绩效考评与绩效管理精讲精练

绩效管理 案例 :吉祥食品公司年度考核 (1) v 张霞在吉祥食品公司担任地区经理快一年了，她分管 10家供应站，每站有 1名主 任，负责向一定范围内的客户销售和服务。 v 吉祥食品公司的主营业务是开发市场，按订单采购原料，烹制食品。供应站 主要负责开发客户、订计划、编预算、送货、管理销售服务员等活动。 v 张霞手下的 10名主任中资历最老的是李根。他只念过一年中专，后来就进了 吉祥食品公司，从厨房代班长干起，三年前当上了这个供应站主任。 v 近一年的接触，张霞了解了老李的长处和缺点。老李很善于和部下、客户们 搞好关系。他跟手下打成一片，常常亲自下厨示范新方法新手艺。他的客户都是 “铁杆 ”，三年来没一个转向竞争对手去订货；他招来的部下，经过他的指点和培 养，有几位已被提升，当上其他地区的经理了。 v 但他不良的饮食习惯带来严重的健康问题，太胖，心血管病加胆囊结石，一 年里请了三个月病假。还有，他太爱表现自己了，做一点小事，也要打电话向张 霞表功。他给张霞打电话的次数，超过其他 9位主任的总和。 案例 :吉祥食品公司年度考核 (2) v 由于营业扩展，张霞要添一名副手。老李觉得这个机会非他 莫属。但张霞觉得两人管理风格太悬殊。公司的年度考绩是 10级制： 10分是最优， 7-9分属良， 5-6分合格、中等， 3-4 分是较差， 1-2分是最差。张霞很犹豫：评高了，他就更认 为该提升他；太低了，他准大为光火。 v 老李自我感觉良好，但他也知道张霞讨厌他老打电话表功 ，不过他还是想让她知道自己的成绩。他也知道张霞对他饮 食无节制的看法。无论如何，他认为自己学历不高但成绩斐 然，觉得这副经理就该提他。 v 考虑再三后，张霞给老李考绩总评分评了个 6分。理由是 ：病假三个来月。然后她开始考虑给老李各考评维度的各项 分数，并准备怎样跟老李面谈，向他传达考评结果。 案例 :吉祥食品公司年度考核 (3) v 思考： v 1、张霞对李根的考核错在哪里 ? v 2、从中暴露了吉祥食品公司 HR管理中哪 些问题 ? 一、什么是工作绩效 v 绩效的概念很广，它可以是一个结果，也可以 是我们工作的效率、工作产生的效益或对待工作态 度、人际关系、勤奋等等。 v 只要有目标、组织、工作就必然存在绩效问题，总 而言之，绩效就是一切我们想要的东西。 v 经过考评的工作行为、表现及其结果。 v 可用如下公式表示： vP=F(S,O,M,E) v 式中 P为绩效， S是技能， O是机会， M是激 励， E是环境。此式即说明，绩效是技能、激 励、机会和环境四变量的函数。 工作绩效模型图 内 因 外 因 技能 环境 机会 绩效 激励 图 5-1 绩效模型 绩效特征： v 多因性 （绩效的优劣取决于多种因素） v 多维性 （衡量绩效的维度是多方面的） v 动态性 素质测评与绩效考核的比较 素质测评 绩效考核 是对员工工作前进行条件的分 析与确定 为绩效考核提供起点与背景 以任职资格要求为标准，对人 与事进行测评 为人与事的配置提供科学依据 是对人员工作后进行结果的分 析与审查 为素质测评提供实证与补充 以职责任务要求为标准，对事 与结果进行考察 对配置的优劣进行科学的检查 关键词：以人为中心 关键词：以事为中心 二、绩效管理概述 (一 )绩效考评与绩效管理 绩效考评 是指一套正式的结构化的制度，用 来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性 、行为和结果，考察员工的实际绩效。 绩效管理 是以这种绩效考评制度为基础的人 力资源管理的子系统，它是表现为一个有序 的复杂的管理活动过程。 绩效考核与绩效管理的差异 内容 绩效考核(Performance Appraisal) 绩效管理(Performance Management) 关注点 结果 结果和过程 着眼点 事后控制 事前沟通、事中控制、事后提高 时间维度 过去 过去、现在、未来 管理重点 控制 控制与激励 管理者的角色 裁判、法官、警察 教练、导师 沟通与参与 上级控制、下级服从、废话少说 全面沟通、全体参与、协商一致 表现形式 秋后算帐、论功行赏、家法伺候 齐心协力、排除万难、走向胜利 (二 )绩效管理过程 (1) 计划 岗位职责更新 目标 、标准 (2) 绩效辅导 观察与记录 指导与反馈 (4) 绩效改进 确定发展方向 个人发展计划 业绩改进计划 (3) 评估 年度业绩评估 业绩评估 面谈 加薪 (二 )绩效管理过程 绩效计划阶段 绩效辅导阶段 绩效考核及反馈阶段 明确绩效考核目标， 即绩效目标 +衡量标准 设立监控点、信息收集 及反馈渠道 考核者与被考核者共同对照 考核目标与工作结果，找出差距 ，明确下阶段绩效目标和改进目 标 绩效管理的三阶段 有关绩效管理需要强调的三点 绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利） 涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调 、控制。 绩效管理是一个持续不断的交流过程 ，该过程是由员 工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。 绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过 程。 绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不 仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反 馈，重视达成结果的过程。 (三 )为什么需要绩效管理？ 组织的需要 将组织目标有效分 解到各业务单位和每 位员工。 监控目标达成过程 ，避免目标落空。 有效利用人力资源 ，避免人浮于事 。 管理者的需要 将组织目标传递到到 团队，分解到个人， 以确保所属员工的工 作行为和努力方向与 组织目标保持一致。 有机会告诉员工上 级对他们工作的期望 。 员工的需要 个人的价值和能力 得到公正的评价和认 可。 个人能力得到提升 ，职业生涯顺利发展 。 不知为什么干 /如何干 /干什么五流 管理者 自己干 /下属无事干四流 管理者 自己干 /下属跟着干三流 管理者 自己不干 /下属干二流 管理者 自己不干 /下属玩命干一流 五种级别的管理者 1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是 什么） 2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由 ） 3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等 ） 4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改 进偏离） 5）获取解释的机会（消除误解、解释原因） 员工为什么需要绩效管理 绩效管理中的角色 绩效管理的实施 （计划、交流、观察、评价、沟通）各级管理者 考核指标的建立 （细化到每个职位） HR及管理者 共同的责任 考核制度的细化 （根据部门特色、职能特色）部门管理者 绩效管理系统的设计者和组织实施者 绩效管理的宣传和培训者人力资源部 人力资源部门的管理责任 设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广 。 在本部门认真贯彻执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。 宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、 目的、方法与要求。 督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实 施绩效管理的人员。 收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积 累有关资料，提出改进方案和措施。 根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相 应的人力资源管理决策。 三、绩效指标的制定 (一 )关键业绩指标（ KPI ） v 是用来衡量某职位任职者工作绩效的具体量化指标是用来衡量某职位任职者工作绩效的具体量化指标 ，是对任职者工作任务完成效果最直接、客观的衡，是对任职者工作任务完成效果最直接、客观的衡 量依据。量依据。 v KPI的主要目的是明确引导任职者将主要精力集中的主要目的是明确引导任职者将主要精力集中 在对职位贡献最有成效的职责上去，并通过努力及在对职位贡献最有成效的职责上去，并通过努力及 时采取提高绩效水平的改进措施，因此它是最能影时采取提高绩效水平的改进措施，因此它是最能影 响企业价值创造的关键驱动因素。响企业价值创造的关键驱动因素。 理论基础 v 来源于意大利经济学家帕累托提出的经济学二八原 理 v 即企业在价值创造过程中，每个部门和每位员工的 80%的工作任务是由 20% 的关键行为完成的。 v 按照绩效考核的二八原理，对考核工作的主要精力 要放在关键的指标和关键的过程上，抓住了 20%的 关键指标，就抓住了考核的主体。 课堂作业 写出你负责的工作中，能产生 80%绩 效的 20%的工作是什么？（不超过 3 条） 绩效目标来源一：公司战略和部门目标 业务重点与公司级 KPI 一级部门 KPI 部门 /子部门 KPI 员工绩效目标 示例：绩效目标分解 1、 业务重点及公司级 KPI 公司业务重点 KPI 在 2012年维持或增加销售额 销售额达到 20亿 市场份额维持在 30%或 增加到 32% 通过减少废品数量提高利润率 废品、次品率减少到 5% 2、一级部门 KPI 公司级业务重点 与策略目标 各一级部门 KPI指标 公司业务重点 KPI 销售部 生产部 人力资源部 1 在 2002年内维持 或增加市场份额 1、销售额销售额 达到 20亿 1、销售额 20亿 2、市场占 有率 30%， 挑战目标为 32% 3、客户满 意度为 80% 1、采购缺 陷率降低 5% 2、单板加 工合格率为 95% 3、废品、 次品数量减 少 5% 4、工艺改 进 1、销售人员 及时满足率 100% 2、骨干员工 流失率降低 2% 3、在生产部 推行全员 QCC 活动 4、生产 人员技能合格 率为 95% 2、市场份额维持 在 30%或增加到 32% 2 通过减少废品数 量提高利润率 废品、次品数量 减少 5% 3、子部门 KPI 一级 部门 KPI 二级部门考核指标 招聘部 培训部 1、销售人员及时满足率 100% 2、骨干员工流失率降低 2% 3、在生产部推行全员 QCC 活动； 8月底完成 4、生产人员技能合格率为 95% 1、销售人员及时满足率 100% 2、改进招聘员工的面试方 法，以便招聘到或保留住 更优秀的销售人员。 1、全年进行三次 QCC培训 ，在 3月份建立 QCC活动领 导小组，明确工作职责； 4 月初在生产部推行全员 QCC 活动； 2、调查质量低下问题的原 因， 3月底前开发出相关培 训课程， 4月份开展针对性 培训，培训覆盖率为 95%， 生产人员技能合格率为 95% 绩效目标来源二：应负责任 应负责任描述一个岗位在组织中所扮演的角色，即此 岗位对组织有什么样的贡献、产出。应负责任依附于 岗位，相对比较稳定，除非职位本身从根本上发生了 变化。 绩效目标是对在一定条件下、一定时间范围内所达到 的结果的描述，也就是说，绩效目标是有一定的时间 性和阶段性。 示例：应负责任与绩效目标之间的关系 A地区销售部经理的应负责任、衡量标准（ KPI）与绩效目标 应 负 责 任 衡量标准 2001年度 绩效目标 1、销售策略 为了不断提高市场占有率，达到公 司的销售额和利润指标，制定销售策略 市场占有率、销售 额、利润 1、市场占有率提 高 10% 2、销售目标 为了完成北方地区的销售任务，制定销售 计划，合理调动资源，严格控制价格体系， 监督完成销售任务。 地区销售总数 2、地区销售额完 成 8000万，挑战目 标为 1亿； 3、渠道建设 为了提高所属区域渠道的质量与数量，制 定各区核心渠道计划，了解渠道客户的要求 ，提高渠道复合化 渠道的数量、质量 3、新开辟三家合 作伙伴 4、利润 为了达到利润目标，提高销售额，控制价 格和销售费用 利润额 4、销售费用减低 8% 5、风险控制 为了降低风险，定期检查各区库存、欠款 、租赁的情况并及时进行处理。 准备金率 5、回款目标完成 率为 80% 绩效目标来源三：内、外部客户需求 涉及的内、外部客户 主要职责与内容 人力资源总监 协助人力资源总监处理日常事务，包括文件 编辑、信函处理、客人接待、差旅安排 部门员工 协助人力资源部内部员工处理相关事务，包 括文具领用、会议安排、问题咨询 IT部、财务部 协助公司 IT、财务部门管理部门资产和信息 文档，解决 IT疑问，协助宣传 IT、财务知识 人力资源部秘书涉及的内、外部客户 KPI设计方法一： 综合制定关键岗位 KPI主要依据关键成功要素（ CSF） 用关键成功要素（ CSF）与关键绩效指标（ KPI）导引并监控是否正在完成 战略目标： 关键成功要素（ CSF） 是对战略成功起决定性作用的某个战略要素的定 性描述 关键绩效指标（ KPI） 是对 CSF进行定量的标准工具 使用 CSF与 KPI，使得战略目标可以计量并因此可以有效控制战略目标的执 行 重复购买率 投诉处理 时间 战略目标 加强与客户 的关系 定性的 CSF 提高客户 满意度 定性的 KPI 定量的 客户满意率 如何开发战略目标、 CSF、 KPI 战略目标 目标必须标明达到最终期望结果的活动。 目标必须表述行动。要使用表示主动行为的动词（如 “提高 ）。描述必须具体 每个经理承担的目标数量有限制（有超过 57个） CSF CSF是定性概念，用语句描述如何计测目标。因而， CSF绝不是定量的（如，不能 提 “满意的客户数目 ”，只能说 “客户满意度 ”）。 CSF不仅要包含财务信息，还要包含非财务信息，确保每个目标视线平衡。 CSF清晰而精确，只能有一种解释。 CSF只涉及需要计测的的东西，而不是叙述某价值结果的方向（如，不能说 “高员工 质量 ”，只能说 “员工质量 ”）。 每个目标必须用一个结果 CSF与二个行动 CSF计测。 为每个 CSF开发的 KPI不得超过三个。 KPI KPI定义应该精确、易懂、完整（如，定义中每条术语都应解释）。定义的遣词造 句只能有一种解释。 KPI在实践中应该能够计测。公司必须具有相关的程序、手段和（一定的）信息系 统。 KPI定义最好使用分子和分母。百分比比具体的数字信息含量更高。 KPI定义要包括测量频率（每月、每季或每年） 麦当劳的 CSF与 KPI（案例） 一种质量 稳定并受 人们喜爱 的方便食 品，它应具 有清洁， 源自家庭 且有相对 便宜的价格 等特点 市场目标 定位 所需 CSF 评价指标 店址遴选 交通便利，居家密集 资源 通过长期合作建立稳 定可靠的原料基地 产品开发 不断推出对顾客有 吸引力的产品 质量控制 拥有保证产品制作和 客户服务的管理系统 服务 选择满足公司要求的特邀 经销商（产品，服务 ） 规定时间内确定店址 新店的市场份额 与预测对比的客流量 每千份定单的不合格率 一年以上供应商流失率 新产品（ 2年内）所占份额 及收入情况 年市场新趋势调查数目 审计不合格数量 顾客满意度排名 顾客投诉量 U型汉堡垒检验结果（平均趋势） 员工访谈结果 员工流失率 匿名用户评价 顾客投诉量 华为公司案例： KPIs指标体系构成 为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执 行既定的业务规划，为此，公司高层制定如下六 大 KPIs（全公司范围内）： 人与文化 技术创新 制造优秀 顾客服务 市场领先 利润和增长 华为公司的指标分解 人与文化人与文化 工作氛围 文化 能力 HR系统 技术创新技术创新 制造优秀制造优秀 顾客服务顾客服务 利润与增长利润与增长 市场领先市场领先 市场份额 营销网络 市场形象 市场竞争力 产品多 样化 响应市 场的速 度 研发的 有效性 供应商管理 物料管理 质量改善 服务质 量 培训客 户 主要项 目管理 资产管 理 收入管 理 成本管 理 案 例 客户服务华为公司的案 例 市场领先华为公司的案 例 技术创新华为公司的案 例 (二 )平衡记分卡 Balanced Score card v 平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务 、客户、内部业务流程和学习与增长四个 方面及其业绩指标的因果关系，全面管理 和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略 的具体体现，既是一个绩效评价系统也是 一个有效的战略管理系统。 KPI与 BSC的对比表 比较 KPI BSC 不同点 1、 KPI根据各种方法分析 、寻找影响绩效的主要因素 PF，各 PF之间不存在明显 的逻辑关系，他们一起构成 了总目标的组成部分。 2、不同 PF分解出的指标之 间并没有逻辑关系 1、 BSC将通向总目标的绩 效指标划分为不同的板块， 不同的板块之间具有明确的 因果支撑关系，形成了一个 绩效发展循环。 2、 BSC各个指标之间实际 是一个因果关系的链条，他 们相互支持、依赖，具有逻 辑关系 相同点 是一种整体性的绩效管理系统，从企业的战略出发，寻找衡量指标，设定目标，掌控行动。 只有 10的企业执行它们的战略 战略执行的障碍 理解障碍 只有 5的员 工理解战略 人的障碍 只有 25的 经理的奖励 与战略相联 系 管理障碍 85高层管 理团队每月 花在讨论战 略上的时间 少于 1小时 资源障碍 60的企业 没有把预算 和战略相联 系 战略执行的障碍 战略的成功执行三要素 目标值和行动方案 （我们需要做什么） 个人目标 （我应该干什么） 战略成果 股东满意 客户满意 高效的流程 士气高昂且训练有素的员工 使命 我们为什么存在？ 愿景 我们的希望是什么？ 价值 什么对我们重要 战略 我们的对策 战略地图 （诠释战略） 平衡计分卡 （指标和重点） 哈佛教授 卡普兰 突破性成果 = 描述战略 + 衡量战略 + 管理战略 如果你不能衡 量，那么你就 不能管理 如果你不能描 述，那么你就 不能衡量 什么是战略地图 战略地图 是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面 、客户层面、内部与流程层面、学习与成长层面）为核心 ，通过分析这四个层面目标的 相互关系而绘制的企业战略 因果关系图 。 企业如果 无法全面地描述战略 ，管理者之间及管理者 与员工之间 无法沟通 ，则一定对 战略无法达成共识 。 战略地图的 核心内容 包括：企业通过运用人力资本、 信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创 新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特 定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。 通用战略地图 财务层面 生产率战略 收入增长战略 长期股东价值 改善成本 结构 增加收入 机会 客户层面 客户价值主张 价格 内部流程 层面 运营管理流程 产生和交付产品和 服务的流程 客户管理流程 提高客户价值的 流程 创新流程 创造新产品和服务 的流程 法规和社会流程 改善社区和环境的 流程 学习成长 层面 人力资本 信息资本 组织资本 提高资 产利用 率 提高客户 价值 服务 伙伴关系功能选择可用 性质量 品牌 产品 /服务特征 关系 形象 技能 / 知识 / 价值观 创造协同关系 战略工作组群 战略 IT组合 组织变革议程 创造准备度 系统 / 数据库 /网络 文化 / 领导力 /协调一致 /团结工作 + + 平衡计分卡：从战略到行动图 战略地图 衡量指标 目标值 战略行动计划 客户满意度 上升 生产周期 缩短 员工战略 技能提高 每一项战略行 动计划都必须包 括以一下元素： 行动发起 者 日程 资源 预算 平衡计分卡：从战略到行动图举例 战略目的 (Objectives) 绩效指标 (Measures) 目标值 (Targets) 行动计划 (Initiatives) 增加客源 v 盈利客户数量 v比上年度增加50% 加强全球销售网 络 v 跨国项目的数 量 v比上年度增加 10个 提高客户满意度 v客户投诉量 v准时到货率 v客户流失率 v不超过 10宗 v不低于 95% v比上年度减少 50% 战略图练习 v 以小组形式学习如何用以下因素构成战略 : 目标 目标之间的因果关系 v 步骤 : 根据给予的目标 按平衡计分卡的四个角度把目标放置于合适的角度 内 把最终的结果目标放在最上面 把余下的目标用因果关系连接 连接之间用箭头标明关系 作演示时陈述问题以及相互关系 . v 演示小组结果 v 练习时间 : 30 分钟 战略目标 1. 优化资源分布 2. 提升人员技能 3. 保持成本优势 4. 提供增值服务 5. 缩短响应时间 6. 维护并扩大客户群 7. 提高新业务收入占比 8. 实施 CRM（客户关系管理）软 件系统 9. 优化服务流程 10. 增强客户对我们服务的信心（质 量、及时） 11. 实施分层服务 12. 打造客户导向的企业文化 13. 了解客户需求 14. 股东回报最大化 15. 加速提高来自新客户的收入 16. 加快开发满足客户需要的新业务 17. 持续的质量管理 战略图练习参考答案 财务 角度 客 户 角度 内部角度 学 习 和成 长 14.股 东 回 报 最大化 4.提供增 值业务 5.缩 短响 应 时间 11.实 施分 层 服 务 无形 资产 整合 IT 12.打造客 户导 向的企 业 文化 人力 组织 和文化 10.增 强 客 户 信心（ 质 量、 及 时 ） 6.维护 并 扩 大客 户 群 13.了解客 户 需 求 1.优 化 资 源分 布 2.提升人 员 技能 9.优 化服 务 流程 8.实 施 CRM（客 户 关 系管理） 软 件系 统 15.加速 扩 大 来自新客 户 的收入 7 提高新 业 务 收入占比 3.保持成本 优势 16.加快开 发满 足客 户 需要的新 业务 17.持 续 管理 质 量 战 略要到达 成什么？ 需要提高到的 绩 效水平 达成目 标 所需 的流程与 项 目 计 划 如何 对 目 标 的 业绩 表 现 进 行跟踪？ 目 标 目 标值 行 动 方案衡量指 标 客 户 内部流程 学 习 财务 最低价 格 飞 机利用 快速地面周 转 地勤人 员 协调 吸引 & 保留更 多客 户 利 润 与 净资 产 回 报 衡量指标使战略目标得以衡量 运作有效性 快速地面 周 转 地面 时间 准 时 起 飞 30 分 钟 90% 周 转 管理 时间优 化管理 选择衡量指标标准 战略沟通 可量化 更新频率 数据收集的难易程度 是否可层层分解 指标应驱动期望的行为 Page 53 指 标 的 选 用有一定的要求和限制条件 指数比例 百分比排名 级别 数字 衡量指标 /目标值 可以是不同的形式 衡量指 标 衡量指标范例 指标形式 举例说明 衡量指标 目标值 比率 销售费用 /销售收入 0.3 每股净收益实际与预算的比率 0.9 绝对值 公司人均利润 20万 2004年新产品带来的收入 2.5亿 指数 大气污染指数 60 百分比 客户保留率 95 市场占有率 35 名次排序 A产品家乐福大卖场销量排名 2 纺机行业综合竞争力（根据行业统 一标准）排名 3 评分等级 会计基础评价均分在总行的等级评 定 A 供应商信用评定等级 1 设置和确定目标值 v 设定期望水平，以驱动行为 v 成为部门个人与企业战略目标之间的纽带 为 什么 谁 何 时 v 指标责任人向上层管理提出目标值的建议 v 双方沟通达成共识（有些财务目标值的商榷余地不大） v 上层管理确定目标值 v 目标值在每个评估期开始前设定（年度一起设定较为理 想） 怎 样 v 数据来源：预算，历史数据，标杆信息（内部和外部） ，外部股东期望等 v 设置红绿灯状态和警示，以体现指标的实际表现 战 略目 标 : (F6)提高运 营 成本的 竞 争力 衡量指 标 : 净 利 润 率 衡量指 标 意 图说 明 :该 指 标 反映公司改善成本 结 构、控制成本 总 量的能力，通 过 降低运 营 成本提高市 场竞 争力，体 现 公司成本管理效果。 衡量指 标 定 义 /计 算公式 :净 利 润 （累 计 ） /主 营业务 收入（累 计 ） 目 标值设 置的来源和方法 :年度公司 经营 指 标 指 标 确定日期 :2007/1 目 标值 确定日期 :2007/01 更新 频 率 : 季度 衡量 单 位 : % 衡量指 标责 任人 : 王立好 要点 /假 设 : 要点： 结 合两个 转 型，改善成本 结 构，通 过实 施全面 预 算控 制降低 营 运成本 。 衡量指 标 信息是否存在 : 2006年 净 利 润 率 =17278644.93/239225840.56=7.22% 具体数据来源 : 财务报 表 下一步 : 数据收集流程：每季度收集各分支机构 财务报 表 进 行合并目 标对 比。 制 订 /批准衡量公式： 净 利 润 （累 计 ） /主 营业务 收入（累 计 ） 指标定义举例 - 净利润率 数据采集跟踪部 门 : 财务 部 8.35% 8.3% 9.35%10.15% 7.32% 时间 全年目 标值 Q1目 标值 2006 实际值 2007 Q2目 标值 Q3目 标值 Q4目 标值 2008 2009 9.5% 10.12% 9.38%11.2% 8.45% 指标练习 v 以小组形式学习如何把定性的目标转换 成可量化的指标 v 步骤 : 利用先前做的战略图的目标 按量化原则对每一个目标设置 1-3个指标 利用目前使用的指标 争取有几个创新的指标 v 演示小组结果 14.股 东 回 报 最大化 4.提供增 值业务 财务 角度 客 户 角度 5.缩 短响 应 时间 11.实 施分 层 服 务内部角度 无形 资产 整合 IT 12.打造客 户导 向的企 业 文化 人力 组织 和文化 学 习 和成 长 指标答案 10.增 强 客 户 信心（ 质 量、 及 时 ） 6.维护 并 扩 大客 户 群 13.了解客 户 需 求 1.优 化 资 源分 布 2.提升人 员 技能 9.优 化服 务 流程 8.实 施 CRM（客 户 关 系管理） 软 件系 统 15.加速 扩 大 来自新客 户 的收入 7 提高新 业 务 收入占比 3.保持成本 优势 16.加快开 发 满 足客 户 需 要的新 业务 投 资 回 报 率 净 利 润 总 收入 成本 费 用利 润 率 人均成本 费 用利 润 率 成本下降 额 新 业务 的收入 新 业务 的收入占比 本年推出的新 业务 数量 产 品开 发 周期 新增客 户 数量 客 户 保留率 客 户满 意度 客 户 投 诉 率 /量增 值业务 的客 户 渗透率 平均响 应时长 响 应时长 下降率 设备 利用率 计 划完成 节 点 流程 优 化 计 划完成率 完成 优 化的流程数 文化 认 同度计 划完成率技能达 标 率 人 员结 构比 新客 户 的收入 新客 户 的收入增 长 率 客 户 研究 报 告的 质 量 客 户 研究 报 告的数量 部门平衡计分卡开发是一个统一的过程 理解部 门 定位 纵 向与横向分析 开 发 本部 门战 略 图 /平衡 计 分卡 部门定位 分析 开发 I. 理解目前的组织特 点 组织结构 部门职能定位 I. 分析与集团战略目标的链 接 共享目标 贡献目标 II. 分析部门职责 独有目标 . 分析跨部门的需求 I. 开发部门的战略图 总结部门为实现公司战略 目标所要提供的战略性服 务 开发部门战略图 II. 开发部门计分卡 公司层面指标与行动方案 的落实 部门层面独有指标与行动 方案，并与部门工作计划 结合 与公司 KPI体系的结合 平衡计分卡的分解可以帮助企业做到以下几 点 : 1. 在各业务单位间形成合力，即 1+12 2. 使内部流程效率提高 3. 使整个组织实现资源分配效率的最大化 (人，财，物 ) 4. 在总部各级领导和员工中提高战略的认知度 5. 发现总部的战略在什么地方出现了偏差，然后通过对 话解决问题 部门分解的益处 转换过 程组织 平衡 计 分卡 财务 目 标 如何 转 化到我 们业务 单 位 ? 我的 客 户 (外部 /内部 )是 谁 ? 他 们 的具体需求和目 标 是什么 ? 要突出与本部 门 最相关的主 题 和 重点。至于 职 能部 门 ，要突出内 部流程的工作支撑着客 户 角度中 的要素。 对 我的 战 略来 说 ，什么技能、 文化和信息的要求最 为 重要 ? F1 为 股 东创 造高 经济 附加 值 F2 提高 净 收入 F3 提高利 润 F4 开 发 /实 施全球增 长战 略 F5 优 化运 营资产 C1 提供超 额 价 值 C2 和客 户 合作 C3 差异化 /创 新 I1 认识 和 选择 目 标 市 场 I2 通 过 技 术 开 发 推 动 增 长 I3 优 化运作 I4 管理运 营资产 I5 各个方面取得世界 级 的 绩 效，如 环 境，安全，健康 I6 提高持 续 性 L1 形成 /沟通一个清晰的愿景 /战 略 L2 聚焦客 户 L3 保持和开 发战 略技能和 竞 争力 L4 鼓励知 识 分享 学 习 和成 长 内部 客 户 财务 部门平衡计分卡的原则 部门平衡计分卡的组成部分 v 公司平衡计分卡的分流出来部门 目标 从公司平衡计分卡 关键绩效指标 v 内部客户的期望（其他部门） 为实现公司平衡计分卡，从其他 部门的主 要需求和期望出发设 定目标 v 部门目标 从部门的职能和重点工作出发设 立部门目标 Employee Survey Personal BSC (%) Strategic Competency Availability Strategic Information Availability L1 Climate for Action L2 Core Competencies and Skills L3 Access to Strategic Motivated and Prepared Workforce New Product ROI New Product Acceptance Rate Dealer Quality Score Yield Gap Unplanned Downtime Inventory Levels Run-out Rate Activity Cost vs. Competition Perfect Orders Number of Environmental Incidents Days Away from Work I1 Innovative Products and Services I2 Best-in-Class Franchise Teams I3 Refinery Performance I4 Inventory Management I5 Industry Cost Leader I6 On Spec - On Time I7 Improve Environmental, Health & Safety Build the Franchise Increase Customer Value Operational Excellence Good Neighbor Share of Segment in Selected Key Markets Mystery Shopper Rating Dealer Gross Profit Growth Dealer Survey C1 Delight Targeted Consumer C2 Improve Dealer Profitability Delight the Customer Win-Win Dealer Relations ROCE Cash Flow Net Margin Rank (vs. Competition) Full Cost/gallon Delivered (vs. Competition) Volume Growth Rate vs. Industry Premium Ratio Non-Gasoline Revenue and Margin 战 略性指 标 Strategic Measures F1 Return on Capital Employed F2 Existing Asset Utilization F3 Profitability F4 Industry Cost Leader F5 Profitable Growth 战 略目 标 Strategic Objectives战 略主 题 Strategic Themes Financial Customer Internal Learning & Growth Financially Strong 公司战略目标与部门战略目标的关系 共享目标 负主责的 目标 公司 业务单 位 /部 门 独有目 标 单 位特定目 标 贡 献目 标 转换 目 标 q 细化计分卡内容，明确计分卡目标的责任人 q 定期组织和更新本部门层面的战略图和计分卡 q 监控本部门的战略图和计分卡并提出改进方案 q 审核本部门的 BSC回顾报告 q 主持本部门的 BSC战略回顾会议（一般提前于公司级战略回顾会议 ） q 在公司战略回顾会议上，分析由本部门负责的公司级战略目标 q 为整个平衡计分卡体系提供本部门负责的指标数据 部门负责人在平衡计分卡体系运行中的职责 q 向公司 领导汇报 本部 门 的 战 略 图 q 在公司 战 略回 顾 会 议 上 汇报 本部 门 回 顾 会的内容（可能是部分 部 门 ） 影响个人绩效的四大因素 做 什 么 ？ 愿意做？ 怎样做？ 允 许 做 ？ 工作职责任 务清晰吗？ 绩效标准清 楚吗？ 知识 技能 能力 经验 工作动机 价值观 激励系统 岗位配置 资源提供 非正式文化 员工个人绩效目标：大客户经理（ 2.1） 工作目标工作目标 完成期限完成期限 衡量标准衡量标准 工作产出工作产出 信息来源信息来源 一 完善 大客户管 理规范 修订后的 大客户管理 规范 2010 年 8月 底 大客户管理的责任明确； 大客户管理的流程清晰； 大客户的需要在管理规范中 得到体现。 上级评价 权权 重重 20% 二 调整部门内 组织结构 新的团队组 织结构 2010年 10月 1日 能够以小组形式面对大客 户； 团队成员的优势能够互补 和充分发挥。 上级评价 下级评价 10% 受约人： 张 明 岗位名称： 大客户部经理 直接主管： 市场部总经理 绩效期间： 2010年 6月 1日至 2010年 12月 1日 受约人签字： 主管签字： 日期： 注：本绩效计划若在实施过程中发生变更，应填写绩效计划变更表。最终的绩效 评价以变更后的绩效计划为准。 员工个人绩效目标：大客户经理（ 2.2） 工作目标工作目标 完成期限完成期限 衡量标准衡量标准 工作产出工作产出 信息来源信息来源 四 建立大客户 数据库 大客户 数据库 2010 年 11月 底 大客户的信息能够全面、 准确、及时地反映在数据 库中； 大客户数据库与整个公司 的信息系统有接口； 大客户信息的安全性； 使用便捷； 具有深入的统计分析功能 模块。 上级评价 权重权重 20% 三 完成对大客户 的销售目标 大客户的 数量； 销售额； 客户保留 率。 2010年 12月底 销售记录 50% 大客户数量达到 30个； 销售额达到 2.5亿元； 客户保留率不低于 80%。 平衡计分法使用原则 Pecific（具体） Easurable（可测量） Chievable（可达到） Ealistic（结果导向） Angible（有时效的） 导入平衡记分卡需要注意的问题 v 高层管理者的充分参与 v 防止目的单一化 v 指标选择与标准 v 制度与程序的保证 四、绩效辅导 v 是绩效管理的真正核心；指主管利用工作作为学习的机会，通过直接的 讨论与指导，以有计划的方式，培养部属工作能力的过程。 v 是获得指导，提高绩效的过程； v 辅导的目的在于帮助、支持员工实现绩效目标，指正执行过程中与目标 的偏差； v 通过辅导，主管可以了解和监控目标实现过程，强调重点，推动员工努 力去达成目标。辅导也使员工有机会表达需求、忧虑和期望，使主管清 楚员工所需要的支援和帮助。 绩效辅导的五大职能 v向员工提供建议，帮助他们改进绩效。既关注结果，也关注行为。 v为员工给予指导，从而使员工能够合理地开发他们的知识和技能。正 确完成工作需要具备哪些知识和技能；如何才能获得这些知识和技能。 v为员工提供支持，同时只有在员工确实需要自己的时候才会出现。一 种为员工提供便利的活动。改进绩效的责任在员工身上。 v使员工获得信心，让他们确信自己有能力持续提升个人的绩效，同时 增强他们管理个人绩效的责任感。 v帮助员工提升胜任能力，指导他们获得更丰富的知识和更娴熟的技能 ，从而帮助他们完成更为复杂的任务，同时能够承担级别更高职位的工 作。 五、绩效考评的方法 v （一）民意测验法 v （二）共同确定法 v （三）配对比较法 v （四）图表法 v （五）欧德伟法 v （六） 360度考核 （一）民意测验法 v 民意测验法就是请被考核者的同事、下级及 有工作联系的人对被考核者从几个方面进行 评价，从而得出对被考核者绩效的考核结果 。 v 民意测验法适用于进行群众工作的干部， 比如企业中的工会主席、工会干部、人力资 源部门负责员工福利与劳动保护的干部等。 （二）共同确定法 v 最典型的共同确定法是各大学、科研部门和各个企业都在采 用的评价科学技术人员、教师的工作绩效特别是评定职称中 所采用的方法。这一方法的基本过程是，先由基层考评小组 推荐，然后进行学科 (专业 )考核小组初评，再由评定分委员 会评议投票，最后由评定总委员会审定。 v 这一方法的优点在于通过专家来进行评价，保证被考核人 的水平、能力、素质等方面确实符合要求，得到比较公允的 考核结果。其不足之处在于考核的结果可能受考核者的主观 因素影响过多。但是在像评定职称这类很难用量化指标或行 为因素来进行的考核中，这不失为一种可行的方法。 （三）配对比较法 v 配对比较法就是将被考核者进行两两逐对比 较，比较中认为绩效更好的得 1分，绩效不如 比较对象的得 0分。在进行完所有比较后，将 每个人的所得分加总就是这个人的相对绩效 ，根据这个得分来评价出被考核者的绩效优 劣次序。 配对比较法的应用 张伟 李为 王蓝 赵流 刘立 得分 张伟 1 1 0 1 3 李为 0 1 0 1 2 王蓝 0 0 0 1 1 赵流 1 1 1 1 4 刘立 0 0 0 0 0 考核结论：被考核的 5名员工按绩效从优到劣次序为：赵流、张伟、李为、王蓝、刘 立 被比较者 1 被比较者 2 （四）量表考绩法 v 通常将考核项目进行维度分解，并将各维度 划分等级，设置量表，可实现量化考评。 （五）欧德伟法 (举例 ) 负有的职责监 督 目标 关键事件（加分、减分项目） 安排工厂的生 产计划 充分利用工厂中的人员 和机器；及时发布各种 指令 为工厂建立了新的生产计划系统 ；上个月的指令延误率降低了 10%；上个月提高机器利用率 20% 监督原材料采 购和库存控制 在有保证充足的原材料 供应前提下，使原材料 的库存成本降低到最小 上个月使原材料库存成本上升了 15%， “A”部件和 “B”部件的订购 富余了 20%；而 “C”部件的订购却 短缺了 30% 机器的维修保 养 不出现因机器故障而造 成的停产 为工厂建立了一套新的机器维护 和保养系统；由于及时发现机器 故障而阻止了机器的损坏 （六） 360度考核 顾客 团队成员 直属主管 自己 同事 老板 v360度绩效评价方法是由被评价人的上级、同 级人员、下级和 (或 )内部客户、外部客户以及 被评价者本人担任评价者，从各自不同角度 对被评价者进行全方位的评价，再通过反馈 程序将评价结果反馈给被评价者。以达到改 善被评价者工作行为、提高工作续效的目的 。因此， 360度实质上是一种多源信息反馈的 评价系统。 v 理想的绩效考评方法 v ( 既全面，又重点 v ( 既客观，又主观 v ( 既简单，又复杂 v ( 既量化，又质化 v ( 既局部，又整体 v ( 既普遍，又特殊 v ( 既独特，又关联 v ( 既短期，又长期 v ( 既计划，又变化 v ( 既考评，又管理 评价误区评价误区 光环化倾向 ：将被考核者的某一优点或缺点扩大，以偏概全，一 好百好，或一无是处，凭个人印象考核下属； 宽容化 /严格化倾向 ：考核中不敢负责任，怕承担责任，有意放 宽考核标准。或评价过分严格，使员工工作积极性收到严重打击 ； 中间化倾向 ：不敢拉开档次，考核结果集中于中间档次，其原因 是对考核工作缺乏自信，缺乏有关的事实依据； 好恶倾向 ：依个人的好恶作为考核依据，自己擅长的方面，考核 尺度严；自己不擅长的方面，考核宽一些，不能做到实事求是； 逻辑推断倾向 ：由一个考核指标推断另一个考核指标。如认为工 作勤奋与绩效之间存在逻辑关系，当前者好时，认为后者也必定 好； 倒推化倾向 ：即先为某员工确定一个考核档次或分数，然后将考 核分数倒推分布于各考核栏目； 轮流坐庄 ：将较差的档次或好的档次，在本单位内部下属间轮流 分配； 近期行为偏见 ：一般情况下，每位员工都准确地知道何时对自己 绩效进行评价。尽管员工的某些行为可能不是有意识的，但常常 在评价之前的一段时间内，员工的行为会有所改善。对于评价者 来说，最近行为的记忆要比遥远的记忆更为