第三章 人力资源战略1

第三章 人力资源战略 n 本章重点 n 1、 了解人力资源战略类型 n 2、 掌握如何制定人力资源战略 3.1 人力资源战略的定义和内容 n 3.1.1 人力资源战略的定义 n 人力资源战略（ human resource strategy）： n 战略性人力资源管理（ strategy human resource management）： 3.1.2 人力资源战略的内容 n 人力资源的目标 n 人力资源管理和使用原则 n 人力资源政策要点和指南 人力资源战略 人力资源的配置目标 人力资源的环境目标 人力资源的职能目标 人力资源的目标 知名企业总裁的人才观 n 柳传志：小企业做事，大企业做人。 n 松下幸之助：松下公司是生产人才兼做电器 的公司。 n 沃尔玛：有满意的员工，才有满意的顾客。 3.1.3 人力资源战略与人力资源职能工作的关系 1、人力资源战略是人力资源职能工作的指引和方向 2、人力资源职能工作的执行就是人力资源战略的实 施过程 3.2 人力资源战略的类型 3.2.1 按照看待人力资源管理眼光的长短来划分 人力 资 源 战 略 重点关注 累 积 型 战 略 用 长远 的眼光看待人力 资 源管理，注重人才的培 训 ，通 过 甄 选 来 获 取合适的人才 效用型 战 略 用短期眼光看待， 较 少培 训 协 助型 战 略 介于 积 累型和效用型 战 略之 间 3.2.2美国康奈尔大学按照吸引员工策略的不同划分 3.2.3 实施条件不同的三类人力资源战略 名称 定 义 特点 实 施条件 以美国 为 代 表的 劳动 契 约 型 整个人力 资 源管理体系建 立在以雇佣关系 为 基 础 的 契 约 之上，企 业 与 员 工的 关系完全是一种合同关系 ，或者 说 是一种契 约 关系 ，一切制度都以 这 个契 约 为 前提 特 别 强 调 个人能力 ，不管 过 去和未来 ，只管 签约 合作的 这 一段 时间 ，因此 晋升特 别 快 整个社会的 劳动 雇佣 体系是自由的 以日本 为 代 表的 资 源开 发 型 ，也叫 资历 主 义 通 过 个人能力的 积 累达到 提高整体 实 力的目 标 稳 步晋升， 终 身雇 佣制 劳动 力市 场 非常 发 达 。雇主有充分的 选择 余地， 劳动 力供大于 求 权变 模式 把能力跟 资历结 合起来 以上两种 类 型的 结合 文化必 须 是个人主 义 的。因 为 合同是 针对 个人 签订 的 资料来源：孙健敏： MBA全景教程之三：人力资源管理 ，北京，北京大学出版社， 2003 生命周期 企 业 特征 人力 资 源 战 略 创业 期 人 员 少，分工不明确 （人 员 高低配置） 发挥创 始人影响力、利用 外 脑 、向他人学 习 、 发现 人才 成 长 期 结 构脆弱、人才短缺 （人 员 低高配置） 完善 组织结 构、建立心理 契 约 ，吸引高 级 人才 成熟期 大企 业 病 （人 员 高高配置） 激励企 业 的灵活性 衰退期 缺乏激励上 进 的 组织 气氛 （人 员 低低配置） 人才 转 型 3.2.4 企业生命周期不同阶段的人力资源战略 3.3.1公司战略对人力资源战略的要求 n 1、增长战略：人力资源的工作重心是招到合适的 人才。 n 2、稳定战略：人力资源的工作重心是稳住企业的 中青年骨干。 n 3、缩减战略：人力资源的工作重心是裁员。 3.3人力资源战略与企业战略的关系 企 业战 略 组织 要求 人力 资 源 战 略 防御者 战 略 产 品市 场 狭窄 效率 导 向 维 持内部 稳 定性 有限的 环 境分析 集中化的控制系 统 标 准化的运作程序 累 积 者 战 略 :基于建立最大化 员 工投 入及技能培养 获 取 员 工的最大潜能 开 发员 工的能力、技能和知 识 分析者 战 略 追求新市 场 维 持目前存在 的市 场 弹 性 严 密和全 盘 的 规 划 提供低成本的独特 产 品 协 助者 战 略 :基于新知 识 和新技能的 创 造 聘用自我 动 机 强 的 员 工，鼓励和支 持能力、技能和知 识 的自我开 发 在正确的人 员 配置与 弹 性 结 构化 团 体之 间进 行 协调 探索者 战 略 持 续 地 寻 求新 市 场 外部 导 向 产 品 /市 场 的 创 新者 不断地 陈 述改 变 广泛的 环 境分析 分 权 的控制系 统 组织结 构的正式化程 度低 资 源配置快速 效用者 战 略 ：基于极少的 员 工承 诺 和高技能的利用 雇佣具有目前所需要的技能且可以 马 上使用的 员 工 使 员 工的能力、技能与知 识 能 够 配 合特定的工作 3.3.2与迈尔斯和斯诺的企业战略相协调的人力资源战略 3.3.3 人力资源战略与企业竞争战略之间的匹配 企业战略 一般组织特征 人力资源战略 成本领先 战略 持续的资本投资 严密的监督员工 严格的成本控制，要求经常的控制 报告 低成本的配置系统 结构化的组织和责任 产品设计是以制造上的便利为原则 有效率的生产 明确的工作说明书 详细的工作规划 强调具有技术上的资格证明 与技能 强调与工作有关的特定培训 强调以工作为基础的薪酬 使用绩效评估当做控制机制 差异化 战略 营销能力强 产品的策划与设计 基础研究能力强 公司以质量或科技领先著称 公司的环境可吸引高技能的员工、 高素质的科研人员或具有创造力的人 强调创新和弹性 工作类别广 松散的工作规划 外部招募 团队为基础的培训 强调以个人为基础的薪酬 使用绩效评估作为发展的工 具 集中化 战略 结合了成本领先战略和差异化战略 组织特点 结合了上述两种人力资源战略 公司 战 略 人力 资 源 战 略 名牌 战 略 阶 段 （ 1984-1991） OEC管理 “ 日事日 毕 ，日清日高 ” 、 “ 人人有事管，事事 有人管 ” ； 质 量否决制；遵章守法；分配制度同 质 量构造 “零缺陷 ”管理机制。 多元化 战 略 阶 段 （ 1992-1998） 挑 战 自我 “挑 战满 足感、 经营 自我、挑 战 自我 ”； “外部市 场 竞 争效 应 内部化 ”的市 场链 机制；下道工序就是用 户 、每个人都有市 场 ； 实 行分 层 分 类 的多种薪酬 制度、同效同酬。 国 际 化 战 略 阶 段 （ 1998-2005） 国 际 化的人 “ 人人是人才、 赛马 不相 马 ” ；构造 “ 人才自荐 与 储备 系 统 ” 、 “ 三工并存、 动态转换 ” 、 “ 末位淘汰 ” 、 “ 四 级动态 考核 ”“ 多元化的工 资 福利激励。 全球化品牌 战 略 阶 段 （ 2006-） SBU运 动 要把海 尔 的 3万名 员 工，都 变 成一个合格的 “小老 板 ”， 每个 员 工都是一个公司，都要面 对 市 场 。 3.4人力资源战略与竞争优势 宝洁公司的核心价值观是： n 领导才能（ leadership）、 n 主人翁精神（ ownership）、 n 诚实正直（ integrity）、 n 积极求胜（ passion for winning）、 n 信任（ trust）。 宝洁人力资源管理三大准则： n 第一，宝洁应该只雇佣具有优秀品质的人； n 第二，宝洁支持员工拥有明确的生活目标和个人专长； n 第三，宝洁公司应该提供一个支持和奖励员工个人成长 的工作环境。 宝洁的人力资源管理模式： n 选人 在沙海中淘金 n 用人 在想象中长跑 n 育人 在学习中成长 n 留人 在激励中提升 3.4.1 3.4.2人力资源战略提升企业竞争优势的理论模型 人力资源管理实践 以员工为中心的结果 以组织为中心的结果 竞争优势 挑选前的实践 人力资源规划 工作分析 招聘 挑选 培训开发 薪酬 绩效评估 生产率改进方案 工作场所公正 工会 安全与健康 国际人力资源管理 挑选实践 挑选后的实践 受外部因素 影响的实践 能力 动机 与工作有关的态度 产出 留用 依法行事 公司形象 成本领先 产品分化 资料来源： 美 劳伦斯 克雷曼： 人力资源管理 ，北京，机械工业出版社， 1999。 3.5人力资源战略的制定 制定有效的人力资源战略，需要经过以下三个步骤 : n 1、 明确公司的核心能力，结合公司的核心价值观， 从而明确公司需要建设一支怎样的职业化人才队伍 ; n 2、 采用 SWOT工具，通过界定 P-O-D-A，制定人 力资源战略 ; n 3、 根据人力资源战略，制定人力资源管理策略与流 程。 联邦快递公司人才队伍的职业化要求及来源 公司远景 成为最好 的经营者 而非收费 最低廉者 公司战略 1、一贯 性准时送 货； 2、卓越 的客户服 务； 3、全面 服务 核心能力 1、完善后台 运作； 2、与客户打 交道时友好并 乐于相助； 3、产品服务 创新； 4、跟踪信息 正直、诚信、 开放、辅导、 信任、关怀 1）明确员工的价值定位 n 员工的价值定位（ Positions）就是从 员工个人角度看个人与公司的隐含关 系。 2）选择三个选择性战略要素 第一个选择性战略要素：人才获取（ Obtains） 第二个选择性战略要素：权责（ Duty） 第三个选择性战略要素：绩效衡量（ Appraise） n 第一个选择性战略要素：人才获取（ Obtains）方式是 说公司人才是主要采用外部招聘还是内部培养。 第二个选择性战略要素：权责（ Duty）承担方式是说工作与责 任是以团队还是以个人为重点，但二者间需要保持适当的平衡。 团 第三个选择性战略要素：绩效衡量（ Appraise）方式是强调短期 效益还是强调长期成就。 3）运用 SWOT把面临的外部机会和威胁与公司内部优 势和劣势相匹配，得到四类可能的战略选择。从而就 可以轻松地制定人力资源战略了。 惠普公司 战略 是创新、可靠、高质量的产品 ； 其 核心能力 相应为创新能力、质量管理能力等 价值观： （一）热诚对待客户； （二）信任和尊重个人； （三）追求卓越的成就与贡献； （四）注重速度和灵活性； （五）专注有意义的创新； （六）靠团队精神达到共同目标。 惠普需要建设一支什么样的职业化队伍呢？ n 核心职位：设计工程师 类型 ：精明、创新型、有性格的人才，能适 应惠普价值观 n 价值定位 P： 获取：职业保障 付出：必须秉承文化 n 选择性战略要素 O-D-A： 内部培养：独有优势，与文化配合，员工倾 向于终身为惠普服务 团队：高度整合的业务需求、团队精神 长期成就：战略规划确保长期方向正确 人力资源管理策略与流程： 1，组织结构及岗位设计： 19个自治部门 以公司价值观为主导：正直、信任、成就感 “给各部门充足的自主去达到明确的目标 ” 2，招聘： 只招入门水