jit准时生产方式-无库存生产方式与准时生产制管理教材(ppt 78页)

无库存生产方式与准时生产制 精益生产 (Lean Production) 第九章 先进制造技术 1 主要内容 无库存生产方式与准时生产制、推动式与 拉动式生产系统、看板管理与精细生产、先进制 造技术 重点与难点 推动式与拉动式生产系统 学习方法 案例分析讨论 第九章 准时生产制与精细 生产 2 第一节 无库存生产方式与准时生 产制 一 无库存生产方式 无库存生产方式是一种理想的生产方式，是一 个新概念，日本丰田汽车公司推行的准时生产制就 是无库存生产方式。 (一 ) 无库存生产方式的出发点 不断消除浪费，进行永无休止的改进。 3 20世纪初，从福特汽车公司创立第一条流水线以来 ， 大规模的生产流水线 一直是现代生产的特征。 大规模生产方式是以 标准化、大批量生产 来降低生 产成本、提高生产效率的。由于流水生产高效率和低成本的 作用，推动社会生产和经济的快速发展。 但第二次世界大战以后，市场供需关系发生了质的 变化，供过于求的市场呈现竞争激烈化、 需求个性化 、企业 经营环境复杂化，大批量、单一品种的生产方式已不能适应 市场需要。 JIT的产生背景 4 1960年代开始，以丰田（ TOYOTO） 为代表的日本汽车制造业通过实施 JIT生产 模式，以低成本、高质量的突出优势迅速占 领美国汽车市场，引发了美日之间长达十年 的汽车贸易战。 JIT 因其 经营效率极限 化 被美国学者赞誉为 “精益生产 ”，并对人类 的生产革命产生了长远影响。 提要 5 Traditional Method (Push) Seller Driven Modern Method (Pull) Customer Driven Selling PriceProfit =Cost + (SELLER) Selling Price - Cost = PROFIT (MARKET) NEED TO REDUCE COST 6 如何降低成本？如何降低成本？ 彻底排除浪费彻底排除浪费 7 工 厂 常 见 的 等待浪费 搬运浪费 不良浪费 动作浪费 加工浪费 库存浪费 制造过多（过早）浪费 8 大 浪 费 缺货损失 企业常见的八种浪费 七种浪费七种浪费 8 等 浪 费 待 等待不创造价值 常见的等待现象： 物料供应或前工序能力不足造 成待料 设备故障造成生产停滞 质量问题造成停工 型号切换造成生产停顿 造成等待的常见原因： 生产线能力不平衡 计划不合理 设备维护不到位 物料供应不及时 9 搬 浪 移 动 费 时 费 力 搬运过程中的放置、堆积、移动 、整理等都造成浪费。 费运 空间、时间 、人力和工具浪费 10 浪 费 不 良 不良造成额外成本 常见的不良现象： 材料损失 设备折旧 人工损失 能源损失 价格损失 订单损失 信誉损失 11 浪 费 多余动作 增加强度降低效率 常见的 12种浪费动作： 两手空闲 单手空闲 作业动作停止 动作幅度过大 左右手交换 步行多 动作 转身角度大 移动中变换动作 未掌握作业技巧 伸背动作 弯腰动作 重复 /不必要动 作 12 过剩的加工造成浪费 常见的加工浪费： 加工余量 过高的精度 不必要的加工 过剩加工造成的浪费 ： 设备折旧 人工损失 辅助材料损失 能源消耗 浪 费 加工 13 浪 费 库存造成额外成本 常见的库存： 原材料、零部件 半成品 成品 在制品 辅助材料 在途品 库存 库存的危害： 额外的搬运储存成本 造成空间浪费 资金占用（利息及回报 损失） 物料价值衰减 造成呆料废料 造成先进先出作业困难 掩盖问题，造成假象 14 浪 费 违背 JIT原则 制造过多 /过早 制造过多 /过早造成浪费： 造成在库 计划外 /提早消耗 有变成滞留在库的风险 降低应对变化的能力 15 损 失 缺货造成机会损失 由于各种浪费消耗了企 业资源，降低了经营效率， 反过来制约企业的订单履行 ，造成缺货损失： 紧急订单造成额外成 本 延迟订单造成额外成本 订单取消造成利润损失 客户流失造成市场机会损 失 货缺 16 生产管理的实质 0 -1 +1 增加价值 提高产品和服务的附加价值 消除浪费 最大限度地减少不增值劳动 创造性的管理活动 封闭性的管理活动 17 假效率与真效率 10个人 1天 生产 100件产品 10个人 1天 生产 120件产品 8个人 1天 生产 100件产品 例：市场需求 100件 /天 假效率 真效率 18 假效率 真效率 固定的人员 生产出仅需的产品 生产出更多的产品 最少的人员 能力提升是效率的基础。 但效率建立在有效需求的基础 上，以 【 是否创造利润 】 为标 准； 19 假效率 真效率 【 效率建立在有效需求的基础上 】 能力提升是效率提升的基础。但有时能力提升 会造成效率提升的假象。 管理者的责任就是在能力提升的基础上，将假 效率转化成真效率。 所以， “省人化 ”是效率的关键。 省人化的两种形式： 正式工 + 季节工 / 临时工（变动用工） 固定人员 + 公用人员（弹性作业人员） 能力 提升 20 个别效率 整体效率 所以，有必要将奖励个别效率的企业行为 转变为奖励整体效率，如：计件工资以完成品 （而非半成品）为标准， 实行团队计件 。 还应该以提高整体效率为目标，改善生产 线的布局，如：将水平布置和离岛式布置调整 为流线式布置，这样有利于团队协作。 专业化作业有利于提高个别效率，不少企 业因此实行计件工资。 但是，效率追求的重点应该是关注 【 整体 效率 】 ，这对企业才有创造利润的实际意义。 21 (二 ) 无库存生产方式的哲理 通过减少库存来暴露管理中各种问 题，进行永无休止的改进。生产过程中原 材料、在制品、产成品等各种库存是管理 中各种矛盾和缺陷的集中表现，只有不断 降低库存，不断暴露问题、解决问题，就 能使管理水平不断提高，从而提高生产的 经济性。（见后图） 22 高水位（库存）掩盖了石头（问题）高水位（库存）掩盖了石头（问题） 多多 品品 种种 化化 产产 品品 缺缺 陷陷 设备设备故障故障 交交 货货 延延 迟迟 能能 力力 差差 计计 划划 变变 更更 水位（库存）降低，石头（问题）露出水位（库存）降低，石头（问题）露出 23 二 准时生产制（ JIT） 准时生产制的产生 准时生产制的基本理念 准时生产制的 构造体系 准时生产制的特征 24 准时生产制的产生 日本汽车工业的崛起 福特汽车：单品种大批量 增加批量降低成本 丰田汽车 : 多品种小批量 彻底消除浪费 降低成本 25 准时生产制的基本理念 在需要的时候，按需要的量，生产所需要 的产品。 其核心是追求一种无库存的生产系统。 * 湖南大学机械与汽车工程学院 范叶email:fy_ 获取利润获取利润 降低成本降低成本 彻底排除浪费彻底排除浪费 弹性作业人数弹性作业人数适时适量适时适量 质量保证质量保证 生产批量极生产批量极 小化小化 Just In Time (JIT) 少人化少人化 “自动化自动化 ” 设备布设备布 置置 多面手多面手 生产同步生产同步 化化 生产均衡化生产均衡化 标准作业标准作业 目视控制目视控制 准准 时时 生生 产产 制制 的的 构构 造造 体体 系系 后工序领后工序领 取取 现场改善现场改善 缩短作业更缩短作业更 换时间换时间 看板方式看板方式 27 （ 1）质量保证 “自动化 ”的 含义融入生产组织中的两种机制 （ 1）设备运行机制：）设备运行机制： 使设备或生产线能够自使设备或生产线能够自 动检测不良产品，一旦发动检测不良产品，一旦发 现异常或不良产品即自动现异常或不良产品即自动 停止。停止。 （ 2）管理机制：）管理机制： 生产第一线的设备操作生产第一线的设备操作 工人发现产品或设备问题工人发现产品或设备问题 时有权自行停止生产。时有权自行停止生产。 28 （ 2）弹性作业人数 “少 人化 ” 根据生产量的变动，弹性增减 各生产线的人数； 尽量用较少的人力完成较多的 工作。 29 如何实现弹性配置作业人 数？ 独特的设备布置 U型布置 “多面手 ” “标准作业 ”的制定和组合 入口入口 出口出口 7 6 10 9 81 54 3 2 30 布局设计 : U型布局 31 布局设计： U型布局 不正确的布局： 鸟笼型布局 32 布局设计： U型布局 不正确的布局： 鸟笼型布局 各个生产点生产的半成品库存或者中间库存将会大大增加 。 结果会导致各个工位的生产将会很难平衡，同时半成品将 无法连续平滑地通过各道不同的生产工序。 各个工位将难以同步进行生产。 因此，产品完成的提前期将显著增加。 33 布局设计： U型布局 不正确的布局 孤岛型布局 34 布局设计： U型布局 不正确的布局： 孤岛型布局 丰田公司抵制一切孤岛类型的布局，因为这会带来 以下不利结果： 当整个工厂处于这种布局时，工人们将被迫彼此 隔离，这样就不能互相帮助。同时也很难获得不同 工序间的总体生产平衡。不同工序间将产生不必要 的库存。在孤岛之间也不能够进行相互的生产调济 。 35 布局设计： U型布局 不正确的布局： 线型布局 36 布局设计： U型布局 不正确的布局： 线型布局 问题之一是当需求发生变化时，这种布局不能在工 人间重新调整有关的操作任务。 另外一个问题是每一条流水线间都将是彼此独立的 。 37 弹性作业人数 “少人化 ” 实现方法： “多面手 ” 38 布局设计： U型布局 混合 U型流水线 39 布局设计： U型布局 混合 U型流水线 可实现少人化的目的 40 布局设计： U型布局 混合 U型流水线 当需求下降时，就要给出一个新的布局方案 41 （ 3）适时适量 Just In Time (JIT) “只在必要的时候，按必要 的量，生产必要的产品 ”（ Just In Time）。 42 如何实现适时适量生产？如何实现适时适量生产？ 推动生产系统推动生产系统 拉动生产系统拉动生产系统 看板控制方式看板控制方式 43 生产计划生产计划 工序工序 A 工序工序 B 工序工序 C 看板看板 看板看板 完成完成 拉动生产系统拉动生产系统 生产计划生产计划 工序工序 A 工序工序 B 工序工序 C 库存库存 库存库存 完成完成 推动生产系统推动生产系统 44 JIT and Demand- Pull Customer Supplier Supplier Supplier Supplier Final Assembly Fabric Fabric Fabric Fabric Subass Subass Call (Kanban) & Pull Call (Kanban) & Pull Call (Kanban) & Pull 45 装配线装配线 零件加工零件加工 取货看板取货看板 生产看板生产看板 存放位置存放位置 看板运行示意图看板运行示意图 46 拉动生产系统拉动生产系统 47 如何实现准时制生产？如何实现准时制生产？ (看板看板 ) 看板看板 48 看板系统和准时制生产 什么是看板 ? 看板通常是一张放在矩形塑料封套中的卡片。 主要使用两种类型的看板：取货看板和生产指示看 板。 49 工序 1 零 件 箱 零 件 箱 工序 2 零件 箱 零 件 箱 工序 3 原材料 供应商 顾客取货 看板 生产 看板 零 件 箱 取货 看板 生产 看板 看板管理的运行方式 50 Bin Part A Bin Part AMachine Center Assembly Line Material Flow Card (signal) Flow withdrawal kanban production kanban Minimizing Waste: Kanban Control System 51 看板系统和准时制生产 什么是看板 ? 取货看板上的内容指明零部件的种类和数量，这是 下一道工序向前一道工序所要求获得的。 52 看板系统和准时制生产 什么是看板 ? 生产指示看板的主要内容指明某一道工序必须生产 的产品类型和数量。 53 看板系统和准时制生产 什么是看板 ? 当向供应商（零件或者原材料供应商，或者外协） 提出取货信息时，就会使用到供应商看板（也称为外协看 板） 54 看板系统和准时制生产 如何使用不同类型的看板 55 看板系统和准时制生产 如何使用不同类型的看板 56 看板系统与 MRP的比较 从根据一个月内的需求变化来调整生产的角度看，物料需 求计划和看板系统的目标都是为了实现准时制生产模式。 从时间单位看，看板系统的时间单位是一天，而常用的 MRP时间单位至少必须是一周。 在面对短期生产问题，尤其是生产的平滑非常困难时， MRP更加合适一些。 57 看板系统与 MRP的比较 主生产计划（ MPS)对于 MRP非常重要。在看板系统中， 整体计划不必严格对应于生产。 在一个 MRP系统中，每个生产计划周期末或者单位时间末 ，都要做一下对比，来比较一下计划目标和实际业绩的出 入。而看板系统就不需要这方面的比较。 58 看板系统与 MRP的比较 不管怎样，看板系统和 MRP是可以协调应用的。 MRP系 统给出主生产计划后，就可以在每一个时间段内，把看板 系统作为一个生产分派工作来应用。 59 质量管理哲理 停止流水线的方法： 一般来讲，当异常情况发生时，有两种方法来停 止生产线： n 依赖于人的判断 n 通过自动化装置 60 质量管理哲理 停止流水线的方法： 生产线停止的因果关系 61 质量管理哲理 停止流水线的方法 在美国，一般认为不能信任生产线上的工人，他们可能会为了逃避 工作而将生产线停下来。 在日本，情况正好相反。工人们都有很高的责任感，很多情况下他 们会宁可进入到下一道工序的工位去完成他们的操作，而不愿意让 整条生产线停下来。也就是说：如果工人们无法在他们的工位范围 内完成作业时，他们也会不顾管理人员的指示，而强迫自己完成有 关工作。 。 62 第二节 精益生产 (Lean Production) 精益生产是对传统的 “ 大规模生产方式 ” 提出的挑战，精，即 不投入多余的生产要素，实行准时生产； 益，即所有经营作业都要有 效益。 63 一、精益生产的起源 （一）手工生产方式 （二）大量生产方式的兴起 （三）从大量生产到精益生产 64 三种生产方式的比较 生 产 方式 项 目 手工生 产 方式 大量生 产 方式 精益生 产 方式 产 品特点 完全按 顾 客要求 标 准化、品种 单一 品种 规 格多 样 化，系列化 加工 设备 和工 艺 装 备 通用，灵活，便 宜 专 用，高效，昂 贵 柔性高，效率高 分工与工作内容 粗略，丰富多 样 细 致， 简单 ，重复 较 粗，多技能， 丰富 操作工人 懂 设计 制造具有高操作技 艺 不需 专门 技能 多技能 库 存水平 高 高 低 制造成本 高 低 更低 产 品 质 量 低 高 更高 权 力与 责 任分配 分散 集中 分散 65 大量生产方式 精益生 产方式 所需人力资源 1 1/2 在制品库存 1 1/10 工厂占用面积 1 1/2 成品库存 1 1/4 产品质量 1 3 精益生产方式与大量生产方式的比较精益生产方式与大量生产方式的比较 66 二、精益生产的主要内容 （一）精益生产体系结构 67 （二）精益生产的目标（二）精益生产的目标 八个零浪费八个零浪费 1）零切换（）零切换（ 转换品种，组装换机）转换品种，组装换机） 2） 零搬运零搬运 3） 零库存零库存 4） 零浪费（生产率低）零浪费（生产率低） 5） 零故障（设备故障）零故障（设备故障） 6）零停滞）零停滞 (交货推迟交货推迟 ) 7）零不良）零不良 8）零灾害（）零灾害（ 安全安全 ) 68 (三）精益生产的主要内容 1、连续改进的基本思想 贵 在 “连续 ”、 全员参与。任何一个组织，在任何 环境下，都有改进的余地。 2、改进的对象 产品与服务质量，工作效率，业务流程，作业现场 . 3、分析与改进的工具 从 “6S”开始做起 69 生产现场管理 “6S” 整理 （ SEIRI）（ Settle） 整顿 （ SEITON）（ Straighten） 清扫 （ SEISO）（ Scaveng