2县支行行长作为农业银行基层行负总责的

县支行行长作为农业银行基层行负总责的“一把手” ，肩负着上级的重托和员工的期望，面 临的工作千头万绪、纷繁复杂，同时，承受着来自各方面的巨大压力和严峻挑战，其工作 强度、难度可想而知，个中滋味非身临其境不能体会。然而，既然组织和员工信任我们， 将我们推上了这个舞台，我们就要不辱使命、不负重托，竭尽全力、竭尽所能、义无反顾 地履职尽责，干好各项工作。对于新时期怎样当好县支行行长，我个人认为主要有四点， 即：团结班子、带好队伍、争创业绩、防控风险。 一、团结班子 个人的力量终归是有限的，当好县支行行长首先要当好“班长” ，要充分发挥党委班子的集 体领导力量。 一是作为“班长”要带好头，起好标杆作用。古人有曰：“其身正，不令而行；其身不正， 虽令不从。 ”因此，当“班长”的无论在工作、学习、生活方面，都要严格要求自己，敢于 喊出“向我看齐”的口号，要求班子成员做到的，自己首先做到；要求班长成员不做的， 自己首先不做，只有这样，才能树立“班长”的威信，充分发挥标杆示范作用。 二是坚持民主集中制领导。民主集中制作为党的根本组织原则和领导制度，也是班子集体 领导的生命力所在。能否很好地坚持民主集中制，关键在“一把手” 。因此，作为“班长” 要加强自身修养和民主作风建设，不独断专行，不“个人说了算” ，不搞“家长制” 、 “一言 堂” 。重大事项必须由党委决议，非重大事项也要先和班子成员通气。同时，坚持民主集中 制，必须正确处理“民主与集中、班长与委员、多数与少数、集体领导与个人分工负责” 的关系。在方向问题、原则问题、大是大非的问题上， “班长”必须拿出主见、毫不含糊， 不搞“人云亦云” ，不盲目从众随大流。 三是妥善处理正副职关系。要充分尊重副职，对副职要平等相处，做到“以理服人、以情 感人、以德正人” ，不要处处以领导者自居，更不能“以权压人、以势欺人” 。虚心听取副 职的工作建议，鼓励副职多对全行工作分析思考、建言献策。要放手让副职大胆工作，培 养其独挡一面的工作能力。对副职在工作中取得的成绩充分肯定，对副职在工作中的失误 善意地提出批评意见。当副职在工作中遇到困难时，要多给其鼓励和支持，认真帮助其分 析、解决问题。要勇于承担责任、直面困难和矛盾，不把该自己承担的责任、该自己处理 的问题和矛盾推卸给副职。要一视同仁，不搞亲疏远近，协调好副职与副职之间的关系， 使正副职之间、副职与副职之间，都能做到坦诚相待、团结共事。 二、带好队伍 一支好的队伍是成就我们事业的基础，作为县支行行长，必须要带好自己的“兵” ，要努力 培养一支“政治上信得过、业务上过得硬、工作上拉得出、风险上靠得住”的现代金融队 伍。 一是加强教育培训，全面提高员工素质。不得不承认，目前基层农行的员工素质参差不齐， 离股份制的要求相差甚远，但我们不能把员工看成包袱，而是要树立“员工是农业银行最 大的财富”这样的工作理念，通过持续的教育培训，全面提高现有员工队伍的整体素质。 鼓励员工自学。要多引导和鼓励员工参加各种学历、职称、资格等方面的考试。组织集中 培训学习。充分利用聘请专家授课、远程视频教学、现场观摩演练、业务竞赛比武等形式， 从认识理念、知识技能等方面对员工进行全方位培训提高。学以致用。要根据员工掌握知 识的情况，合理调整员工工作岗位，使其所学知识能有用武之地，从而激发员工更大的学 习热情。 二是科学用人，最大限度激发员工队伍活力。发挥老同志的作用。目前，基层农行员工队 伍年龄结构普遍偏大，这些老同志大多文化程度不高、不会操作电脑、不熟悉新业务。然 而， “尺有所长，寸有所短”我们要充分看到这部分员工的优势，他们工作责任心、原则性 强，同时工作经验、人脉资源丰富，只要我们合理利用，做到“不嫌弃、不闲弃” ，他们在 业务营销、不良资产清收、协调行内行外关系、后勤保障方面，发挥的作用丝毫不会比年 轻人差。激发年轻员工的工作激情。以我在基层工作的了解，大量年轻员工由于业务熟悉、 年富力强，大多工作在基层第一线。然而，由于用工、用人体制的原因，这些年轻员工得 到的职业提升机会相当少，不是他们工作表现不好，而是他们一旦走了，具体工作就没人 做了，况且，各个位置都安排得满满的，要提升也无处安放他们。这样的后果是，优秀年 轻员工要么被埋没浪费、要么另觅高枝，要么丧失信心、不思进取。我认为要激发年轻员 工的工作活力，必须按干部年轻化的要求不拘一格选拔人才，要做到干部“能上能下” ，让 干部队伍正常合理流动，改革“论资排辈” 、 “铁交椅” 、 “能上不能下”等不符合股份制要 求的用人机制弊端。 三是妥善处理涉及员工切身利益的问题。利益问题是员工最关心、最敏感、最现实的问题， 也是容易引发基层行各种矛盾的症结所在。要妥善处理涉及员工的利益问题，必须做好以 下几个方面的工作。首先，打破分配上的平均主义。要按照“多劳多得” 、 “干得好得的多” 的分配原则，建立与营销业绩、工作质量、创造效益等直接挂钩的考核分配体系，奖勤罚 懒，奖优罚劣。其次，综合协调、适当平衡。由于农业银行刚刚完成股份制改造，许多以 前留下的矛盾和问题还没有得到根本解决，因此，收入分配制度改革不可能一步到位，只 能循序渐进，进行必要的协调和平衡，否则，容易引发新的矛盾、产生新的问题，进而破 坏和谐稳定的改革发展局面。最后，作为行长，要廉洁自律，并严格要求班子成员和各级 领导干部，决不做有损员工利益、侵害员工利益的事。要在政策允许范围内，最大限度地 保护好员工的既得利益、最大限度地增加员工收入、最大限度地改善员工待遇。 四是关爱员工，构建和谐农行。关心困难员工。作为一行之长，要在员工遇到困难时第一 时间出现在员工面前，给与员工力所能及的关心和帮助。关心困难员工要建立长效机制， 不能搞“前热后冷”和“节日效应” 。关心困难员工要从根本上解决给员工造成困难的根源 问题。融洽干群关系。作为行长，要经常深入基层与员工交心谈心，要通过行长信箱、行 长接待日等畅通与员工的沟通渠道。要妥善处理干群矛盾，早做工作，将矛盾纠纷化解在 萌芽状态。及时解决影响员工工作、生活的实际问题。按照“员工利益无小事、基层工作 无小事”的原则，不论工作再忙、费用再紧、困难再大，也要想方设法解决影响基层员工 工作、生活方面的实际问题。加强工会工作，发挥工会组织职能，通过工会活动，凝聚人 心、鼓舞士气、建设具有农业银行特色的现代企业文化。 三、争创业绩 “发展是第一要务” 。如果不能把业务发展上去，就不是一名合格的行长。要当好行长，就 必须要争创优异业绩。 一是制定长远业务发展规划。 “不谋全局者不足以谋一域，不谋一世者不足以谋一时” 。作 为行长，必须对工作全盘考虑和长远打算。当一名县支行行长，不能只想到自己任期内的 工作目标，还要制定出所在县支行的长远发展奋斗目标，从长计议，减少业务发展上的短 视、短期行为。 二是努力提高自身业务素质。要当好县支行行长，不仅要熟悉经济金融领域，还要知晓政 治、法律等方方面面；不仅要熟悉本县的情况，还要了解全市、全省、全国乃至全世界的 经济金融形势和走向；不仅要熟悉所在行的全部情况，还要掌握所在县党政、同业、企业 等各种情况。只有在这样的基础上，才能站得更高、想得更深、看得更远。因此，要不断 加强学习和调研，重点要掌握宏观经济形势、县情、行情以及新政策、新业务、新制度、 新产品。 三是积极营销，做大做强各项业务。作为县支行行长，就是所在县支行的“首席客户经理” ， 工作不仅要运筹帷幄，更需要冲锋陷阵、身体力行。在营销工作中，作为行长，要带领客 户经理分析市场、捕捉信息、制定方案、展开营销。特别是在大客户营销时，要发挥自己 掌握的资源优势，亲自参与营销。要从转变营销观念、充实营销力量、匹配营销资源等多 方面加强全行营销工作，要改 “等客上门” 、 “坐堂经营”的服务模式为“上门揽客” 、 “送货上门”的营销模式，以强有 力的营销确保各项业务的加快发展，确保在农业银行激烈的同业竞争市场立于不败之地。 四、防控风险 风险防控是县支行行长的最大责任，如果不能有效防控风险，将使其他工作付之东流，因 此，要当好县支行行长，必须抓紧抓实风险防控工作。 一是树立风险防控意识。当行长的首先要时刻绷紧风险防控这根弦，要认识到风险无时无 处不在，要认识到风险一旦失控将会带来严重的危害和不可估量的损失，要认识到如果风 险防控工作没做好就是自己的最大失职。只有这样，才会强化自己的风险防控意识，进而 高度重视风险防控工作。同时，要加强干部员工的风险意识教育，将风险防控工作压力传 导到每一名干部员工，引起全行干部员工的高度重视和自觉参与，从而形成工作合力。 二是建立健全各项制度。风险防控工作中，制度最具有根本性和长期性，因此，要很好的 防控风险，就必须要有一套严密有效的制度防控体系。要梳理现有规章制度，根据业务发 展和风险防控工作的需要，不断对其整合、修订、完善。要根据业务发展的新特点和风险 防控的新要求，及时建立各项新制度，使其涵盖银行工作的各种新风险。 三是逗硬查处问题隐患。制度的生命力在于执行。因此，要加大制度执行检查力度，及时 发现和纠正各类违规、违制行为。作为行长，除了认真落实上级行规定的检查要求和检查 内容外，还要加大检查的频次和力度。要创新检查方式，通过检查真正发现和控制问题发 生。要通过定期不定期的各类风险排查，发现风险隐患，及时化解，防范于未然。对检查 发现问题的有关责任人要逗硬查处，绝