人犯 了错误，你却拐弯抹角地说些不着边际的话，甚至毫无原则地表扬他，就会使 犯错误的人摸不着头脑。言行不一的人在任何场合都会受到鄙视，这个道理是 不言而喻的。 优秀的领导应该尽量赞赏下属的才干与成就，要尽可能地把荣誉让给下级， 把自己摆在后面，这样下级就会为你尽心竭力。如果自己的虚荣心太强，处处 压抑下级，就必然引起下级的普遍反感。 一个人只要工作就不可能不犯错误，关键在于能否承认错误和改正错误。 领导者勇于承认错误，知错就改，那他就是非常了不起的人。事实上，敢于承 认错误、改正错误的人一定会受到人们的尊敬。 五、领导信任的威力 信任可以产生一种力量，这个道理谁都知道。然而，在许多企业里，信任 危机已经是一个非常普遍的问题。因此，反复强调信任的作用对人的管理大有 裨益。作为一个经营者，应该大胆地相信信任所产生的巨大威力。在一个企业 里，如果员工时时受到怀疑、处处受到监视，那么，他们是根本不可能为公司 尽心竭力的。 道格拉斯麦格雷戈曾经说过：“一旦知道对方不会精心地或偶然地、有意 识地或无意识地不公正利用我，我就可以完全放心地将我的处境、我的地位与 我的尊严置于这个小组中，我就可以把我的关系、我的工作、我的职业、我的 生活置于对方的手中。这就是良性循环的开始。 ” 在经营失败的案例中，我们经常发现，有的领导者直接下命令给基层。事 实证明，这种做法会严重挫伤基层单位领导人的积极性。研究人力资源管理的 专家指出，假如你有什么事，要通过各级负责人，而不能越权布置工作。如果 你叫某人负责某项工作，千万不要在与他商量之前就作出决定，或直接对他的 下属下命令。如果你必须否定他的意见，你也要首先征求他的意见。不然，你 就会使他有职无权，把本应属于他分内的工作完全落在自己肩上了。不要花太 多的时间帮助下面的部门负责人办事，你这样做并不是在帮助他，反而会妨害 和干预他们的工作。因此，不干涉下属的工作，