公司中层管理者培训设计方案

公司中层管理者培训设计方案 （一）、培训需求分析 （ 1）组织分析 1、 组织目标分析 1987 年任正非投资 元人民币在深圳创立的华为， 24 年后，华为已成全球第二大电信设备商， 2011 年，它将挑战 310 亿美元。 回想 1994 年他说的一句话， “10 年后，世界通信行业三分天下 ,华为将占其一。 ”现在看来好像已近理想目标。华为 去 10 年，华为做到全球第二大设备商，现在需要考虑的是下一个十年。 郑甫江表示，过去半年华为应该说在中国手机市场已经进入前三了。上半年零售就超过 800 万台，全年有望突破 2000 万，这都是来源于第三方的数据显示。 “应该说，我们在今年通过千人智能机盈利，树造了我们智能手机非常领先地位，这是发生的变化。 ”郑甫江也表示，华为的品牌知名度还是有待于进一步提升的，这与其市场定位是不匹配，华为品牌还是局限在网络设备，系统设备这一块，华为正在转身，在消费品领域也能够创造辉煌，加大投资。 2010 年 12 月 华为向全球发布云计算全球战略，计划实现客户数据中心、计算和存储资源共享，提升各行业工作效率，让人们像用电一样使用信息通信应用。 华为云计算战略包括了三个方面：构建云计算平台，促进资源共享、效率 提升和节能环保；推动业务与应用云化，促进各个行业应用向云计算迁移；开放合作，构筑共赢生态链。华为也已经建立了大规模的数据中心，将向企业与个人用户出售其云计算解决方案。 华为不仅在企业经营领域取得了巨大发展，而且形成了强有力的企业文化。因为华为人深知，资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。在企业物质资源十分有限的情况下，只有靠文化资源，靠精神和文化的力量，才能战胜困难，获得发展。在公司内部极力提倡一种“狼性文化”，意在教导员工要像狼一样嗅觉敏锐，勇猛拼搏，团结互助。也正是因为华为有着这么一种企业文 化，公司才能 在激烈的国际市场上不断开疆拓土，屡创佳绩。 为了实现华为新阶段的远大目标，作为华为人就更要不断提高自身的素质以适应华为迅速发展壮大的的需求 2、环境分析 华为的最大竞争对手就是美国的通信巨头思科公司。思科系统公司，是互联网解决方案的领先提供者，其设备和软件产品主要用于连接计算机网络系统。两家企业在通信行业竞争激烈，为此双方曾爆发过知识产权纠纷。在 2003 年，思科公司正式对华为提出了诉讼，声称华为侵犯了思科的知识产权。 思科、华为专利侵权案进展一览表 从开始到结束，整整一年半的时间，华为与思科的专 利侵权案划上了句号。 2003 年 1 月 23 日，思科正式起诉中国华为公司及华为美国分公司，要求停止侵犯思科知识产权。 2003 年 1 月 24 日，华为公司回应，一贯尊重他人知识产权，并注重保护自己的知识产权。 2003 年 2 月 7 日，华为公司宣布停止部分被指侵权产品在美国市场上的销售。 2003 年 3 月 14 日，思科拒绝对华为公司涉嫌窃取其商业机密研发类似产品进行进一步刑事调查。 2003 年 3 月 18 日，华为一名前雇员周一在递交联邦法庭的文件中声称，华为抄袭思科，连瑕疵都一样。 2003 年 3 月 19 日，华为否认剽窃思科的知识产权，并指控思科出于垄断市场的目的诋毁该公司的形象。 2003 年 3 月 20 日，华为公司与美国 3司联合宣布，双方将组建合资企业，华为 司。 2003 年 3 月 25 日， 3司 华为作证，称华为没有侵权行为。 2003 年 3 月 26 日，思科坚持要求美国地方法院下令禁售华为产品。 2003 年 4 月 14 日，华为回应思科指责，声称早已采取有效步骤从美国市场上撤回了那些产品。 2003 年 6月 7 日，美地方法院判华为停止使用有争议的代码，但认为思科没足够证据证明华为抄袭。 2003 年 6 月 10 日，思科、华为互不相让，分别称将继续寻求法律手段解决和保护公司正常权益。 2003 年 6 月 11 日， 3求法官裁决与华为合资生产产品没有侵权。 在华为和思科的知识产权案件最终和平解决时，华为也在极力寻找与其他跨国公司合作的机会，以扩大华为产品在国际市场的份额。 2004 年华为与西门子成立合资企业，针对中国市场开发动通信技术。华为赢得中国电信的国家骨干网优化合同。 2005 华为与英国 司签署了互助商品代销协议。根据该协议及初期达成的谅解备忘录，两家公司互相销售对方的部分产品。同年，华为技术有限公司成为澳大利亚运营商 作商，提供支持高速数据、语音（包括 音业务）、视频广播和商业服务的 入设备。 2006 摩托罗拉和华为 合研发中心在沪成立。华为与 3成针对 竞购。美国移动运营商 择华为建设 3G 网络，该 G 网络将覆盖美国加利福尼亚州、爱达荷州、内华达州等重要地区。 2007 华为与赛门铁克合作成立合资公司，开发存储和安全产品与解决方案。 与 作成立合资公司，提供海缆端到端网络解决方案。 在 2007 年底成为欧洲所有顶级运营商的合作伙伴 。 被沃达丰授予“ 2007 杰出表现奖”，是唯一获此奖项的电信网络解决方案供应商。 华为公司长期致力于研发投入，持续构建产品和解决方案的竞争优势。公司 87000 名员工中的 43%从事研发工作，截至 2009年 12 月底，华为累计申请专利 42,543 件。在 3础专利中，华为占 7%，居全球第五。华为在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了 20 个研究所。我们还与领先运营商成立20 多个联合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功。 2003 年 10 月 1 日，两公司达成初步协议，同意在独立专家完成审核的过程中中止诉讼，暂停 6 个月。 2004 年 4 月 6 日，思科向美地方法院提交申请，请求法院继续延期审理该公司同华为的专利纠纷 6个月。 2004 年 7 月 28 日，思科与华为最终达成和解，法院终止思科对华为的诉讼，全部解决了该起专利争议。 华为公司的 析矩阵： 优势： 本土市场，是土生土长的民族企业，因此华为公司在中国具有无可比拟的地域优势。 以相对于其它竞争者而言，华为产品有着巨大的成本优势。 劣势： 以尽管华为在技术研发上投入了巨大人力、物力，但是华为的产品相对于思科的产品而言还是缺少了技术上的优势。 机遇： 国社会对于网络通信的需求也越来越大。中国市场对于华为将是一个不可多得的良机。 挑战： 与现今网络通信巨头思 科之间的竞争将会越发激烈。何如面对思科的强劲挑战，是摆在华为公司面前的一道难题。 （ 2）需求分析 1、 中层管理人员培训需求调查问卷 各位领导： 您好，作为公司的中层管理者是中坚力量，为了对中层管理人员的培训更具有针对性和实用性，满足企业当前和预期的发展需求，切实帮助您更好地做好今后的工作，人力资源部组织了本次中层管理人员培训需求调查 您的意见不仅有助于实现您对培训的需求，也会促进公司培训体系的改进与提高，更重要的是您的积极参与将有助于公司培训的顺利实施，因此真诚希望诸位能认真填写调查问卷。谢谢您的 配合！ 问卷填写说明： 提高培训针对性，强化培训效果，制定中层培训计划，特 附上本调查问卷，请予以协助。您的信息、意见及建议将得到充分的尊重，我们将对您提供的信息严格保密。请客观、如实填写，并于 2012年 月 日前填妥发送至人力资源部，以便整理统计。 选择框内直接划“”，可多选，如需补充或进一步描述的，请写在后面。 第一部分 基本信息 填写人姓名： 填表日期： 在本公司工作年限： 所属事业部： 部 门： 现任 职务： 在加入本公司以前工作的公司性质： 国有企业 外商独资企业 合资企业 私营企业 第二部分 培训认同度 1、 您认为公司对培训工作的重视程度如何： 非常重视 比较重视 一般 不够重视 很 不重视 2、 您认为，培训对于提升您的工作绩效、促进个人职业发展能否起到实际帮助作用，您是否愿意参加培训： 非常有帮助，希望多组织各种培训 有较大帮助，乐意参加 多少有点帮助，会去听听 有帮助，但是没有时间参加 基本没有什么帮助，不会参加 3、 您认为自己对于企业培训需求的迫切程度如何： 非常迫切 比较迫切 有一些培训需求，不是那么紧迫 无所谓，可有可无 没有培训需求 4、 关于以下培训理念，您比较认同哪些选 项（可同时选择三项以内）： 培训很重要，公司逐步发展壮大，应该逐步发展和完善培训体系，帮助员工成长，吸引和留住人才。 作为销售型公司，业绩最重要，培训对员工而言是一种负担，会占用到员工拜访客户的时间、休息时间。 以公司业务特点而言，外部讲师不了解公司的经营状况与业务特点，培训也不 会有什么效果。 基本上，公司招聘来的员工都是有经验的熟手，已经符合公司的要求，不需要花大成本去进行培训。 主要依靠公司内部的培训力量就够了，让经验丰富的员工或经理来担任讲师，他们熟悉公司的情况。 培训的费用 和成本较高，员工的流失会给企业带来损失。 其他看法： 5、 目前您所接受的公司培训在数量上您认为怎么样： 绰绰有余 足够 还可以 不够 非常不够 6、 您认为，本部门内部关于产品知识、行业和市场信息、岗位工作技能的培训、讨论、分享 是否充分： 非常充分 充分 还可以 不够充分 基本没有分享 7、 您目前的学习状态是： 经常主动学习，有计划地持续进行 偶尔会主动学习，但没有计划性，不能坚持 有学习的念头或打算，但没有时间 有工作需要的时候才会针对需要学习 很少有学习的念头 8、 最近两年参加过的培训有哪些，效果如何，请列举（包括公司培训、部门培训、个人深造、参加外部培训班等）： 第三部分 培训的组织和安排 1、 鉴于 公司的业务特点，您认为最有效的培训方法是什么 ? 请选出您认为最有效的 3种： 邀请外部讲师到公司进行集中讲授 安排受训人员到外部培训机构接受系统训练 拓展训练 由公司内部有经验的人员进行讲授 部门内部组织经验交流与分享讨论 建立网络学习平台 培训时间 培训项目 授课方式 培训效果 光碟、视频等声像资料学习 建立公司图书库，供借阅 其他： 2、 您认为，最有效的课堂教学方法是什么 ? 请选出您认为最有效的 3 种： 课堂讲授 案例分析 模拟及角色扮演 音像多媒体 游戏竞赛 研讨会 其他： 3、 您认为，以下哪个因素对于公司培训工作的开展效果影响最大： 领导的重视程度 员工的培训参与意识 培训方式与手段 培训时间的安排和时长 培训组织与服务 培训内容的实用性 培训讲师 的授课水平 培训效果的跟进 4、 您认为，过去一年内举办的培训课程哪些地方有待改进： 培训内容理论程度应深化 培训内容实用程度应加强 提高讲师水平 培训组织服务更完善 培训形式应多样化 培训次数太少，可适当增加 培训应少而精 培训时间安排更合理 其他： 5、 公司在安排培训时，您倾向于选择哪种类型的讲师： 实战派知名企业专家，有标杆企业经验 学院派知名教授学者，理论功底深厚，知识渊博 职业培训师，丰富的授课技巧和经验 咨询公司高级顾问，丰富的项目经验 本职位优秀员工，对公司业务很了解 其他： 6、 以下讲师授课风格及特点，您比较看重哪一点？ 理论性强，具有系统性及条理性 实战性强，丰富的案例辅助 知识渊博，引经据典，娓娓道来 授课形式多样，互动参与性强 语言风趣幽默，气氛活跃 激情澎湃，有感染力和号召力 其他： 7、 您认为，对于某一次课程来讲，多长的时间您比较能接受： 2时 7 小时（ 1 天） 14 小时（ 2 天） 14 小时以上 无所谓，看课程需要来定 其他： 8、 您认为培训时间安排在什么时候比较合适： 上班期间，如周五下午 2 工作日下班后 2时 周末 1 天 双休日 2 天 无所谓，看课程需要来定 其他： 9、 您希望的或者所能接受的培训的频率是怎样的： 每周一次 半月一次 每 月一次 两月一次 每季度一次 半年一次 每年一次 其他： 10、 您希望的培训地点是： 公司培训教室 /会议室 公司外专业培训教室 酒店多功能厅 /会议室 无所谓 其他： 第四部分 具体培训需求信息 下列培训课程中哪些课程对您胜任当前的工作或对您个人的发展最重要 ?请勾选其中您认为最重要的几门课程。 领导力提升 组织管理 通用管理技能 战略管理 法律类 统计与审计 项目管理 人力资源管理 财务管理 行政文秘类 个人职业发展类 专业技能类 其它（请说明）： _ 请圈出其中您认为最重要的几门课程。 综合管理类： 激励技巧 授权技巧 沟通技巧 时间管理 绩效管理 团队建设 如何主持有效的会议 现代企业规范化管理整体解决方案 执行力 领导与教练技术 如何打造高绩效团队 管理流程设计与管理流程再造、其它 (请说明 )： _ 企业战略管理 管理经济学 人力资源管理 管理学 公司理论与实务 公司理财 企业国际化经营 市场营销 现代企业组织设计 其它 (请说明 )： _ 战略类： 企业发展战略设计与实施要务 企业如何培育、提升核心竞争力 企业战略规划 战略管理创新与执行 其它 (请说明 )： _ 生产管理类： 改善生产管理的利器 5 生产主管职业化训练教程、 生产问题的分析与解决方法 六西格玛在中国企业的实施：质量与流程能力的双重提升、 精益生产之 全面质量管理 物料管理与库存控制教程 生产一线成本管控教程 交货期管理与操作实务 如何彻底排除现场七大浪费如何当好车间主任 车间主任管理技能训练教程、其他，请说明 个 人职业发展类： 中国式管理：如何从管理走向领导 管理思维 工作计划与时间管理 个人绩效管理 从专业人才走向管理 管理者如何提升语言表达艺术 问题分析与决策教程 走向成功 如何提升情商与智商 自我激励与压力管理 有效沟通技巧 现代职业人士必备技能训练教程 高效会议管理技巧 提升领导能力的五种技术 其它 (请 说明 )： _ 3、您所在部门最需要在哪些方面有所提高？ 观念 知识 技能 态度 其他 4、请列举出您认为对部门业务发展最有帮助的培训课程 5、您在日常管理工作中有哪些经 常遇到的问题使您感到困惑并希望通过培训或讨论来提出解决方案 ?请您选择 12个描述出来。 6、您对后续培训工作开展（如培训体系、课程实施、培训费用、培训流程等方面）有何建议？ 三、人员分析 （一）人力资源经理人员分析 熟悉人力资源的六大模块（人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理）；熟悉国家法律法规，具有相应法律、企业管理、经济方面的理论知识；对各项劳动法规政策及办理程序非常熟悉，具有丰富的实际操作经验； 能够 掌握组织行为学、各部门运作、行业背景知识，能够独立解 决比较复杂的人事管理实际问题，具有较强的计划、组织、协调能力、人际交往能力、沟通与表达能力等，能熟练使用办公软件。 有较好的 人际理解与沟通能力 ， 善于制造机会去接触和了解他人，把握别人的态度、兴趣、观点和行为方式等，理解他人思想和行为背后的原因，判断周围环境对他人产生的影响，并且能够通过倾听与观察预测他人的反应； 了解组织中正式的权力结构、运转方式、主要人物的职权范围，掌握组织中非正式的结构及组织的氛围和文化，知道组织中真正的关键角色及组织中的运作和决策模式，并且能了解组织内部的人际矛盾和 政治斗争，具备在复杂的组织结构和政治生态中判断人们之间相互依赖、合作或斗争等微妙关系的能力； 有一定的影响力， 能够有针对性地根据对方的兴趣、需要和利益确定并调整沟通方式与策略，巧妙地采用多种方式影响他人； 为人正直、作风正派，具备良好的仪表、谈吐及气质。 （二）财务经理人员分析 精通财务报表的分析和编制，熟悉财务计划的制定，运营资金的监控；熟悉各项会计实务工作；掌握计算机的操作和财务软件的应用。 具有全面的财务专业知识、账务处理及财务管理经验；精通国家财税法律规范，具备优秀的职业判断能力和丰富 的财会项目分析处理经验；擅长资本运作，有证券融资以及兼并收购的实际 经验和综合投融资方案设计能力，并有多次投融资成功经验；谙熟国际和国内会计准则以及相关的财务、税务、审计法规、政策；从事过兼并、重组、上市等相关项目的具体实施；良好的口头及书面表达能力。 有强烈的责任心；仔细认真的个人特征；为人正直、作风严谨；具备良好的纪律性、团队合作以及开拓创新精神 （ 3）销售经理人员分析 精通公司产品知识，熟悉营销、管理相关知识。 掌握先进的营销方法，对市场战略规划、市场开拓、市场管理、终端维护及品牌建设方面有深入研究与实 践经验；精通国内服装品牌运作流程，对代理式及直营式营销管理模式有丰富的操作经验和独到见解；具有敏锐的市场感知、把握市场动态和市场方向的能力，对市场信息有独到的分析判断能力； 具备目标绩效管理、过程控制、发展合作、冲突管理等方面的知识与实践技巧。 有丰富的市场营销策划经验，能够识别、确定潜在的商业合作伙伴，熟悉行业市场发展现状；具有优秀的营销技巧，较强的市场策划能力和运作能力； 熟悉现代管理模式，熟练运用各种激励措施 具有较强的管理能力、判断和决策能力、人际沟通协调能力、计划与执行能力； 具备优秀的领导能力、团 队管理能力，良好的协调、沟通能力和和把握全局的能力；具备优秀的语言表达和演讲能力；具有强烈的责任心、事业心，具备独立解决问题的能力；具有很强的抗压能力，敢于接受新挑战； （四）生产部门经理人员分析 熟悉工厂的生产运作和管理，拥有丰富的生产管理、成本控制、质量管理、物流管理方面的经验； 熟悉生产工艺和生产规范，熟悉生产管理制度并能制定适合的相关制度，擅长人员管理； 熟悉所在行业的生产过程，熟悉原材料的供应渠道； 应熟悉国家相关法律法规和公司规章制度 ， 熟悉 量管理 ， 熟悉工程、设备、安全 知识 ， 熟悉化工工艺的基本知识 。综合协调能力强 ， 熟悉各部门的业务流程和规范 。 思维敏锐，具备良好的人际沟通能力和综合组织能力、开拓创新的能力，能领导部属切实有效地开展工作。 具有较强的管理能力和超前意识 ， 较强的组织能力、协调和交际能力 ， 较强的口头和书面表达能力 ， 系统掌握管理知识技能；熟练操作办公软件；具备较强的口头及书面沟通能力和商务洽谈能力 。 优秀的领导能力、判断与决策能力、计划与执行能力、沟通能力、谈判能力；能承受较大的工作压力，能够带领团队，较好的团队合作精神。 工作作风严谨 ， 有较强的事业心和高 度的责任感 。 积极主动、灵活应变、认真负责；具有较强的管理能力和影响力； (4）培训需求分析结果 分析内容 员工现有状况 组织需求 权重比 例 是否需要培训 根据培训需求各个部分的分析与总结，确定出培训的内容主要包括以下几个部分： 战略计划 能力 具有长远目光，但有时缺乏与企业战略的结合。 能准确预测公司未来环境和发展并制定长远战略。 15% 是 决策应变 能力 能够独立拿主意、作决断、定方向，但有时优柔挂断，准确性有待提高。 能够进行 准确的预测和 准确的决断 。 10% 是 分析判断 能力 具有较强的分析能力，但判断依据过于情绪化。 将问题系统地组织起来，对事物的各个方面和不同 特征进行系统地比较 。 15% 是 沟通社交 能力 社交广泛，内部沟通良好，缺乏一定的科学方法。 善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作 10% 是 组织协调 能力 基本具备，但组织内部员工需要更好的协调和发展。 根据工作任务，对资源进行分配，同时控制、激励 和 协调 群体 活动过程，使之相互融合，从而实现 组织目标 10% 是 有效激励能力 能够及时正确地激励员工，提高员工积极性，但方法过于老套，没有新颖。 有效提升员工队伍凝聚力、向心力和整体战斗力的激励行为 10% 是 团队建设能力 团队建设能力强，局限于部门团队的建设，缺乏全局建设思想。 有效提升员工的凝聚力，加强员工间的合作与配合，使团队 士气高涨。 10% 是 工作态度 具有品行诚实，言行规矩，平易近人 品德廉洁，言行诚信，立场坚定，足为楷模 10% 否 责 任感 具有责任心，能达成任务，可交付工作。 有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作 10% 否 1、让中层管理人员明确自己的角色，组建和谐高效的团队，管理好与上下级间的沟通，激励员工绩效的提高。 2、 通过培训使高层管理人员掌握经营环境的变化、行业发展趋势以及进行决策的程序和方法，提高洞察能力、思维 能力、决策能力、领导能力，以确保决策人正确地履行职责。 （二） 培训开发项目设计 （ 1） 培训背景 对于企业来说，中层管理者无疑是企业兴衰的中间力量，是企业目标的具体执行者，在企业中起着承上启下的作用，现在，本公司不断扩大，近期中层管理人员进行调整，很多人是从业务骨干直接走上管理岗位，靠摸索来积累管理经验，也会由于缺乏基本的管理知识而造成失误，给公司带来时间、金钱和机会流失的代价。有些人对管理知识的掌握，通常也是点，缺乏系统的管理知识网，同时，因为刚调整到心的岗位， 对自己的角色转换也缺乏认识，团队建设与管理也缺乏专业管理技巧。 （ 2） 培训目的与目标 目的：让中层管理人员明确自己的角色，组建和谐高效的团队，管理好与上下级间的沟通，激励员工绩效的提高。 目标：通过培训，管理者明确自己的角色定位，掌握团队建设的管理技巧，并且学会绩效考核知识。 足需求、突出重点、立足当前、讲求实用、考虑长远、提升素质”的基本原则。 足各级管理者的工作需要。通过培训使高层管理人员掌握经营环境的变化、行业发展趋势以及进行决策的程序和方法，提高洞察 能力、思维能力、决策能力、领导能力，以确保决策人正确地履行职责。 过提高员工的岗位技能，员工增加工作信心，并且有动力在工作岗位上应用这一技能，从而促进部门目标的完成。 习文化”。形成一种公司学习的氛围，保持公司的持续发展。 （ 3） 培训制度 1、员工必须按培训通知上注明的时间准时到场参加培训。如确需请假，需经部门经理同意，并最少提前半天，将有部门经理签字的请假单交至培训主管处，否则按旷工处理。 2、参加培训期间，不得在现场接听电话或处理培训会课题以外的 事情，须将手机或呼机设置为静音状态。违者将在全公司通告批评。 3、如未经请假没有听完全场培训的，一经发现即按旷工处理。 4、在两场培训间隔之后，或在一场培训中场休息之后没有准时进场参加者，按迟到处理。 5、培训结束后，进行培训测试，结果及上述一切表现会与季度考核挂钩 （ 4） 培训内容 企业文化培训：课前进行一个本企业文化培训，让员工对公司现状有所了解情况下，有足够的信心和动力与公司一同前进与提升，提升员工的培训动力。 项目名称：了解企业文化、提高员工积极性 课程名称：华为文化与狼性营销： 华为经营理念 华为业务模式 华为营销手段： 151工程 培训原因：为了避免员工对培训怀有抵触心理，有消极心理，进行企业文化宣讲，将企业的优秀文化再次让员工了解，提高员工培训的积极性 课程时间： 1小时 目标学员：中层管理人员 前期准备：培训者：准备企业优秀文化、经典事件 课程内容 教师角色 学员角色 华为文化与狼性营销 宣讲 聆听 经营理念 总经理 业务模式 营销手段： 151工程 休息 时间安排 5月 14 日 08:005 08:450 项目名称：如何进行角色定位及团队建设管理 课程名称：角色定位 中层管理者错误的角色定位 中层管理者的职责与三种境界 团队建设 团队建设方法与技巧 培训原因： 调整后的中层管理人员，有很多管理学知识的漏洞，甚至， 自己的角色定位错误。对于中层管理者的职责，以及所带领的团队的建设管理技巧等新调整人员需要一个系统的培训。 课程时间： 5小时 20 分 课程目的： 目标学员：中层管理者 前期准备：培训者：熟悉中层管理者角色定位及团队管理方法，准备 训件事要求：座位按扇形摆放 所需资料和设备：电脑、投影仪、白板（笔）、话筒 课程内容 教师角色 学员角色 中层经理错误角色定位及如何定位 宣讲 聆听 休息 研讨：如何清晰角色定位 辅导讲解 练习 午餐、休息 中层管理者职责、三大境界 宣讲 聆听 休息 团队管理技巧 宣讲 聆听 头脑风暴：团队管理案例 宣讲 讨论 点评 讲解 聆听修正 结束 时间安排 5月 14日 09:000 10:305 10:450 11:500 13:000 13:000 13:500 14:005 14:255 15:450 （ 5） 测试题 为了衡量受训者的学习收获，需进行一下培训结果的测试。 项目名称：如何进行有效的绩效考核与绩效管理 课程名称：绩效考核与绩效管理 以战略为导向的企业 培训原因： 作为一个管理者， 必须明确企业的绩效考核与绩效管理，避免今后的绩效考核发生混乱现象，因此需要进行绩效考核与绩效管理的培训 课程时间： 6小时 课程目的： 1、 能够明确阐述绩效考核与绩效管理的重要作用 2、 掌握设定绩效考核指标基本流程 3、 能够准确表达自己在绩效考核与管理中的基本职责 目标学员：中层管理者 前期准备： 受训者：整理收集部门绩效考核与绩效管理中的问题 培训者：首席绩效考核指标设计流程，准备研讨方案 培训教室要求：座位按扇形摆放（室内） 所需资料和设备：电脑、投影仪、白板（笔）、话筒 课程内容 教师角色 学员角色 宣讲 聆听 休息 研讨如何确定 辅导 练习 点评 讲解 聆听修正 午餐休息 绩效考核与绩效管理及其结果运用 宣讲 聆听 研讨：两者的区别，结果运用 辅导 分组讨论 休息 管理人员在绩效管理中的职责 宣讲 聆听 研讨：如何成为合格的绩效管理者 辅导点评 讨论 结束 提问 回答问题 时间安排 5月 15 日 09:000 10:305 10:455 11:450 12:000 13:000 14:000 14:305 14:450 15:300 测试题目 1、 中层管理者的错误定位有哪些？ 2、 中层管理者的职责 3、 团队建设的技巧 4、 简单的做一下你所在部门的 标设计 5、 团队建设的案例分析 （ 6） 培训时间、地点、培训人员安排 培训时间 2012年 5月 14日 0 08:45 0 0 2012年 5月 15日 0 0 地点 总部第三会议室 总部第三会议室 总部第三会议室 培训人员 公司总经理 高倩 人力资源部培训专员 吴威 外聘培训师 高博 （ 7） 准备辅助性材料 培训内容资料、白纸、铅笔、橡皮、音响、话筒、饮料（根据调查受训者的喜好） （ 8） 培训教师要求 要求：灵活性强、鼓励性、幽默感、真实性、成熟性，具有控制能力，创新能力，评估能力，转换能力，创造安全的环境，沟通能力。 筛选流程：申请、试讲、 格认证、评价、续聘 /晋级 日期 : 年 月 第一部分 :受训人员费用 （ 9）预算 单位 /元 （三）培训实施 课 程名称 受训人员和时间 受训人员收入 差旅及食宿费用 资料及其他 受训人员费用总计 受训人员数量 层次和步骤 课程时数 受训人员时数 每小时工资和福利 总的收入 旅费及食宿费用 费用 受训人员费用总计 培训费用/(人 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 8 4 12 48 15 1440 9500 500 11440 课程名称 第二部分 :培训师费用 中介机构讲师 非机构讲师 旅费及食宿费 用 讲师费用合计 讲师的数量和层次 课酬 /小时 管理费用/小时 课酬与管理费用 /小时 课酬与管理费用总和/(人 讲师数量 课酬 课酬/(人 差旅及食宿费用 差旅及食宿费用 /(人 讲师费用合计 讲师费用 /(人 1 2 3 4 7 8 9 10 11 12 13 14 1 300 150 450 5400 1 12000 2000 5000 5000 22400 3750 课程名称 第三部分 :培训硬件费用 设备和家具 硬件费用合计 设备家具费用明细 设备家具 总费用 设备家具总费用 (人 硬件总费用 硬件总费用 /(人 1 2 3 4 5 4800 100 4800 100 合计 :38640 （ 1） 将培训计划书及预算形成表格上交到公司总经理、主管部门审批。（ 4月 26 日） （ 2） 通过审批过后移交给公司财务部门，预约培训所需资金。（ 4月 27日）。 （ 3） 预定公司总部第三会议室。 5月 13日下午（布置会议室），5月 14、 15日培训。（ 4月 27日） （ 4） 向公司总经理 邀请函，做培训动员讲话。（ 4 月 27日） （ 5） 通过公司内部邮箱下发电子版培训通知（ 4 月 27 日），要求回复是否能参加，如不能参加要求填写请假申请，并与 5 月 9日之前上交纸质版请假申请到人力资源部。 各中层经理： 由于近期的中层管理人员调整 ,公司人力资源部准备对本公司中层管理者进行一次有关于中层管理人员角色定位、团队管理及绩效考核与绩效管理方法的培训。 培训时间： 2012 年 5月 14日 0 0 2012 年 5月 15日 0 0 地点：总部第三会议室 届时，本公司总经理 * * *会莅临讲话，请各中层管理人员准时到达。 人力资源部 2012年 4月 27日 请假申请 部门 由于 原因不能参加公司 5月 14， 5月 15日举办的公司中层管理者培训。 望请批准。 部门领导签字： 日期： 年 月 日 （ 6） 通知培训专员根据培训计划做培训相关准备。（ 4月 30 日） （ 7） 联系外聘讲师做好培训计划准备。（ 4月 30日至 5月 1 日） （ 8） 向被培训人员下发培训需求调查表。（ 5月 2日） （ 9） 培训需求调查表回收，做调查分析（ 5 月 4日），并将调查结果传给总经理、培训专员和外聘讲师。 （ 10） 联系总经理协助写总经理讲话稿，了解培训专员和外聘专员培训内容及 5月 7日） （ 11） 印培训材料及培训后测试卷，并下发培训内容。（ 5月 8 日） （ 12） 在企业内网上发布培训通知及公司布告栏公示出席人员及培训大体内容。 (5月 8日 ) 培训需求调查表 部门 ： 姓名： 岗位： 1 您在工作中遇到哪些困惑？希望通过培训解决哪些问题（至少写出三项） 2 您认为培训于企业有哪些作用？ A 提高企业竞争力 B 增强员工对于企业的认同感、归属感 C 促进企业员工与管理者之间的沟通 D 其他 3 您认为培训对自己有什么作用？ A. 开阔视野 薪 4 目前影响培训开展的因素？ A 工作太忙，没时间培训 B 对课程不感兴趣 C 培训师照本宣科，讲的都是理论 . 5 您喜欢哪些培训方式 A 外聘讲师 B 外出学习 C 自学，读书 D 进学校深造 E 案例分析 F 看电影，做游戏 公示 由于近期的中层管理人员调整 ,公司人力资源部准备对本公司中层管理者进行一次有关于中层管理人员角色定位、团队管理及绩效考核与绩效管理方法的培训。 培训时间： 2012年 5 月 14日 0 0 2012年 5 月 15日 0 0 地点：总部第三会议室 届时，本公司 总经理 * * *会莅临讲话，请各中层管理人员准时到达。 出席名单： 人力资源部经理 孟 宏 人力资源部副经理 徐小杰 财务部经理 高小倩 财务部副经理 赵 秦 生产部经理 李 婷 生产部副经理 隋 磊 销售部经理 于 波 销售部副经理 于 泽 人力资源部 2012 年 5月 8日 （ 13） 电话联系总经理，及培训人员敲定最终出席是否出席和出席时间。根据请假条等确定出席人数及名单，制作培训签到表。提醒培训人员准备培训前期准备（ 5月 9日）。 （ 14） 定酒店，核定外聘讲师到达时间，是否需要接送等。 联系公司公关部做培训图片采集工作及新闻通讯撰写。 （ 5月 11日） （ 15） 会场布置（ 5月 13日下午） 座位图 检查空调噪音系统，临近走廊和建筑物之外的噪音 检查投影设备，音响，及试放 检查照明系统，白炽灯和弱光灯是否适合授课与 地面应铺地毯，并保持干净整洁。 检查并取消反光设备，以免影响电子屏幕和白板的清晰度 每 6英尺准备一个电源插座。 准备关门的悬挂提示牌“培训 保持安静” 制作桌牌，以促进培训人员的相互沟通 每张桌子上摆放好培训资料、白纸、铅笔、橡皮、和矿泉水 （四） 培训评估反馈 （ 1） 培训评估反馈的重要性 随着知识经济 在 20世纪末的兴起，人力资本的价值在企业中举足轻重。培训师将人力资源向人力资本转化的有效手段，它是一个有培训需求分析、培训设计、培训实施和培训效果组成的系统。对于目前的企业，前三个环节都在有效开展，但对于培训效果虽然评估方法众多，实际操作却存在评估不全面、评估技术单一、和评估与实践脱节等问题，导致此环节的开展难以见效。所以说有些分析和反馈也可能出现遗漏或不全面现象。下面是针对这一次的中层员工作的培训结果考评分析。 （ 2） 评估反馈分析 根据培训效果评估表和培训考评表模拟分析： 在这次 的考评表里我们设计了可供受训者选择封闭式问题，题目选项分别是对相关问题的“非常满意”“满意”“普通”“不满”“非常不满”。培训的内容涉及培训的各个方面，例如，课程目标是否符合我的工作和个人发展需要，课程知识是否深度适中、易于理解，课程内容是否切合实际、便于应用，培训师表达是否清楚、态度友善，培训师对培训内容是否有独特精辟见解，培训师对学员提问是否作出回答与指导，获得了适用的新知识和新理念， 整体上，你对这次课程满意程度是等五选一问题。以及一些开放性相关题目的设计。针对考评表中的 出勤情况， 学习态度和培训记录情 况，责任心，个人素质， 沟通、