第四章人力资源管理战略、规划与计划

第四章 人力资源管理战略 、规划与计划 人力资源管理的系统性、决策性、战略 性及其复杂性决定了其全部管理活动必须 具有长远的战略、明确的规划与灵活的计 划，以作为具体实施活动过程的指导和依 据。 第一节人力资源管理战略、规划 与计划 一、人力资源管理战略 人力资源管理战略的含义 人力资源管理战略是一种 职能管理战略 ，即战略性人力资源管理（ Strategic Human Resource Management,SHRM）。 人力资源战略就是企业为适应外部环境 变化的需要，和人力资源开发与管理自身发 展的需要，根据企业的经营战略而制定的人 力资源开发与管理的纲领性的长远规划。 企业经营战略与人力资源管理战略的关 系 人力资源管理战略是实施企业经营战略的重要 组成部分，是与研究与开发战略、生产战略、 财务管理战略、市场营销战略等相互配合的一 种职能战略。 企业经营战略得以有效实施的程度取决于能 够从战略角度对人力资源进行管理的水平，是 企业战略实施的有效保障 。 企业战略的层次分类 公司战略 业务战略 业务战略 业务战略 职能战略 人力资源战略 市场营销战略 生产运行战略 研究与开 发战略财务管理战略 总体战略的主要问题： CEO的思维 Corporate Strategy 公司的使命是什么？ 公司的业务领域是什么？ a.进入领域 b.退出领域 如何为诸多业务获取资金和分配资源？ 各业务之间的关系是什么？ 如何处理所有者、管理者和其他利益相关者的关 系？ 事业部战略：子公司总经理的关注 Business unit strategy 1.业务目标是什么？ 2.如何进行业务竞争？ a. 市场分析 b. 价值构成 c.主要竞争目标、财务目标、和营业目标 d. 关键成功度量 3.如何管理业务范围内的职能关系 职能战略：企业高级行政主管的任务 Functional strategy 在实现业务战略目标中该职能的作用是 什 么？ 如何将业务战略目标转换成为职能目标 ？ 如何管理职能资源？ 业绩改进的序列是什么？ 焜 企业战略与人力资源战略的匹 配 1、企业经营战略主要有： 公司战略 企业发展战略； 业务战略 基本竞争战略； 1）企业基本竞争战略 成本领先战略 企业通过 在内部加强成本控制 ，在研究开 发、生产、销售、服务和广告等领域内把成 本降低到最低限度，成为 行业中的成本领先 者 的战略。 采用成本领先战略的动因： 1.形成进入障碍 2.增强企业的讨价还价能力 3.降低替代品的威胁 4.保持领先的竞争地位 成本领先战略 关键条件 产品相对标准化 许多顾客接受的性能 最低竞争价格 *监控活动成本 要求 *建设有效的规模设施 *严格控制管理费用 *简化产品（服务） *改进产品设计 *材料节约型成本领先 *人工费用降低 *生产创新和自动化型 根据美国 财富 杂志 日公布的年 度全球企业强排 行榜，美国零售业巨头 沃尔玛公司以 亿美元的年销售 额蝉联榜首，中国石油 化工集团公司排名第 位。 美国 财富 杂志日发布年度全球企业 强 排行榜。 强 企业中： 销售额最高企业 ：美国 沃尔玛 公司，去年销售额 亿美元 利润最高企业 ：美国埃克森美孚石油公司，去年盈利 亿美元 销售额增长最快企业 ：印度塔塔钢铁公司，去年销售 额比前年增长 利润增长最快企业 ：中国人寿保险股份有限公司，去 年利润增长 美国西南航空公司达到的绩效水平和各种奖项是罕 见的：它是整个世纪年代行业内盈利能力 最强的航空公司，自年以来，公司每年都 保持盈利；它在所有的主要航空公司中，是销售收 入成长最快的公司；它获得了美国交通部颁发的 “ 三冠王 ” 称号；它在所有的主要航空公司中是运营 成本最低的公司之一，每英里座位成本大约美分 ，这一优势使它能够用低成本的票价打击竞争对手 。 西南航只拥有一种机型波音 737，公司的客机 一律不搞豪华铺张的内装修，机舱内既没有电 视也没有耳机。单一机型的做法能最大限度地 提高飞机的利用率，因为每个飞行员都可以机 动地驾驶所有飞机，此外，这样做简化了管理 ，降低了培训、维修、保养的成本。同时，西 南航将飞机大修、保养等非主业业务外包，保 持地勤人员少而精。比如，西南航的飞机降落 以后，一般只有 4个地勤人员提供飞机检修、 加油、物资补给和清洁等工作，人手 不够时驾 驶员也会帮助地勤工作。 关于客户服务。选择低价格服务的顾客一般比 较节俭，所以西南航意识到，自己的客户乘坐 飞机最重要的需求就是能实惠地从某地快速抵 达另一地。于是，公司在保证旅客最主要满意 度基础上，尽一切可能地将服务项目化繁为简 ，降低服务成本。比如，飞机上不提供正餐服 务，只提供花生与饮料。一般航空公司的空姐 都是询问： “您需要来点儿什么，果汁、茶、 咖啡还是矿泉水？ ”而西南航的空姐则是问： “ 您渴吗？ ”只有当乘客回答 “渴 ”时才会提供普通 的水。 泛亚 汽车技术中心 (Pan Asia Technical Automotive Center 简称 PATAC)成立于 1997年 6 月 12日，是一家由通用汽车和上海汽车工业 (集团 ) 总公司双方共同投资 5000万美元设立的，双方各 占 50% 的合资汽车技术与设计中心。公司位于上 海，以发展和推动中国汽车技术与设计能力为己任 。 1999年 5月，接受上海通用汽车委托，对 “赛欧 ”轿 车进行设计开发，使之成为具有强烈个性和高性能 价格比的产品。 ”赛欧 ”由上海通用引进巴西版三厢欧宝 Corsa改造而 来 现为 雪佛兰 新赛欧 2001年 6月，别克 “赛欧 “轿车正式投放市场，标志 泛亚承担的 “赛欧 “开发任务获得成功 欧宝 Corsa 赛欧 差异化战略 提供与众不同的产品和服务，满足顾客特殊的要求，来形 成竞争优势的战略。 差异化战略不是忽视成本，只是强调 此时企业的战略目标不是成本。 采用差异化战略的动因： 1.形成进入障碍 2.降低顾客的敏感程度 3.增强讨价还价的能力 4.防止替代品的威胁 差异化战略 关键条件 产品差异化 服务差异化 人事差异化 形象差异化 要求 持续的差异化来源于： 新系统、新工艺、新材料 研发能力 激励员工的学习和创新 精神 差异化变量 产品差异化战略 服务差异化战略 人事差异化战略 形象差异化 特征 工作性能 一致性 耐用性 可靠性 易修理性 设计 易使用性 送货服务 安装服务 顾客培训 咨询服务 修理服务 其他服务 能力（胜任） 言行举止（礼貌 ） 可信度（可信） 可靠性（可靠） 敏感度（反应敏 捷） 可交流性（善于 交流） 个性与形象 标志 环境 活动项目 IKEA的经营理念是 “ 提供种类繁多、美观实 用、老百姓买得起的家居用品 ” 。在欧美等 发达国家，宜家把自己定位成面向大众的家 居用品提供商。因为其物美价廉，款式新， 服务好等特点，受到广大中低收入家庭的欢 迎。 但到了中国之后，市场定位做了一定的调整，因为： 中国市场虽然广泛，但普遍消费水平低，原有的低价 家具生产厂家竞争激烈接近饱和，市场上的国外高价 家具也很少有人问津。于是宜家把目光投向了大城市 中相对比较富裕的阶层。宜家在中国的市场定位是 “ 想买高档货，而又付不起高价的白领 ” 。这种定位是 十分巧妙准确的，获得了比较好的效果，原因如下： IKEA作为全球品牌满足了中国白领人群的心理； IKEA卖场的各个角落和经营理念上都充斥异国文化； IKEA家具有顾客自己拼装，免费赠送大本宣传刊物， 自由选购等特点。 宜家家居出售的产品全部由宜家公司独立设 计，产品风格与众不同。宜家强调产品 “ 简 约、自然、清新、设计精良 ” 的独特风格； 宜家源于北欧瑞典（森林国家），其产 品风格中的 “ 简约、清新、自然 ” 亦秉承北 欧风格。大自然和家都在人们的生活中占据 了重要的位置。实际上，瑞典的家居风格完 美再现了大自然：充满了阳光和清新气息， 同时又朴实无华。 集中化战 略 把经营战略的重点放在一个特定的目标市场 上，为特定的地区或特定的购买者集团提供 特殊的产品或服务。 成本领先和差异化战略面向全行业，集中化 战略则是围绕一个特定的目标进行密集的生 产经营活动，比竞争对手提供更为有效的服 务。 集中化战 略 集中战略包含许多 市场竞争的策略 然而，机遇的存在 在于： 实施途径 产品线集中化战略 顾客集中化战略 地区集中化战略 哈雷专注打造百年摩托车品牌 1903年， William Harley和 Davidson 在密 尔沃基创建了 Harley- Davidson Motor Company 哈雷戴维森机 车公， 100多年来，它经 历了战争、经济衰退、 萧条罢工、国外竞争以 及市场变幻的重重洗礼 ，但它经受住了所有考 验。 2001年公司被 福布斯 杂志提名为 “ 年度最佳公司 ” 及 400 名最佳公司之一，并且 “ 哈雷 ” 连续跻身 于美国十大最著名品牌。近年来美国经济滑坡，消费 能力大减，哈雷的年销量却以 15.7%的比例增长， 2001年的纯利润超过 4亿美元，订单已经排到了 2005 年。 从创立之初，哈雷一直致力于在机械、外观等各方面 改进、创新，不断提高哈雷的品质，并通过开发多种 服务项目，提高品牌的附加值 。 哈雷从 1917年 7月开始为美军专门培训维修哈雷摩托 车的机械师，而到了和平时期，哈雷就转为主要培训 民用摩托车的机械师。哈雷的租赁服务不止出租一辆 摩托车，还提供头盔、雨衣、小件寄存和 24小时紧急 援助服务。在哈雷的官方网站上，还帮助消费者制定 预算和贷款计划，提供财务及保险咨询服务。 1983年创立哈雷车主俱乐部 哈雷 100周年 为了加强与客户之间的紧密沟通和互动，在 1983年， 哈雷创立了哈雷车主俱乐部，英语简称为 H.O.G，当 时的目的就是想通过这一方式，使会员之间可以更便 利地分享他们驾乘哈雷摩托车的经验与体会。随后这 一由哈雷企业赞助的机构迅速发展起来， 到 2001年， H.O.G全球各地的分部已达 1200个， 66万 个会员遍布 115个国家。无疑， H.O.G创造了一种哈雷 亚文化，将消费者、摩托车和哈雷公司连接在了一起 ，消费者追求驾驶的乐趣和自我价值的实现通过哈雷 摩托车，最终转化成为对品牌的忠诚。如今从企业主 管、银行家，到知名影星如何诺史瓦辛格、名脱口秀 主持人伙蓝诺等，均是哈雷俱乐部的成员。 2）公司战略 A 维持战略 （稳定发展战略） B 成长战略 集中生产单一产品或服务 纵向一体化 横向一体化 多元化 C 紧缩战略（防御战略） 收获战略 调整战略 放弃战略 清算战略 A-维持战略（稳定发展战略） 企业满足于过去的效益，继续寻求与过去相 同或类似的战略目标。 期望取得的成就每年按大体相同的百分数来 增长 继续以基本相同的产品或服务来满足他的顾 客 B-成长战略（发展战略） 期望取得的成就每年比往年增长更快 公司定期开发新产品、新市场、新工艺及老 产品的新用途 公司总是获得高于行业平均水平的利润率 公司不是去适应外界的变化，他们试图通过 创新和创造以前未存在的新的需求，来使外 界适应他们自己 集中生产单一产品或服务的战略 企业将绝大部分的经营活动集中于一个业 务或行业并以快于过去的增长速度来增加销 售额、利润额或市场占有率。 战略利益：规模经济 方式： 横向一体化 与处于相同行业、生产同类产品或 工艺相近的企业实现联合。 方式：购并 战略利益： 1、规模经济 2、较少竞争对手 3、较容易的生产能力扩张 保时捷大众 “联姻 ” 行业或将诞生 “巨无霸 ” 上周三（ 5月 6日），保时捷和大众达成协议 将两大集团合并！合并之后的新集团将拥有 10大品牌，成为欧洲最大的汽车集团！ 保时捷早在三年前就计划收购大众集团，之 后通过收购股份成为大众集团最大的股东， 因受金融危机影响，保时捷财务运营出现危 机，现放弃收购改为合并。 大众旗下拥有大众、奥迪、斯柯达、西亚特 、兰博基尼、宾利、布加迪、斯堪尼亚和大 众商用车 9个品牌，产品线囊括家用型车、高 级跑车、商务轿车和顶级豪华轿车，这些品 牌均独立运营。而保时捷旗下只有一个品牌 。新的集团组建后，将控制上述 10个品牌， 但各品牌尤其是保时捷品牌将继续保持原有 定位和独立性。一旦获准，合并之后的集团 将下辖保时捷和大众所有品牌，里面涉及高 端豪华车、跑车、商务车、家用车等车型， 成为欧洲最大汽车制造商。 纵向一体化 企业在两个可能的方向上扩展现有经营业 务的一种发展战略。方式：企业内部壮大； 购并 向前一体化 向后一体化 战略利益： 1.实现范围经济，降低经营成本 2.稳定供求关系，规避价格波动 3.提高差异能力，树立经营特色 *多元化战略 相关多元化战略 公司进入与现有业务在价值链上拥有战略匹配关 系的新业务。 范围经济 是指当两种或更多的经营业务在一个公司的 集中管理下运作的总成本比作为独立的业务进行运作 所发生的成本更低的经济现象。 相关多元化的范围经济来自： 技术匹配性 运营匹配性 与销售和顾客相关的匹配性 管理的匹配性 非相关多元化战略 公司增加与现有产品或服务、技术或市场 都没有直接或间接联系的大不相同的新产品 或服务 。 非相关多元化的原因： 外部 原有产品市场需求长期停滞甚至下降 所处产业集中程度高，竞争激烈 外部因素的多变形和不确定性迫使企业不仅 要考虑收益性，更要注意长期收益的稳定性 内部：企业存在潜力资源，有开拓新领域的实 力 *防御战略 目的与发展战略相反，不寻求企业规模的 扩张，而是通过调整来缩减企业的经营规模 。 1.收获战略：减少公司在某一特定领域内（战略 经营单位、产品线、特定的产品）的投资。 2.调整战略：企图扭转公司财务状况欠佳的局面 ，提高运营效率，使公司能渡过危机，情况 发生变化后在采用新的战略。 3.放弃战略：卖掉公司的一个主要部门， 可能是一个战略经营单位、生产线或事 业部 4.清算战略：通过拍卖资产或停止全部经 营业务来结束公司的存在。 2.人力资源战略的分类 1）根据美国康乃尔大学的研究，人力资 源战略可分为三种： 诱引战略 投资战略 参与战略 2）史戴斯和顿菲的研究 人力资源战略可能因企业变革的程度 不同而采取以下四种战略： 家长式战略 任务式战略 发展式战略 转型式战略 变革程度 管理方式 人力资源战略 基本稳定 指令式管理为主 家长式 循序渐进 咨询式管理为主指令式管理为辅 发展式 局部改革 指令式管理为主咨询式管理为辅 任务式 总体改革 指令式与高压式管理并用 转型式 家长式人力资源战略 主要运用于避免变革、寻求稳定的企业 集中控制人事的管理 强调程序、先例和一致性 进行组织和方法研究 硬性的内部任免制度 强调操作和督导 人力资源管理的基础是奖惩和协议 发展式人力资源战略 企业处于一个不断变化和发展的经营环境时 ，企业采用渐进变革式和发展式人力资源战 略 注重发展个人和团队 尽量从内部进行招聘 大规模的发展和培训计划 运用内在激励多于外在激励 强调企业整体文化 任务式人力资源战略 企业面对局部变革，战略的制定采取自上而 下的指令方式，战略单位在战略推行上有较 大自主权但要对本单位效益负责。 非常注重业绩和绩效管理 非常强调战略事业单位的组织文化 注重物质奖励 内部和外部招聘并重 进行正规的技能培训 转型式人力资源战略 企业已完全不能再适应经营环境而陷入危机 ，全面改革急不可待，企业只能采用高压式 和指令式管理 进行影响到整个企业和事业结构的重大变革 调整员工队伍的结构，进行必要的裁员 从外部招聘管理骨干 对管理人员进行培训，建立新的 “理念 ”和 “文 化 ” 打破传统习惯，摒弃旧的组织文化 建立适应经营环境的新的人力资源系统和机 制 3、人力资源战略与企业战略的整合 1.人力资源战略与企业竞争战略和文化战略的配合 基本经营战略 文化战略 人力资源战略 低成本低价格经营战略 官僚式企业文化 诱引战略 独创性产品经营战略 发展式企业文化 投资战略 高品质产品经营战略 家族式企业文化 参与战略 企业文化的分类 灵活性 稳定性 内向型 外向型 大家庭式企业文化 发展式企业文化 官僚式企业文化 市场式企业文化 沃尔玛：人才 “低消费 ” 在沃尔玛，很多员工都没有接受过大学教育。 “ 三个 臭皮匠，胜过一个诸葛亮 ” 。沃尔玛在成立之初并没 有很多高学历的员工，直到 20世纪 70年代以后，公司 才开始聘用受过大学教育的专业人才从事管理工作。 在此以前的员工招聘中，公司的高级主管坦言，他们 对那些有着工商管理硕士文凭或更高学历的应聘者并 没有多大的兴趣，因为沃尔玛更注重集体的力量，而 不是强调个人英雄主义。公司认为高学历者往往会强 调个人而非集体，而那些没有大学文凭的员工往往更 容易形成对公司的忠诚。 各国际公司必须在每年的 9月份与总公司的国际部 共同制定并审核年度培训计划。培训项目分为任 职培训、升职培训、转职培训、全球最佳实践交 流培训和各种专题培训。培训又分为不同的层次 ，有在岗技术培训，如怎样使用机器设备、如何 调配材料；有专业知识培训，如外国语言培训、 电脑培训；有企业文化培训，全面灌输沃尔玛的 经营理念。更重要的是沃尔玛根据不同员工的潜 能对管理人员进行领导艺术和管理技能培训，这 些人将成为沃尔玛的中坚力量。 沃尔玛非常注重提高分店经理的业务能力， 并且在做法上别具一格。沃尔玛的最高管理 层不是直接指导他们怎样做生意，而是让分 店经理们从市场、从其他分店学习这门功课 。例如，沃尔玛的先进情报信息系统，为分 店经理提供了有关顾客行为的详细资料。此 外，沃尔玛还投资购置专机，定期载送各分 店经理飞往公司总部，参加有关市场趋势及 商品采购的研讨会。后来，又装置了卫星通 讯系统，总部经常召开电话会议 ， 2.人力资源战略与企业发展战略的配合 集中式单一产品发展战略与家长式人力资 源战略的配合。 纵向整合式发展战略与任务式人力资源战 略的配合。 多元化发展战略与发展式人力资源战略的 配合。 海尔创立至今，各阶段的公司战略是什么 、竞争战略是什么，与其相匹配的人力资 源管理战略是什么？ 二、人力资源规划 什么是企业人力资源规划？ 人力资源规划是根据组织的人力资源战略目标 ，在分析组织人力资源状况的基础上，科学预测组织 在未来环境变化中的人力资源的供给与需求状况，制 定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确 保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，保证组 织和个人获得长远利益。 人力资源规划中被进一步细化的部分，即为人力 资源计划。即 企业战略 人力资源管理战略 人力资 源规划 人力资源计划 人力资源规划的程序 人力资源规划的内容 人力资源规划包括： 总体规划 和 专项业务计划 总体规划： 是有关计划期内人力资源开发利用 的总目标、总政策、实施步骤及总体预算 的安排。 专项业务计划： 人员补充计划、人员使用计划、提 升计划、培训计划、薪资计划、退休计划 、劳资关系计划。 计 划内容 目 标 政策 步 骤 预 算 总 体 规 划 数量、素 质 、 结 构、 绩 效 、 满 意度 扩 大、收 缩 、 稳 定、改 革 时间 安 排 资 金安排 人 员补 充 计 划 类 型、数量、 结 构、 绩 效 的改善等 人 员标 准、来源、起点 待遇 广告、 考 试 、 录 用 人 员 使用 计 划 部 门编 制、需求 结 构、 绩 效改善、 职务轮换 任 职 条件、 职务轮换 范 围 及 时间 接替提升 计 划 后 备 人才数量保持、提高人 才 结 构及 绩 效目 标 选 拔 标 准、 资 格，使用 期，提升比例，未提升 资 深人 员 安置 职务变 更 引起的工 资变 化 培 训计 划 素 质 及 绩 效改善，培 训类 型、数量，培 训 内容 培 训时间 保 证 ，培 训 效 果保 证 （待遇、考核、 使用） 教育培 训 总 投入， 脱 产损 失 评 价激励 计 划 人才流失降低，士气水平， 绩 效改 进 激励重点、工 资 政策， 激励政策，反 馈 增加工 资 ，将金 额 劳动 关系 计 划 减少非期望离 职 率， 劳资 关系改 进 ，减少投 诉 率及不 满 参与管理、加 强 沟通 法律咨 询 诉讼费 退休解聘 计 划 贬值 ， 劳务 成本降低及生 产 率提高 退休政策，解聘政策等 安置 费 人 员 重置 费 第二节 人员计划与预测 一、人员计划与预测 人员计划是指使企业稳定的拥有一定质量和 必要数量的人力 ,以实现包括个人利益在内的组 织目标而制定的一套措施 ,从而求得人员需求量 和人员拥有量在企业未来发展过程中的相互匹 配。 包括两方面含义： 从组织的目标与任务出发，要求企业人力资 源的质量、数量和结构符合其特定的生产资 料和生产技术条件的要求。 保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态 适应。 例如： 根据企业的经营策略和目标，企业在未来五 年需要雇用多少员工？在什么时间雇用？在 那个部门或管理阶层有需要等等。 企业要雇用的是那一类的员工？拥有什么资历或 技能？需要那类性格、倾向或喜好为佳？ 人员计划的效益 1.减少成本 2.变被动为主动 3.确保与企业 整体 预测过程紧密结合 制定人员计划需要做三套预测 : 人员需求预测 外部候选人供给预测 内部候选人供给预测 二、人员需求预测 人员需求预测需要考虑的因素 首先应预测 社会或消费者对企业产品或服 务的需求 ，然后预测 这些产品和服务需要有 多少人来生产 。 还需考虑的其他几方面因素： 企业影响对员工数量、质量要求的决定，如 提高产品或服务质量、进入新市场 导致生产率提高的技术与管理方面的变化 企业或部门能够获得的经济资源 人员需求预测的技术 1、趋势分析 通过分析企业在过去五年左右时间中雇用 趋势，以此为依据来预测企业未来人员需求的技 术。 如：综合统计企业在过去五年中每年年末的雇员数 量，和各类人员数量来确定你认为在今后由那些 趋势会继续发展下去。 趋势分析可以作为一种初步预测，因为雇 用水平很少只有过去的状况决定，其他因素如生 产率的变化，市场对产品需求的变化等也会影响 未来的人员需求。 2、 比率分析 以两种因素的比率为依据来预测人员需 求的技术。即某些原因性因素 (如销售额 )和 所需要的雇员数量 (如销售人员数量 ) 和趋势分析一样 ,比率分析假定生产率 保持不变。 3、 散点分析 通过确定企业的业务活动量和人员水平这 两种因素之间是否相关，来预测企业未来人 员需求的技术。 如：拥有 500张床位的一个医院，准备在今后 5年中将床位扩大到 1200个，预测需要雇用多 少护士，要先确定医院规模与护士人数之间 的关系。现有从五家不同规模的医院获得的 数据： 医院规模（床位数量 ） 200 300 400 500 600 700 800 900 护士数量 240 260 470 500 620 660 820 860 4、 管理人员的判断 无论是历史趋势、各种比率、还是要素关 系，都不可能一成不变的延续到将来，因而 需要用你认为对未来会发生影响的 因素对以 上结果进行修正。如： 技术和管理变革导致的生产率提高 财务状况 三、组织内候选人供给预测 根据需要的人力与组织的关系 ,可以把组 织面临的劳动力市场分为 外部劳动力市场 和 内部劳动力市场 。 由于竞争的原因和劳动力市场工资率的变 化，会引起本组织的员工辞职去寻找颜色更 绿的草地，这也会使企业面临的内部劳动市 场的供给形势发生变化。 内部劳动力供给预测 进行内部劳动力供给预测，首先要考察 组织现有的人力资源存量，确定各个工作岗 位上现有的员工的数量；然后估计在下一个 时期在每个工作岗位上留存的员工的数量， 即对未来的人力资源数量进行预测。 在预测过程中，需要考虑组织内部的晋升 、降职和调职等因素，和员工的辞职、退休 、开除、下岗等因素 。 内部劳动力供给预测形成的结果： 不仅包括员工的数量，而应是对员工的规模 、经验、能力、员工成本等各方面的综合反 应。 明确指出哪些岗位上的员工将被晋升、退休 或辞退 检查现有员工填充企业中预计的岗位空缺的 能力 内部劳动力供给预测的方法 通过分析保存了员工的工作能力特征的信息 系统进行预测。 如：管理人才储备、技能清单 转换矩阵（马尔可夫法） 基本思想是找出过去人事变动的规律，来推测未 来的人事变动趋势。描述的是组织中员工流入、流出 和内部流动的整体形势，可以作为预测内部劳动力供 给的基础。 做法：第一步 ,做一个人员变动矩阵表，表中的每 一个数字元素表示从一个时期到另一个时期在两个工 作之间调动的员工数量的历史百分比。一般以 5到 10 年的长度为一个周期来估计年平均百分比。 P 离职 员工调动的概率 合伙人 经理 高级会计师 会计员 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 第二步 ,将预测初期每种工作的人员数量与每个 概率相乘 ,就可以得到未来组织内部人员的各种变 动数据 ,在纵向相加 ,就可得到各种人员的净供给 量 。 P 离职 合伙人 经理 高级会计师 会计员 初期数量 预计的人员供给量 马尔可夫预测方法不仅可以处理员工类别单 一的组织中人力供给的预测问题，也可以解决员 工类别复杂的大型组织中的内部人力供给的预测 。 在转换矩阵方法中， 工作状态 的含义有很强的 灵活性，既可是工作岗位的类别，也可是工资级 别，还可是员工绩效考核的等级等。 时期 既可以是过去的某一时期，也可以是现 期，还可以是未来某一时期。因此，这种转换矩 阵描述的既可以是过去或现在的实际情况，也可 以是对未来情况的模拟。 时 期 离职 总量 工作状 态 A B C D E F G H I J 时 期 A B C D 时期到时期的间隔长度可以是月度、年度、商 业周期等。 转换矩阵中的数字 表示的是在时期承担相应的行所 表示的工作的员工在时期承担相应的列所表示的工作 的概率或比率。 这种转换矩阵可以被用来进行 多期分析 。 在实际应用中，一般采取弹性化的方法，即估计出几 种概率矩阵，然后得出几种预测结果。 转换矩阵的最大价值在于它为组织提供了一种理解劳动 力流动形势的分析框架。 内部候选人培养雇员的献身精神 雇员会对那些对自己负责任并且高的认同的组织 产生献身精神。如双向沟通、公平对待、工作保障等 都是组织对员工承担责任的表现。但从根本上说，员 工确认组织对自己的认同程度时，主要考虑的是组织 在何种程度上使个人的职业目标得以实现。因此，内 部晋升在组织努力增强雇员的献身精神的措施中，使 处于中心地位的。 内部候选人填补职位空缺的优点： 内部提升可以激发雇员的献身精神，并促使其在决策 时从长期的观点出发 当雇员看到工作能力的提高会得到报偿时，士气和工 作绩效会得到改善 内部候选人对组织目标更有认同感，更不容易辞职 内部提升更为安全 内部候选人比外部候选人需要定位过程更短，需要的 培训也更少 。 内部提升的弊端： 落选员工积极性的丧失； 近亲繁殖等。 四、外部候选人供给预测 宏观经济形势 根据宏观经济形势判断预期失业率 地方劳动力市场状况 判断地方预期失业率 职业劳动力市场状况 蓝领工人市场、职员（如秘书）市场、专业 技术人员（如工程师会计师）市场、管理人 员（如经理人员）市场 五、员工过剩 限制雇佣 减少工作时间 提前退休 暂时解雇 裁减 六、招聘的备择方案 加班 转包 应急工 租赁员工 七、人力资源信息系统 人力资源信息系统 （ human resource information system,HRIS) 通常利用计算机和其他先进技术，处理 反映企业日常经营活动的数据和以信息 的形式加以组织的数据。 第三节 人员招募 “ 楚汉相争 ” 这个著名的历史故事说的 是力量比较弱小的 刘邦 经过艰苦的征战，最 终打败了力量强大的 项羽， 建立起西汉王朝 。 胜利后的刘邦，在总结经验教训时曾说 过一段发人深思的话： 运筹帷幄、决胜千里 ，我不如张良；筹集粮草、保证运输畅通， 我不如萧何；挥师百万，战必胜、攻必取， 我不如韩信。 这三人都是人才，我能够得到 他们，起用他们，所以赢得胜利 。 而 项羽 虽 有一个名叫范增的优秀人才，却不重用他， 所以被我打败。 这个以弱胜强的历史故事说明： 得人才则兴，失人才则衰。 一旦根据人员计划确定需要填补某些空缺职位 ,就 要进行人员招募。 招募是用以获 得 具备资格的职位申请者群 的 一 系列活动。这些活动包括搜寻与取得足够数目的申请 者，以便组织遴选最适合的人选来填补其职位需求。 招募过程的第一步是确定与组织人力资源供给相 关的劳动力市场，第二步是以此为对象开展征召活动 。对组织的征召活动做出积极的事实反应的人就成为 工作的申请人。 新雇用人员 接到录用通知者 2： 1 实际接受面试者 3： 2 接到面试通知者 4： 3 招募引来的求职者 6： 1 50 100 150 200 1200 招聘流程图 确定招聘需求 招募 初步筛选招募前准备 测试与甄选 录用通知 签订合同 报到 试用期 转正 一、确定招聘需求 在人力资源部根据组织的发展战略和年度 经营计划制定的年度人员计划，和各用人部 门提出的用人要求的基础上，人力资源管理 人员确定人力需求的数量、性质、等级和时 间要求等 。 二、招募前的准备 招募人员的选择 在对组织的特征了解甚少的情况下，申请人会根据组 织在招募活动中的表现来推断组织其他方面的情况。因此 ，招募人员的选择非常关键。 与直线人员接触 到工作现场访谈，与主管人员审查需要招募职位的工 作说明书和工作规范；并就新雇员所应当具备的技术和潜 质等情况搜集一些更为深入的信息 。 三、招募途径的选择 内部招聘 人力资源部根据工作说明书与工作规范，拟 定、发布内部招聘公告。途径包括：公司内部 网络、公告栏、内部文件、内部报刊等。 所有符合条件的员工都可以提出应聘申请。 招募广告 o 媒体选择 组织所要招募的职位类型决定选择何种广告 媒体最为合适。 如招募对象是蓝领工人、一般职员、低层次 管理人员时，可选择地方报纸；专业人员的招募 如工程师、设计师、金融师、医师等可选择专业 杂志。 下面总结了在何种情况下利用何种媒体较为 合适。 类 型 优 点 缺点 何 时 使用合适 报 纸 发行集中于某一特定 区域；分类编排，便 于查找 易被可能的求职者忽 视；易导致招募竞争 ；发行对象无特定性 ；印刷质量差 像将招募限定在某一 地区时；当可能的求 职者大量集中于某一 地区时 杂 志 能到达特定职业群 体；印刷质量好； 时限可较长 发行地域太广；广告 预约期太长 所招募的对象较为专 业时；时间和地域限 制不太重要时 ； 广 电 不易被观众忽略； 可将求职者限定在 某一区域；更有效 的渲染雇佣气氛； 不易引起招募竞争 只能传递简单信息； 需要重复播出；设计 制作耗时成本高；为 无用的接收者付费