2011年度人员流动分析报告

2011 年度 XX 公司人员流动分析报告 目 录 一、概述 1.1 人员流动分析报告的目的 1.2 概念与意义 1.2.1 人员离职率 1.2.2 人员新进率 1.2.3 人员流动率 二、公司总体人员流动分析 三、公司人员离职与司龄的分析 四、人员流动组织结构分析 4.1 人员离职组织结构分析 4.2 人员新进组织结构分析 五、员工流动背后的问题诊断 5.1 招聘环节的问题 5.2 公司管理者的问题 5.3 工作设计或岗位设计的问题 5.4 薪酬政策与奖罚政策的问题 5.5 企业文化的问题 5.6 用人、育人、留人的问题 六、尾声 一、概述 1.1 人员流动分析报告的目的 通过对 2011 年度人员流动分析，采取公司和职能部门作为两条分析主线，采用离职率、 新进率、流动率三个分析指标，从月度、年度、司龄三个维度进行分析，全方位的分析员工 流动情况，深入发掘企业在日常管理中所存在的问题，并将此作为 2011 年度的人力资源工 作策略的重要参考依据，也为企业的长远发展排除隐患。 1.2 概念与意义 1.2.1 人员离职率 【定义】 离职率是指在统计周期范围内，离职总人数与累计在册人数的比例。其中离职人员包括 辞职、自行离职、公司辞退、合同到期不再续签（即终止合同）的所有人员；累计在册人数 是指在统计周期范围内曾经在册的员工的总数，它等于期初员工数量加上周期内新进员工数 量，也等于期末员工数量与周期内离职人员之和。 【公式】 离职率=离职总人数/累计在册人数的比例100% 【意义】 离职率是企业用以衡量企业内部人力资源流动状况的一个重要指标，通过对离职率的考 察，可以了解企业对员工的吸引和满意情况。离职率过高，一般表明企业的员工情绪较为波 动、劳资关系存在较严重的矛盾，企业的凝聚力下降，它可导致人力资源成本增加（含直接 成本和间接成本）、组织的效率下降。但并不是说员工的离职率越低越好，在市场竞争中， 保持一定的员工流动，可以使企业利用优胜劣汰的人才竞争制度，保持企业的活力和创新意 识。 1.2.2 人员新进率 【定义】 人员新进率是指在统计周期范围内，入职总人数与累计在册人数的比例。 【公式】 新进率=入职总人数/累计在册人数的比例100% 【意义】 新进率是企业用以衡量企业内部人力资源活力的一个指标，在企业发展的不同阶段，应 有适当的新进比率以优化内部人员整体素质。该指标往往与人力资源策略和离职率一起综合 分析。 1.2.3 人员流动率 【定义】 流动率是指统计周期内企业流动人数（包括流入人数和流出人数）与累计在册人数的比 例。该指标是考察企业组织与员工队伍是否稳定的重要指标。 【公式】 流动率=（流入人数流出人数）/累计在册人数 【意义】 流入人数指调入和新进人数，流出人数指退休、内退、调出、辞职、辞退和合同到期不 再续签人数。由于人力资源流动直接影响到组织的稳定和员工的工作情绪，必须加以严格控 制。若流动率过大，一般表明人事不稳定，劳资关系存在较严重的问题，而且导致企业生产 效率低，以及增加企业挑选，培训新进人员的成本。若流动率过小，又不利于企业的新陈代 谢，保持企业的活力。但一般一线员工的流动率可以大一些，事务性工作人员的流动率要小 一些为好。 二、公司总体人员流动分析 根据公司自 2011 年 1 月至 2011 年 12 月期间公司总体月度各项人力数据（见表 1）统 计显示，2011 年度公司员工离职人数为 212 人，录用人数为 212 人，月均在职人数为 121 人。 公司月度人力统计数据 人数/月度 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一 十二 合计 均值 期初人数 116 104 106 136 129 129 129 125 115 120 119 118 - 121 录用人数 4 20 56 11 23 17 32 11 11 3 17 7 212 - 离职人数 16 18 26 18 23 17 36 21 6 4 18 9 212 - 期末人数 104 106 136 129 129 129 125 115 120 119 118 116 - 121 表 1 图 1 图 2 图 3 2011 年度公司人员流动月度各项数据分析，从公司月度人员流动各项指标（见图 1）显 示，公司月平均离职率为 12.4%，月平均新进率为 12.1%，月平均流动率为 24.5%。其中， 流动率在三月达到峰值为 50.6%，七月次之为 42.3%，在十月达到谷值为 5.7%；离职率在七 月达到峰值为 22.4%，在十月达到谷值为 3.3%；新进率在三月达到峰值为 34.6%，在十月达 到谷值为 2.4%。 从公司月度人员流动数据（见图 2）显示，公司月平均离职人数为 18 人，月平均入职 人数为 18 人，月平均流动人数为 36 人。其中净流入人数（即入职人数-离职人数）在三月 达到峰值为 30 人，在一月达到谷值为净流出 12 人，八月次之为净流出 10 人；离职人数在 七月达到峰值为 36 人，在十月达到谷值为 4 人；入职人数在三月达到峰值为 56 人，在十月 达到谷值为 3 人，1 月次之为 4 人。 从公司人员月度平均在职人数（见图 3）显示，公司月平均在职人数为 121 人。其中， 在四月达到峰值为 133 人，在二月达到谷值为 105 人。 【分析】 公司全年的人员配置基本处于一个不饱和的状态，其一，是因为外界环境造成人员配置 无法满足生产需求；其二，是公司内部产量的上升，对产能需求带来的用工需求；其三，是 公司各部门因人员差异、公司环境、部门负责人等因素，使得部分部门人员流动频繁，全年 流动总人数（即全年流入与流出人数之和）达 424 人，而一直处于一个需求状态；其四，有 一定技术要求的岗位，在人力资源市场的供需不平衡，造成长期缺岗现象。因此，最终使公 司感觉到人员供需无法得到满足。 2011 年度人员的入职人数（见图 1，图 2）相对较多的月份是二、三、五、七月份，入 职人数都在 20 人以上，三月更是达到了 56 人之多，离职人数除九、十、十二月，其他 9 个 月离职人数都在 15 人以上，其中三、五、七、八月更是每月离职在 20 人以上。从净流入人 数的角度结合公司月度在职人数（见图 3）观察，第一、四季度，人员比较紧张，一季度是 由于处于年前年后阶段，人员流动率尽管不高，但是在本身就人员紧张的情况下，对公司生 产却造成很大影响，而四季度是因为年底入职人数急剧下降，并且离职人员很多会选择年后 工作而导致，而四、五、六、七月尽管流动率很高，但是流入和流出相对稳定，使得人员在 整体配置上也相对稳定，但是如此高的流动率，对于企业长期稳定发展来说，是非常不利的。 三、公司人员离职与司龄的分析 图 4 图 5 图 6 离职人员从月度平均司龄（见图 4）统计显示，全年二月和十二月的离职人员的平均司 龄在半年以上，十二月平均司龄更是达到 1 年，三月平均司龄最小为一个月，其他月份的平 均司龄保持在 4 个月上下的水平。 全年离职人员的司龄分布（见图 5，图 6）统计显示，离职主要集中在司龄为 3 个月以 内的人员，占比总离职人数的 62%，1 年以上司龄的离职人员相对较少，但也达到了 21 人， 占比 10%。 【分析】 公司离职人员主要集中在入职后 3 个月内，未满试用期的员工占绝大多数，其中入职后 1 个月的最多，有 89 人，占到总离职人数的 42%，在三月，达到了一个离职的次高峰，平均 司龄却是全年最低，说明新员工离职现象在三月非常突出，一方面是因为年后二月和三月招 募了大批的生产一线员工，另一方面这个群体在这个时候也是流动最为活跃的时期，都会在 这个阶段选择适合自己的企业工作。十二月的离职人员平均司龄是全年最高为 1 年，二月次 之为 8 个月，各项数据表明，在这两个月离职人员尽管不多，但是基本都是 1 年以上的人员 为主，而且呈现一个 1 年上下司龄的和 2 年以上司龄的自愿离职的人员中大部分选择在年前 离职，二月离职人员司龄较高的还有一个因素是年后机械部钣金组调整计件单价而导致了一 批老员工的离职。 可见，从司龄的角度分析，一个员工在进入企业后试用期里最容易出现波动，因为他在 加入公司前有一个期望，进入公司以后可能会感到现实与他的期望具有一定的差距，或者他 对企业管理模式或工作不适应，在这种情况下，人容易变得浮躁，外界稍有刺激或内部突遇 不顺，员工会容易离职。从时间点上分析，在新年前后是员工比较容易出现离职的时间段， 一方面是因为他自身家庭因素导致其离职，明年不再回宁波，另一方面这个时间员工最容易 受到外界影响，而选择跳槽，比如其朋友介绍，其他企业的表象待遇比本企业稍优等。 四、人员流动组织结构分析 4.1 人员离职组织结构分析 图 7 图 8 图 9 人员离职从组织结构（见图 7，图 8，图 9）统计分析，生产部门的离职率较高，电气 部和传感器部尤为突出，均超过 70%；服务部门由于受到仓库管理员的频繁变动，是导致年 度离职率较高的主要原因。 从离职人数上看，生产部门居前，依次是传感器部、机械部和电气部，分别是 52 人、 51 人和 45 人，总装调试也达到 39 人，此四个部门（组）占全年离职总人数的 88.2%。 【分析】 生产部门的高离职率一方面是生产部门主要是由一个高流动性的一线员工组成；另一方 面根据离职原因分析，各部的员工主要离职原因又有所不同，电气部员工离职的主要原因是 对上级主管的管理方式不适应，占该部离职人数的 86.5%，传感器部员工离职的主要原因是 对上级主管的管理方式不适应和对薪酬的不满意，占该部离职人数的 88.5%，机械部员工离 职的主要原因是对岗位不适应，占该部离职人数的 68.2%，总装调试组员工离职的主要原因 是对岗位不适应和对薪酬不满意，占该组离职人数的 78.6%；再一个方面，宁波地区的人力 资源供给远远低于需求，是造成人员频繁离职的主要外界因素。 从相关数据统计与人力资源实践过程中发现，人员离职在组织结构上一般具有马太效应， 公司人员流动性大的部门（组）往往都比较集中，并且都是高离职率的部门，高离职率一般 都集中在几个时间段内进行。由于高离职率的部门（组）负责人对最初个别人员的离职没有 正确的处理，而导致部门（组）内部的其他人员也随之离职，进而形成局部性的集体离职， 非常容易形成从众效应。高离职率的部门（组）负责人，需要对本部（组）存在的问题进行 深入剖析，并解决，把流动率控制在一个合理的范畴内。 4.2 人员新进组织结构分析 图 10 图 11 图 12 人员新进从组织结构（见图 10，图 11，图 12）统计分析，员工新进率电气部最高为 84.2%，总装调试次之为 79.6%，其他各部也保持在较高水平。 从新进人数上观察，生产各部是新进员工的主要流入部门，即电气部、机械部、传感器 部、调试总装，分别是 48 人、48 人、46 人和 43 人，此四个部门（组）占全年新进人数的 87.3%。 【分析】 由于 2011 年新年前的一线员工的流动，再加上一线员工的高流动率的属性，以至于生 产各部需要大量的新进员工。结合人员离职组织结构统计，电气部、总装调试组和服务部门 较年初人员有所增加，机械部、传感器部、品质部较年初人员有所下降。 五、员工流动背后的问题诊断 通过对公司员工流动的分析，发现公司在管理过程中存在的一些问题。 5.1 招聘环节的问题 公司在招聘环节存在的问题，很容易引起后续的一系列问题。目前人事行政部的招聘工 作是根据两方面进行开展，一方面是公司对可能预计到产能提升而增加人员编制，另一方面 是根据人员离职而补充。由于公司目前处在发展阶段，另外宁波地区人力资源市场存在一个 摩擦性的供求关系，人事行政部的招聘工作相对较为被动，在招聘的过程中，人事行政部通 常会遇到用人部门的人员需求往往会超过人事行政部预期或实际的配置数额，或由于某些部 门、岗位流动性较大而一个较长的时期内一直处于招聘状态，最终导致招聘过程中对应聘人 员的素质、年龄、学历、期望值、求职动机的考察不足。 5.2 公司管理者的问题 公司的部分中层、基层管理人员的管理能力和用人技术上有所欠缺，在维持团队正常运 作的控制能力表现不足。部分离职的员工并非是对公司不满意而离职，而是对主管不满意而 离职。 5.3 工作设计或岗位设计的问题 公司的部分工作或岗位设计存在着一定程度上的不合理性，不过这也是企业在发展过程 中所必然存在的现象，目前主要的矛盾在于同工不同酬（即对公司具有相对一样的价值却得 到不一样的薪酬）；部分岗位工作因为过于简单或单调，并且薪酬较低；部分岗位尽管高薪 酬，但劳动强度较大或压力较大等。 5.4 薪酬政策与奖罚政策的问题 公司的薪酬政策方面，由于员工对薪酬的认识与企业的薪酬政策存在一定程度的理解上 的差异，特别是对绩效考核工资部分的矛盾尤为突出，部分员工站在本位的角度单方面的认 为绩效考核是公司扣工资的一种手段，进而影响其他人有如此的想法，再者由于绩效工资同 时受到公司销售业绩的影响，部分员工也较难接受；公司的奖罚政策方面，主要集中在以下 几个问题，其一，由于管理者在奖罚的过程中缺乏原则性而导致公平性的缺失，在矛盾出现 的时候没有作及时的相关工作进行调整，其二，公司的管理者普遍缺乏对下属的鼓励和赞许， 在这种情况下，一个小惩罚也容易使员工丧失工作激情。 5.5 企业文化的问题 公司目前缺乏一个具有企业价值取向和指导的企业氛围，缺乏一个给员工有归属感的环 境，正因如此，何以谈希望员工在企业有归属感，再者个别老员工对新员工灌输一些负面信 息，使新员工感觉不适。 5.6 用人、育人、留人的问题 留人工作需要以合理的用人、正确的育人为基础。目前，我们一般是在员工提出辞职或 人员发生非正常性流动的时候，才找其谈话试图留人，那时的工作就相对被动，这个时候即 使留下了人，如果后续依然没有用人和育人工作，在短时间内，依然会提出辞职。因此，我 们应重视了解现有的员工，并且各位管理者非常有必要将沟通计划纳入自己的日常工作，并 且有效的贯彻与执行，在现有员工中给予关怀与重视，切实了解每位下属员工的情况，必要 的时候应向公司反映，给予必要的帮助。我们只有给员工创造一个家的环境，他们才会有家 的归属感，最终使员工留在公司不是因为企业薪酬，而是感情承诺。 六、尾声 2008 年全球金融危机以后，在全球经济复苏，以及国内各项经济刺激政策的大背