职业经理人人力资源

温州大学 易晓丽 人力资源管理的理论基础 管理者的用人艺术 人力资源管理的功能与目标 管理者的育人艺术 管理者的留人艺术 管理者的选人艺术 人 财 物 管理对象 管理项目 Q 质 量 C 成 本 M 士 气 现代企业管理 人力资源管理的重要性究竟几何 ? 案例 :海尔吞吃 “ 休克鱼 ” 管理中的人性假设 人性假设 代表人物 相应的管理理论 管理方式 经济人 泰勒 科学管理 X理论 胡萝卜加大棒 社会人 梅奥 霍桑实验 人际关系理论 关心、尊重、沟通 自我实现人 麦格雷戈 Y理论 协助、指导、咨询 复杂人 权变理论 对症下药，多样管理 人力资源管理理论基础 HRM的功能与目标 1、功能 获取 (规划、招聘和选拔 ) 配置与整合 保持与维护（积极性、健康、能力等） 控制与调整 开发（建立健全培训体系） 2、目标 吸引合适的员工；留住好的员工； 激励员工 ; 选人 用人 育人 留人 管理者的用人艺术 一、管理是为人服务，以员工为中心 例如：沃尔玛的 “ 领导公仆论 ” 二、合理配置员工原则 要素有用 能位对应 互补增值 弹性冗余 目标：使人适其岗、能尽其用、用显其效 三、让员工参与 例如：日本丰田公司的 “ 零库存 ” “ 及时上线 ” 四、有效沟通，建立良好关系 上司不同部门的 高级别的同事 个人 客户 同样部门同样 级别的同事 不同部门的 不同级别的同事 下属 供应商 1、有效沟通的重要性 2、沟通的方式（语言与非语言） 四、有效沟通，建立良好关系 非语言沟通： 语气语调 面部表情 身体姿势和手势 目光接触 身体距离 3、沟通的障碍 过滤 先入为主 情绪 语言 四、有效沟通，建立良好关系 4、有效沟通的基本技巧 k 组织清晰、简洁的语言 k 注意非语言暗示 k 注意倾听，及时反馈 k 善于利用观察力和沟通力，找到适合 对方的沟通方式 k 尊重他人 四、有效沟通，建立良好关系 五、激励艺术 1）学会激励下属 满足其需要 激励：激发鼓励，调动人的积极性、创造性。 未 满足的 需要 紧张 动机 行为 满足需要 1. 绩效 = 结果 + 过程 (行为 /素质 ) 绩效 = 做了什么 (实际收益 ) + 能做什么 (预期收益 ) 绩效管理 :是以绩效考核为主体的对员 工达到何种目标 ,和为什么要达到此种 目标达成的共识与承诺 ,以及促进员工 取得优异绩效的管理过程。 六、绩效管理 绩效的特点 : 绩效的多因性 ;P=f（ S， O， M， E） 技能，机会，激励，环境 绩效的多维性 ; 绩效的动态性 ; 六、绩效管理 绩效 技能 激励 环境 机会 外因 内因 2、绩效考核 内容：德、能、勤、绩 方法： 360度绩效考评 KPI关键业绩指标考核 六、绩效管理 制定考评计划 确定考评标准与方法 选择考评人员 考评实施 考评反馈 考评结果运用 绩效考评的程序 下次考评 六、绩效管理 绩效考评的实施 1)考评的执行者 : 2)考评的时间 ; 3)考评的效度与信度 ; 4)造成绩效评估误差的因素 考评者自身； 被考评者； 考评指标体系； 5）考评沟通 六、绩效管理 S DP F S DP F 管理过程 P-绩效计划 D-绩效实施 S-绩效考评 F-绩效反馈 绩效管理的过程（ P-D-S-F） 360度考评 360度考评法是一种对员工实行全面考核和绩 效评价的考评方法，是员工与员工之间相互 比较的评价方法、员工与工作标准相比的评 价方法以及员工与目标相比较的评价等方法 的综合。 360度考核往往要求组织结合职员的上级、同 事、下级、职员自己、客户以及外部专家等 多方面的意见，从更为广阔的范围和视角对 职员进行立体考核，避免考核中的主观性和 片面性。 360度考核示例 各部部长 /分公司总经理考核权重表 德 能 勤 绩 直接上 级 30% 30% 30% 80% 同 级员 工 30% 30% 30% 直接下 级 20% 20% 20% 自我考 评 20% 20% 20% 20% 考核主体 权 重和 指 标权 重 100% 100% 100% 100% 0.2 0.15 0.15 0.5 考核结果的确定： 德=考核结果 + 权重 能 + 权重 勤 权重 下 级 + 权 重 同 事 + 权 重 自 评 权 重 考核结果实行强制分布，从而避免考核失效的现象 上 级 权 重 + + 绩 权重 360度考核存在的问题 操作过程的难度 指标权重的确定 员工之间的 “ 合谋 ” 1、养成良好的工作习惯 2、教会员工承担责任 3、 进行有效培训与开发 管理者的育人艺术 合理的薪酬与福利 团队精神（企业文化）的创建 感情留人，解决后顾之忧 职业生涯规划 管理者的留人艺术 在工作中不满意的因素 在工作中满意因素 50% 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50% 赫兹伯格维持因素及激励因 素解说 成就 赞誉 工作本身 责任感 企业政策与管理 督导 薪资 同事关系 工作环境 安全 2）学会激励下属 过程激励 设置目标的技巧 让 激励持续下去 他（她）觉得公平吗？ 期望理论 激发力量 =效价 *期望值 效价：目标的价值 期望值：预计能够达到这个目标的概率 强化理论与员工行为改造 斯金纳强化理论： 改造行为的四种强化手段： 正强化； 消退； 惩罚； 负强化； 好的行为坏的行为 目标的制定符合 “ SMART” 原则 Sspecific 具体的 Mmeasurable 可衡量的 Aattainable 可接受的，可挑 战的 Rrelevant 组织与个人相结合 Ttimely 时限性 目标管理 公平理论与分配原则 亚当斯的公平理论：纵向比较 ；横向比较； 公平分配原则 贡献律； 平均律； 市场供求律； 资历律； 机会机会认可度认可度 工作环境工作环境 报酬报酬 非经济类报酬非经济类报酬经济类报酬经济类报酬 奖金奖金 成就工资成就工资基本工资基本工资 福利福利 津贴津贴 薪酬 薪酬的含义及形式 公平性；竞争性；激励性；经济性；合法性 外部公平 （薪酬水平） 薪酬 市场调查 内部公平 （薪酬等级） 岗位 调查 岗位 分析 岗位 评价 薪酬结构 制度设计 个人公平 （绩效薪酬） 资历深度 个人业绩 小组业绩 给谁？ 给多少？ 怎么给？ 建立合理薪酬制度遵循的原则 薪酬制度设计应考虑因素 内部因素 外部因素 劳动者个体差异 职务（或岗位） 技术和培训水平 工作条件 年龄与工龄 生活费用与物价水平 企业工资支付能力 地区和行业工资水平 劳动力市场供求状况 产品的需求弹性 风俗习惯 一、社会保障金 依据：国家社会保险政策 名称：社会养老保险、社会医疗保险、社会失业保险 优点：使员工在养老、医疗、失业方面没有后顾之忧。 二、员工持股计划 依据：员工在公司工作的年限和贡献 优点：将员工的利益与公司的利益捆绑起来，在稳定员工的同时，让 员工能够站在公司的角度维护公司的利益，努力工作。 三、工龄工资 依据：以员工在公司工作的年限为依据 优点：鼓励员工长期稳定的在公司工作 长期激励设计长期激励设计 四、继续教育计划 依据：在公司工作一定年限，并且工作成绩在良好以上，由公司提供部分 或全部资助让员工进行继续教育 优点：满足员工自我发展的需要；与员工签订服务年限协议，稳定员工为 公司服务 特点：该教育与公司业务相关的职后教育或为本科、硕士、博士学历教育 五、购房购车贷款（赠款）计划 依据：在公司工作较长年限（比如 5年以上），并且工作成绩在良好以 上，由公司提供部分贷款（赠款）协助员工购房购车 优点：满足员工自我发展的需要 ，稳定员工为公司服务 长期激励设计长期激励设计 选人的前提 HRP HRP是根据企业目标；预测人力资源的 供给与需求状况；制定人力资源管理策略以 确保人力资源平衡；满足企业与员工的利 益。此定义包括以下几个方面： 1） HR随着企业目标变化； 2）受外部环境（政治、经济、法律等）因素 影响； 3）要不断对企业供需状况进行预测； 4）要制定一些 HRM的具体措施； 5）兼顾企业与员工的目标； 选人艺术 任务 环境 聘用条件 生理要求 任职说明 工作描述 职务分析 心理要求知识技能 选人的基础工作 职务分析 选人艺术 具体内容 注意招聘收益 各方法的优缺点 发布招聘信息发布招聘信息 面试法招聘决策招聘决策 测评法 招聘测试招聘测试 人事决策人事决策遵循原则 制定计划 员工招聘 1、员工招聘的程序 2、员工招聘的渠道 内部选拔 内部提升；内部调用 搜集网络信息 员工推荐；职业介绍机构；猎头公司； 求职者登记 公开招聘 网上招聘；校园招聘；传统媒体； 招聘洽谈会 3、各种渠道的比较 员工招聘 3、员工招聘测评 知识考试 笔试 面试 心理测试 情景模拟 员工招聘 1.职业生涯的发展阶段： （ 1）成长阶段 :认识自己 （ 2）探索阶段 :形成择业意向 （ 3）确立阶段 :适应岗位，不断调整 （ 4）维持阶段：保持现状 （ 5）下降阶段： 2.职业生涯的管理 职业生涯规划 课程小结 大学生在了解人生观与世界观辨证关系 的基础上，树立正确的人生观，摒弃错 误的人生观，摆正个人与社会的关系， 建立乐观 、 进取 、 积极 、 科学的人生态 度，创造有价值的人生。 谢谢 招聘测试的原则及意义 原则： 1.注意对能力的分析 2.注意职业道德的分析 3.注意特长和潜力的分析 4.注意对个人社会资源的分析 5.注意对成长背景的分析 6.注意面试中的现场表现 意义： 1.人适其岗，人尽其用 2.体现公平竞争 重在工作能力； 优先工作动机； 不要用资格条件过高的人； 不要将就； 限制决策人数； 人事决策应注意的问题 面试 1、面试的类型 按达到的效果划分； 按参与面试人员划分； 按面试的组织形式划分； 2、面试内容 3、面试注意事项 GO 情景模拟 1.概念及特点 2.主要形式 公文处理 与人谈话 无领导小组讨论 角色扮演 即席发言 招聘方法 主要特点 适用对象 不太适用 媒体广告 覆盖面宽 权威性强 时效性强 费用合理 中下级人员 职业中介机构 地域性强 费用不高 中下级人员 热门、高级 人员 人才网站 开放互动性强，传播面广， 速度快，信誉度存在一定问 题 中高级人才、 初级专业人员 低级人员 猎头公司 专业服务水平高，费用高 热门、尖端人 才 中下级人员 招聘会 合适人选相对集中， 初级专业人员 有经验的人 员 他人推荐 了解情况，有保证作用，但 是有人际关系干扰 专业人员 非专业人员 GO 心理测试 1.心理测试概念 2.心理测试要遵循的原则 要对个人的隐私加以保护； 要进行专业训练； 主试要做好准备工作； 3、心理测试的类型 智力测试 能力测试（特殊职业能力测试、心理运动技能测试） 个性测验 气质测验、人格测试（ 卡特尔 16人格 因素测试 ） 兴趣测试 （霍兰德职业倾向测试） 员工培训的概念及意义 员工培训过程 员工培训与开发 需要确定 目标设置 计划拟定 活动实施 总结评价 重培训课堂效果，忽视训后应用和绩效改善 重课程选择，忽视课程体系建设 重专业技能，忽视通用技能培训 重员工个体技能提高，忽视企业组织能力提升 重短期目标，忽视长期目标 重视投入，忽视产出 培训工作层次低，深入推进困难 企业培训管理现状 案 例 培训需求的确定 进行有效培训需求的分析的方法？ 人员 分析 决定谁应该接 受培训和他们 需要什么培训 v通过业绩评估，分析造成差距的原因 v员工态度、员工素质 v进行培训需求调查 组织 分析 决定培训内容 组织目标 组织效率 组织资源 组织文化 工作任务 层次 是否培训 目 的 v考察组织条件 v人力资源状况（人事变动、人才结构） v评价组织环境 具体分析内容 技能培养 传授知识 转变态度 工作表现 绩效目标 培训目标的设置 培训计划的内容 计划包括 哪些？ 培训机构 培训教材的编制 培训方式 培训组织人 考评方式 培训总体 计划 内部 -外部、业余 -脱产 集中 -分散 笔试、面试、讲演 角色扮演 培训课程开发 具体实施 培训活动实施 培训实施 /5W2H WHAT(培训课程 ) WHO(授课教师 )-外部或内部 WHOM(培训对象 ) WHEN(什么时间 ) WHERE(什么地点 ) HOW MUCH(费用预算 ) HOW TO DO(培训方法 ) 有效的培训需求分析方法 1 资料信息分析法 从既往资料、方案等分析培训需要包 括： 计划书、培训记录、绩效总结培训档案、人事变动 情况、绩效考核资料、个人职业生涯规划等 1、公司发展与变化 公司从去年 6月至今年 9月，公司并购 3家公司；发展公司 新业务；员工人数从 1500余人发展到 4000余人 2、 管理队伍新提拔或转化岗位共 56人，其中新提拔 23人 3、 期间组织培训，对管理者：由总裁主讲 “ 公司发展与 对管理者的要求 ” ；举办一次 “ 如何有效沟通 ” 培训；培训 部 组织 3次 “ 新员工培训 ” ； 有效的培训需求分析方法 2 面谈法 面对面的问题访谈法 主要内容类别 对培训的认识与看法 对履行工作成效的评价（自己、他人等） 对工作问题 /障碍解决的分析 对培训的需要（内容的、方式的、形式的等） A： 您对目前管理团队的素质是否满意？如果不满意，具体表现在哪些方面？ B： 不是很满意，主要表现为角色转换尚未完成，计划能力差，原因是他们从基层提拔上 来之后，大部分精力还是放在了具体工作上，欠缺对整个部门的通盘考虑。 A： 您希望本次培训是进行系统的管理知识讲授还是就某一方面的管理技能进行深入训练 ？ B： 我觉得二者都需要，希望通过系统的管理知识讲授，帮助管理人员进行角色认知，然 后就管理者的计划能力进行训练。 A： 你期望培训后能看到什么样的效果？ B： 能够在二季度运行目标管理的绩效考核体系。 A： 您期望培训安排在工作日还是周末？能够接受的费用是多少？ B： 最好安排在周末，费用不超过 3.5万。 A： 就本次培训，您有什么指导性建议？ B： 要与培训师取得联系，讲清楚我们的需求，要求对方按照我们的需求进行课程设计 有效的培训需求分析方法 3 问卷调查法 -发放调查问卷形式获取培训需要的方法 行为调查分析法： A01、 我很清楚地了解我的工作基础上与应有表现水准 非常同意 同意 不同意 非常不同意 A02、 我确实知道我所有负责的每项工作该何时完成。 非常同意 同意 不同意 非常不同意 A03、 我的上司会让我了解单位的整体目标与我的工作项目的关联性。 非常同意 同意 不同意 非常不同意 A04、 我的上司会促使我或协助我订定具挑战性或高标准的个人工作目 标 非常同意 同意 不同意 非常不同意 A05、 我确知我将于何时及如何接受工作考评。 非常同意 同意 不同意 非常不同意 Level 1 反应 Reaction Level 2 学习 Learning Level 3 行为 Behavior Level 4 成果 Result 学习过程 应用过程 训练之运作 训练之转化 培训效果评估 标准 解释 考核方法 反应层次 评估受训者满意度 (管理过程 评估、讲师评估、自我评估 ) 座谈会、调查问卷 法、电话、面谈 学习层次 评估受训者对培训掌握程度 考试、演示、讨论 、角色扮演 行为层次 评估受训者在工作中行为的 改进程度 观察、主管的评价 、客户的评价、同 事的评价 结果层次 评估受训者工作绩效的改进 程度 绩效考评、销售额 、投资回报率 正泰集团企业 文化 使命 争创世界名牌 实现产业报国 目标 目标 世界一流的低压电器全面解决方案提供商 精神 和谐 谦学 务实 创新 价值观 诚信守法 注重绩效 不断变革 经营理念 为顾客创造价值 为员工谋求发展 为社会承担 责任 该公司该公司 KPI指标体系构成指标体系构成 为了打造世界一流的通讯企业， 公司必 须执行既定的业务规划，为此，公司高层制 定如下六大 KPI（全公司范围内）： 人与文化 技术创新 制造优秀 顾客服务 市场领先 利润和增长 案 例 该公司的指标分解该公司的指标分解 顾客服务顾客服务 利润与增长利润与增长 市场领先市场领先 市场竞争力市场形象 营销网络市场份额主要项 目管理 培训客 户 服务质 量 成本管理收入管理资产管理 人与文化人与文化 HR系统能力 文化工作氛围 技术创新技术创新 制造优秀制造优秀 研发的 有效性 响应市 场的速 度 产品多 样化 质量 改善 物料 管理 供应 商管理 案 例 客户服务客户服务 案 例 要素要素 目目 标标 序号序号 主要主要 测测 量指量指 标标 服服 务质务质 量量 为顾客提供高质量的产品 1 客户对产品的抱怨 2 客户对服务态度的抱怨 3 产品安装的单位人工成本 4 承诺为客户安装产品的守时性 5 准时完成安装的百分率 6 对顾客寻求职员的响应速度 7 一年中产品安装的失败率 8 在事发第一时间解决问题的次数 9 产品价格的竞争力 10 维护价格的竞争力 11 维修价格的竞争力 12 付款条件 客客 户户 培培 训训 提供高质量、有好的培训 课程和培训资料 1 关于培训内容和培训效果的时候调查 2 客户对培训的满意度 主要主要 项项 目目 的管理的管理 1 预算完成的准时性 2 项目满意度 市场领先市场领先 案 例 要素要素 目目 标标 序号序号 主要主要 测测 量指量指 标标 市市 场场 份份 额额 精确把握细分 市场，洞晓顾客多样 化的产品需求，致力 于市场渗透，赢得高 速成长 1 市场和产品份额的增长程度 2 引领产品革新运动 3 产品组合在新市场的占有率 4 产品组合在现有市场的占有率 5 维持和延展产品生命周期的能力 营销营销 网网