阳光100战略性人力资源体系管理咨询诊断报告

战略性人力资源体系管理咨询 诊断报告 * 版权所有、不得翻印 第 2页 阳光 100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告 目 录 一、阳光 100管理诊断阶段工作回顾 二、阳光 100管理诊断结论综述 三、阳光 100人力资源管理诊断 四、阳光 100管理改善初步设想 五、下一阶段工作安排 * 版权所有、不得翻印 第 3页 阳光 100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告 项目诊断工作的进程 项目启动会 资料搜集 资料分析 访谈、参观 内部讨论 问卷设计 问卷 发 放 问卷回收 问卷分析 报告撰写 报告定稿 诊断报告汇报 访谈阶段 分析阶段 撰写阶段 问卷调查：发放约 270份，最终回收 有效问卷 240份 管理诊断报告 高层： 26人次；部门中层及关键岗位员工： 77人次； 共计： 103人次 5-15工作内容 第一周 第二周 5-19 第三周 5-26 6-2 6-5 6-166-125-295-22 6-9 第四周 第五周 * 版权所有、不得翻印 第 4页 阳光 100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告 员工访谈 资料收集与分析 内部讨论 问卷调查 诊断过程中，项目小 组每天召开内部讨论 会，对公司的现状和 经营管理上存在的问 题进行讨论、分析、 归纳和总结 总部全体人员以及 项目公司中层以上 管理人员管理现状 诊断调查问卷 企业资料收集与分析 行业资料收集与分析 对公司高层、中层 管理人员和部分关 键岗位员工进行了 单独访谈 诊断工作方法 * 版权所有、不得翻印 第 5页 阳光 100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告 在第一阶段，正略钧策项目组对阳光 100各层面人员进行深入访谈， 访谈量达 103人次，对公司现状有了较为全面的了解 阳光 100置业集团公司 高层管理人员 26人次 中层管理人员 69人次 基层工作人员 8人次 共计（人次） 103 人次 * 版权所有、不得翻印 第 6页 阳光 100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告 项目组共向各级管理人员和员工发放管理诊断调查问卷约 270份，回 收有效问卷 240份 总发放数 270 公司高层 公司中层 一般职员 26 111 133 总回收数 245 公司高层 公司中层 一般职员 26 108 111 总有效数 240 公司高层 公司中层 一般职员 26 106 108 总回收率 91% 问卷有效率 89% * 版权所有、不得翻印 第 7页 阳光 100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告 调查问卷主要分八类：个人信息、综合判断、战略明晰、组织结构、 部门职责与管理流程、薪酬管理、绩效管理、培训及企业文化、管理 人员调查问题等 序号 类型 题量 1 个人信息 6 2 综合判断 16 3 战略明晰 2 4 组织结构、部门职责、管理流程 9 5 薪酬管理 7 6 绩效管理 10 7 培训及企业文化 8 8 管理人员调查问题 13 合计 八大 类 71 * 版权所有、不得翻印 第 8页 阳光 100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告 诊断过程中，正略钧策项目组先后收集的资料共计八类，涵盖了管理 的各个层面， 为全面准确把握问题奠定了基础 序号 资料 1 行业背景资料 2 公司概况 3 企业相关规章制度 4 组织结构图和部门、岗位职责 5 财务报表及财务分析报告 6 员工名册 7 岗位编制 /岗位等级资料 8 工资表和有关薪酬资料 * 版权所有、不得翻印 第 9页 阳光 100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告 目 录 一、阳光 100管理诊断阶段工作回顾 二、阳光 100管理诊断结论综述 三、阳光 100人力资源管理诊断 四、阳光 100管理改善初步设想 五、下一阶段工作安排 * 版权所有、不得翻印 第 10页 阳光 100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告 评价度 存在的主要问题 管控体系 n 资源管理力度弱化及缺失 n 信息平台中心建设待完善 n 管理标准化工作进程缓慢 n 部分权限职责未实现 n 存在权限划分不明确 n 权限划分不合理 组织架构 n 职能设置不当 n 模块划分不合理 n 协同效果不好 n 组织规范性不足 正略钧策对阳光 100做了全面深入的分析，总体评价如下 * 版权所有、不得翻印 第 11页 阳光 100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告 薪酬体系 绩效管理 n 缺乏清晰的薪酬策略，无法体现薪酬支付的清晰导向和对核心人才的倾斜 n 薪酬存在着内部不公平和自我不公平现象，部分重要岗位没有充分考虑到市 场水平 n 薪酬结构不够合理，浮动部分基本丧失了激励功能 n 薪酬制度及配套制度不够完善，缺乏可操作的薪酬调整机制 n 现行的薪酬制度及其相关制度的执行不力 n 绩效考核指标设置不合理 n 绩效管理过程中缺少沟通和反馈 n 绩效考核结果没有很好地应用 n 项目公司考核存在 “ 人情分 ” n 各项目公司内部考核体系不统一 正略钧策对阳光 100做了全面深入的分析，总体评价如下（续） 评价度 存在的主要问题 * 版权所有、不得翻印 第 12页 阳光 100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告 培训及员工发展 n 培训工作的定位没有结合企业经营及员工发展的目标 n 培训体系存在结构性不足 n 培训工作的开展不利 n 员工职业发展职能缺失 正略钧策对阳光 100做了全面深入的分析，总体评价如下（续） 评价度 存在的主要问题 营销体系 n 营销中心总部机构、职能设置仍需整合、优化 n 项目营销组织体系需要进一步规范、统一 n 项目公司与营销体系的沟通机制、分工协作激励机制需进一步健全、明确 n 绩效管理指标设计还需要进一步优化 n 薪酬体系的导向性、针对性需进一步加强 n 现有人才甄选、培养、晋升机制不能满足新体系下的新要求 * 版权所有、不得翻印 第 13页 阳光 100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告 一、阳光 100管理诊断阶段工作回顾 二、阳光 100管理诊断结论综述 三、阳光 100人力资源管理诊断 1、管控体系诊断分析 2、组织诊断分析 3、绩效管理体系诊断分析 4、薪酬管理体系诊断分析 5、培训及员工发展诊断分析 6、营销体系诊断分析 四、阳光 100管理改善初步设想 五、下一阶段工作安排 目 录 * 版权所有、不得翻印 第 14页 阳光 100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告 根据前期访谈、研究、问卷等方面的信息归集，正略钧策项目组对阳 光 100的管控体系诊断，从两个大的方面进行梳理 2 1 集团管控总体工作开展审视 重点放在在集团化经营思路前提下，管控如何更好实现的角度来进行 管理扫描 集团总部与项目公司权限划分分析 对现阶段权限划分 管理纲要 ，进行问题分析，明确突出问题 * 版权所有、不得翻印 第 15页 阳光 100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告 阳光 100经过十几年的发展，已经开始走上集团化经营道路，建立集 团化的经营思路、确定管理重点，是未来几年需要不断探索的重要工 作之一 企业文化 制度规范 资源管理 战略管理 设计、采购、预审、人力资源、财务 等重要资源的集团业务管理 各项制度规范的建立、完善 统一品牌化经营、管理模式的输出 企业发展思路的统一、价值观的输出 * 版权所有、不得翻印 第 16页 阳光 100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告 基于对集团现状的理解以及发展的需要，作为集团总部，现阶段需要 在以下方面强化管控职能，带动集团稳定发展 战略管理中心 资源管理中心 制度管理中心 管理支持中心财务监控中心 集团战略规划 集团战略实施过 程监控 集团战略实施 结果评价与战 略目标调整 设计、营销、采 购等业务管理 高层人力资源开 发与管理 资金管理 公共关系管理 品牌管理 资金计划管理 预算控制 财务分析 经营目标考核 审计监察 管理制度、规范 的制定 经验汇总、管理 标准化工作开展与 监督 管理创新工作开 展与监督 信息平台搭建， 信息系统管理 经营工作支持， 打造总部服务平台 * 版权所有、不得翻印 第 17页 阳光 100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告 从集团现有管控力度、效果来看，主要存在以下三方面的不足 管控体系实施 存在的问题 问题 1、资源管理力度存在弱化及缺失 公司在采购、预审、营销等方面加强管 理力度，并收到很好成效，但在人力资源、工 程管理等方面存在空白。 问题 2、信息平台建设待完善 集团运行了多套信息化管理工具，但整 体效果并不理想，整体工作效率提升并不明显 。 问题 3、管理标准化工作进程缓慢 集团化的发展需要形成相对通用的管理 模板，这方面工作的开展，不能满足日益增长 的管理需要。 * 版权所有、不得翻印 第 18页 阳光 100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告 问题 1：集团对资源的管理存在弱化及缺失，首先是集团在人力资源 管理上支撑集团管控的力度不足 股东价值 10% 战略性工作 30% 管控性工作 60% 事务性工作 具体的比例数值为示意 目前现状 实现人力资本管理 缺少人力资源规划 没有中长期的整体工作思路 提供有效的人力资源服务 没有清晰的管控思路 人才库建立，但效果一般 人员任免、调配工作开展被动 进行人力资源行政事务 集团总部薪酬、福利 发放 总部人事招聘 . 某高管访谈 “ 坦诚的讲，我 们对人力资源管理的重视非常不够 ，很脆弱。（工作开展）还谈不上 人力资源开发，从未来满足集团发 展需要的角度来看，要做的工作真 是太多了 ” 某项目公司高管访谈 “ 在核 心人才的招聘、培养上，希望得到 集团来自专业上和信息上的更多帮 助 ” 某项目公司核心部门经理访谈 “ 在项目公司工作，虽然领导（项目 公司）重视，但很多时候，体会不 到集团的统一人事管理，比如对我 们关键部门经理的培训、职业规划 等等 ” 访谈纪要摘录 * 版权所有、不得翻印 第 19页 阳光 100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告 与通常意义上的集团总部人力资源管理相比，阳光 100还需要进行整 体工作中心和重心的调整 股东价值 10% 战略性工作 30% 管控性工作 60% 事务性工作 具体的比例数值为示意 目前现状 发展目标 30% 事务性工作 40% 管控性工作 30% 战略性工作 实现人力资本管理 员工 “核心 ”能力的发展 “知识性员工 ”的发展 人才的获得、发展、合理配置与评估 提供有效的人力资源服务 提供传统的人力资本服务 适应业务的变化 开展新的人力资本服务 进行人力资源行政事务 人事管理 薪酬计算 福利发放 . * 版权所有、不得翻印 第 20页 阳光 100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告 其次，集团总部在工程管理方面，存在管理空白 产生的负面影响 总部产品标准部职责定义不 清晰，部门设置标准不明确 ，对项目公司工程部的技术 指导和业务管理不及时，可 能造成项目工期的延误； 采购部 设计部 人力资源部 产品标准部 预算管理部 总经理 采购部 设计部 人力资源部 工程部 预审部 集 团 总 部 项 目 公 司 负责产品营 造和精装标 准的制定， 但由于人员 配置不齐对 项目工程质 量和进度的 管理并不到 位。 产品营造标 准的实施和 执行部门， 但对项目工 程质量和进 度的控制目 前依靠自我 管理。 “ 现在我监管产品标 准部工作，不监管还好， 一监管就发现这个部门岗 位职责，界定不清，模糊 ，现在有 3、 4个人，年底 打算扩充到 10个人，其实 这个部门还是很有必要的 ” 访谈记要摘录 * 版权所有、不得翻印 第 21页 阳光 100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告 其他管理职能的缺失和弱化 -审计管理、资金管理、商业管理等 审计工作没有得到有效开展，存在管理隐患 随着企业规模的扩大，如何有效监控各成员单位的业务 和 管理是总部的一个重要职能，集团 总部 现阶 段在人力配备、工作开展上并未给予足够重视，在离任审计、专项审计等工作开展上有待加强。 1 资金管理职能需逐渐增强，满足发展和管控需要 经营合作模式的逐步清晰，对资金管理 的需求 日益 迫切， 如何更好的统筹集团的资金安排 、 合理调配 , 关系到集团稳定发展。资金对房地产企业的重要程度，需要明确 地 在部门职能层面得到落实。 2 商业管理定位不清晰，导致工作开展方向不明 集团商业管理与项目公司的接口不明显，这条线上的管控范围、力度、方式、方法都 不 清晰，集团 总 部 需要在这方面尽快确定发展方向，以明确这一职能模块的工作开展 方式 。 3 * 版权所有、不得翻印 第 22页 阳光 100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告 问题 2：信息平台建设有待完善， 集团实施的信息化系统没有完全实 现信息共享，系统间彼此分立 ,数据未能有效整合 ,没有提供统一的开 放窗口实现跨系统的数据访问。随着各个职能序列信息化系统的增多 ，这一问题将日益尖锐 信息相关部门 信息内容系统名称 金蝶财务信息系统 K3 客户关系管理系统 CRM 运行支持系统 P3 供应链管理系统 SCM 客户资料信息 会计、成本信息 采购计划、合同申请、供应商后期维护 计划管理部 客户服务部 财务部 采购部 项目成本、进度、资金信息 横 向 信 息 流 动 顺 畅 纵 向 交 流 不 畅 * 版权所有、不得翻印 第 23页 阳光 100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告 同时，在总部某些部门存在的 “缺少服务理念的宣传教育 +人员专业水 平欠缺 ”，更对信息平台的建设产生不利影响 沟通 是否有统 一的理念？ 企业文化 是否能在一定 程度缓解条块 化分割的问题 ？ 组织、个 人协调成本如 何？ 人员 人员的专 业性是否达到 要求？ 人员是否 深入了解企业 业务？ 人员对各 系统的工作是 否熟悉？ 资金 资金投入 上是否支持？ 信息平台搭建的必备条件 系统 信息系统 是否科学、可 行？ 运行调试 是否合理？ 各系统接 口能否得到有 效处理？ * 版权所有、不得翻印 第 24页 阳光 100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告 虽然集团公司已经使用了 SCM供应链管理系统、 K3财务管理系统、客 户关系管理系统 CRM以及运行支撑系统 P3等信息化工具，但总部并没 有发挥信息平台的作用，系统内信息化手段的实施没有带来集团总体 效率的提升 总部实施的信息化系统没有实现信息的共享，形成 “ 信息孤岛 ” ，信息的横向 流动不畅，靠手工的方式实现信息交流，降低了决策效率、增加了交流成本。1 总部各个职能部门之间沟通不及时，关于项目公司的信息不交流，都向项目公 司索取，造成项目公司重复工作，增加项目公司成本。2 项目公司的经验教训没有得到有效的汇总和总结并向其他项目传递，造成相同 的问题在不同的项目公司反复出现，得不到彻底解决。3 * 版权所有、不得翻印 第 25页 阳光 100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告 由于各个业务系统数据信息无法整合共享，总部职能管理部门对信息 的格式和统计要求各不相同，增加了项目公司重复性的工作 “ 总部内的各职能部门的协同 有问题，一个部门有时对下面几个部 门，刚给这个部门发了一张表，那个 部门也过来要，有时要发几次，要报 好几次，这不 光 是我们计划部遇到的 问题，天津这边其他部门也有这种情 况。 ” “ （总部）实际上对项目公司 的情况不太了解。比如项目公司的财 务部和总部都做了一份财务报表，但 是二者有出入，第三方看到的时候就 有问题。最后还是交给总部解决。总 部经常向项目公司要各种材料，有时 候是重复的 ” 访谈纪要摘录 示 例 总部财务部 计划管理部营销中心 项目公司 目前阳光 100的 K3、 P3、 SCM和 CRM系统彼此数据格式、标准 互不兼容，例如对项目公司销售回款的统计，总部计划管 理部、财务部和营销中心的要求不尽相同，项目公司要把 数据处理三遍才能满足总部的要求。降低了项目公司的工 作效率和资源有效使用率。 需求 1 需求 2 需求 3 * 版权所有、不得翻印 第 26页 阳光 100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告 问题 3：管理标准化进程缓慢，重点表现为集团总部部门之间、项目 公司之间管理水平、工作力度的不平衡 集团总部 营 销 项目公司 项目公司 1 项目公司 2 人 事 采 购 工 程 项目公司 3 项目公司 4 项目公司 5 管理现状分析 1、从总部职能来看，各 条线工作开展力度并不均 衡，有部分模块很弱； 2、从项目公司来看，缺 少统一规范的管理模板， 管理水平、管理特点差距 较大。 管控力度现状示意 公司发展需求分析 1、集团化经营要求集 团总部定位清晰，起到 统筹安排、监督、服务 等若干职能； 2、跨区域发展需要在 同一品牌、统一产品的 基础上，有自己的管理 特征，做到管理输出。 分析： 总部各职能工作的开展力度不均衡，项目公 司之间管理水平有差距是会在未来几年内持续困扰 集团发展的问题。 “补弱项、平衡发展 ”应当做为一 个重要的管理指导思想在集团管理工作中进行宣贯 。 * 版权所有、不得翻印 第 27页 阳光 100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告 通过对阳光 100集团总部及项目公司的初步了解，正略钧策认为管理 标准化进程缓慢的原因主要在于两方面：总部工作开展不系统、项 目公司配合不积极 部门条块化分割 1、各部门缺少沟通，缺少对其他系 统工作的了解； 2、集团在整体管理工作上思路清晰 ，但具体的管理没有跟上，各系统 各自为战。 项目公司工作配合缺少管理 1、集团对项目公司缺少明确的管理 要求； 2、各项目公司横向沟通，总部与项 目公司纵向沟通缺少制度规范（例 如制度管理缺失）； 3、项目公司开展管理优化工作缺乏 支持。 结论： 1、专业化分工的劣势很明显在于部门之间的壁垒，确定整体思路以及标 准化的主推部门是后续工作有力开展的重要保障； 2、对项目公司管理方面的工 作部署有必要提上日程，在考核层面予以解决。 * 版权所有、不得翻印 第 28页 阳光 100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告 集团总部与项目公司在权责划分上也存在有待完善的方面 2 1 集团管控总体工作开展审视 重点放在在集团化经营思路前提下，管控如何更好实现的角度来进行 管理扫描 集团总部与项目公司权限划分分析 对现阶段权限划分 管理纲要 进行问题分析，明确突出问题 * 版权所有、不得翻印 第 29页 阳光 100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告 具体来讲，阳光 100在权限划分上主要存在三方面的不足 管控体系实施 存在的问题 问题 1、部分工作权限没有明确 集团总部的制度管理、管理研究及创新 工作没有得到开展；工程管理在集团层面没有 体现 问题 2、部分权限职责未实现 管理纲要中的人力资源职责、资金管 理职责在实际工作中并未得到完全实现 问题 3、部分权限合理性有待改进 以设计工作为代表，集团在管理工作中 暴露出管理的滞后性 * 版权所有、不得翻印 第 30页 阳光 100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告 问题 1：部分工作权限没有得到明确 集团各部门年 度计划制定权 产品规划设计 权 工程招投标权 物资采购权 建安成本控制 权 项目公司年度 任务制定权 制度管理权 项目产品定位 权 权 限 维 度 工程管理权 项目公司工程部负责工程质量和进度管理与控制 -管理纲 要摘录 总部作为统筹安排的中心所在，需要在工程管理专业研究、研讨 ，先进经验积累，内部交流、培训等方面组织开展工作。 公司在管理纲要中，并未提及作为集团化发展的重要权限 制度 管理。处在快速发展期的阳光 100，在品牌输出的同时，也需要 在制度编制、制度输出、制度创新上做好保障。 营销管理权 * 版权所有、不得翻印 第 31页 阳光 100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告 问题 2：部分权限职责未实现 客户服务与物 业管理权 财务管理权 预算管理权 前期工作 进度控制权 商业物业管理 权 资金管理权 人力资源管理 权 限 维 度 集团人力资源部负责集团各部门人力资源管理 ,集团统一薪酬标准 ,审核集 团内所有人事调动 .项目公司高管集团统一任命 ,中层以下人员调动由项目 公司总经理决定 ,- 管理纲要摘录 总部人力资源往往对人事的调动知情滞后，起不到人力资源管理的作用 ; 在招聘规范、人员调配、核心人才管理等方面未能起到有效作用。 产品标准化 集团公司资金管理部制定统一的资金管理制度和融资计划 ,项目公司财 务部负责执行计划。 -管理纲要摘录 受股权、人员数量不足等因素影响，资金管理工作距离集团要求还有 距离，需要在资源配置上给予足够重视。 考核权 集团计划管理部负责项目公司及集团各部门的考核。集团人力资源部门 参与考核，项目公司计划管理部负责项目公司子计划目标的考核。 - 管理纲要摘录 缺乏统一的项目公司考核参考模板，人力配置上也需要增强。 * 版权所有、不得翻印 第 32页 阳光 100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告 问题 3：部分权限划分合理性有待改进 集团各部门年 度计划制定权 产品规划设计 权 工程招投标权 物资采购权 建安成本控制 权 项目公司年度 任务制定权 初扩与施工图 设计权 项目产品定位 权 权 限 维 度 工程管理权 营销管理权 集团总部：设计部 集团总部设计部负责产品规划设计； 集团总部设计部根据项目产品定位书确定设计依据并选择设计单位与安 排设计进度； 集团总部设计部对参与施工图设计单位有审核权； 总部设计部对项目工程进度管理和成本控制不承担责任或影响很小。 项目公司：设计部 项目公司设计部负责 扩初与施工图的设计，对施工图设计有审核权 ； 项目公司设计部不参与产品规划设计 ,没有发言权，在与总部设计部或 外方设计方面的协调沟通上处于被动执行角色，在产品设计和功能使 用两方面出现矛盾时无权进行方案修改，只能协调总部设计部和外方 设计，而后者对工程进度和成本控制不承担责任。 * 版权所有、不得翻印 第 33页 阳光 100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告 问题 3：部分权限划分合理性有待改进 集团各部门年 度计划制定权 产品规划设计 权 工程招投标权 物资采购权 建安成本控制 权 项目公司年度 任务制定权 初扩与施工图 设计权 项目产品定位 权 权 限 维 度 工程管理权 营销管理权 集团总部：采购部 集团采购部负责 A类物资的采购，负责与 A类物资供应商进行价格谈判； 集团采购部将已经确定的 A类物资供应商名称、价格、产品品种等信息 通告项目公司采购部，并对采购过程实施监控； 集团采购部对由项目公司采购部实施的 C类物资采购过程实施监督和审 核； 集团采购部对项目进度、成本的控制不承担责任或影响很小。 项目公司：采购部 项目公司采购部负责 C类物资的采购，并接受集团采购部的审核和监督 ； 项目公司采购部对 A类物资供应商无选择权，在采购过程中无法根据项 目实际情况和当地具体环境因素进行灵活选择，只能选用总部指定的 供应商提供的产品，给项目的功能性发挥、成本及进度控制带来一定 问题。 * 版权所有、不得翻印 第 34页 阳光 100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告 一、阳光 100管理诊断阶段工作回顾 二、阳光 100管理诊断结论综述 三、阳光 100人力资源管理诊断 1、管控体系诊断分析 2、组织诊断分析 3、绩效管理体系诊断分析 4、薪酬管理体系诊断分析 5、培训及员工发展诊断分析 6、营销体系诊断分析 四、阳光 100管理改善初步设想 五、下一阶段工作安排 目 录 * 版权所有、不得翻印 第 35页 阳光 100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告 组织结构 诊断框架 1 3 2 4 组织结构是企业经营管理的主要框架，支撑着整个企业的运营活动，我们从职能结构、部门设 置、管理层次与幅度，以及组织有效性角度分析组织结构可能存在的问题 职能设置 管理层次与幅度 组织管理规范性组织有效性 审视各职能模块设置合理性 各管理部门及岗位的 构成，即横向结构 重点分析模块的划分 包括：权责对等性、 管 理规范性、组织协调性以 及执行力 组织结构诊断框架 * 版权所有、不得翻印 第 36页 阳光 100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告 正略钧策认为目前阳光 100总部组织结构主要存在四个问题 组织结构 存在问题 协同效果不好组织规范性不足 职能设置不当 模块划分不合理 * 版权所有、不得翻印 第 37页 阳光 100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告 第一，职能设置不当首先表现为部分部门职责定位有问题 财 务 部 资 金 管 理 部 计 划 管 理 部 采 购 部 预 算 管 理 部 办 公 室 品 牌 发 展 部 市 场 推 广 部 销 售 管 理 部 设 计 部 产 品 标 准 部 人 力 资 源 部 总 经 理 前 期 部 商 业 管 理 部 客 户 服 务 部 营销中心 集团在商业管理模式的探讨、研究上 并未形成定论，进而在部门定位、职责 划分上无法明晰。所以，明晰职责的前 提是集团在商业地产经营上的发展思路 的明确。 从目前部门配置、建设上看，不足以 支撑其现阶段定位； 从集团管理需求上看，似乎缺少工程 管理方面的职能部门。 * 版权所有、不得翻印 第 38页 阳光 100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告 其次，部分职责弱化 财 务 部 资 金 管 理 部 计 划 管 理 部 采 购 部 预 算 管 理 部 办 公 室 品 牌 发 展 部 市 场 推 广 部 销 售 管 理 部 设 计 部 产 品 标 准 部 人 力 资 源 部 总 经 理 前 期 部 商 业 管 理 部 客 户 服 务 部 营销中心 承担过多职责，集团的 计划管理、信息化建设、业 绩考核等工作，容易形成管 理实效上的职能弱化。 作为集团财务部，人员 配置不足，难以发挥有效的 财务分析、风险管理等作用 。 现阶段工作集中在集团 总部的人力资源管理。作为 集团整体的人力资源中心的 职能未能有效体现。在集团 核心人才招聘、配置、培养 、激励等方面作用有限。 * 版权所有、不得翻印 第 39页 阳光 100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告 再次，部分职责缺失 财 务 部 资 金 管 理 部 企 业 管 理 部 采 购 部 预 算 管 理 部 办 公 室 品 牌 发 展 部 市 场 推 广 部 销 售 管 理 部 设 计 部 产 品 标 准 部 人 力 资 源 部 总 经 理 前 期 部 商 业 管 理 部 客 户 服 务 部 1、战略管理：梳理集团战略发展思路，执行战略、监督下属公司战略实施及调整； 2、制度管理：总结集团管理经验，编制制度汇编，完善集团管理规范； 3、管理创新：以管理输出为目标，结合集团特点，探索适合集团的经营模式和管理制度、方法。 营销中心 计 划 管 理 部 * 版权所有、不得翻印 第 40页 阳光 100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告 第二，模块划分上，不尽合理 财 务 部 资 金 管 理 部 计 划 管 理 部 采 购 部 预 算 管 理 部 办 公 室 品 牌 发 展 部 市 场 推 广 部 销 售 管 理 部 设 计 部 产 品 标 准 部 人 力 资 源 部 总 经 理 前 期 部 商 业 管 理 部 客 户 服 务 部 营销中心 办公室与采购及预算关联度较小；同时， 办公室有信息管理、法律事务等职能，职 能模块略显庞杂。 作为行政管理的人力资源与设计、产品 标准等业务部门关联度不大。 * 版权所有、不得翻印 第 41页 阳光 100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告 第三，从组织规范性来看，部门设置、岗位设置存在不足 部 门 名称 岗 位名称 人 员 数 岗 位数 总 人 员 计 划管理 部 经 理 1 1 6 职责 管理 （兼 职） 1 1 计 划管理 1 1 业绩 管理 1 1 电 子系 统 管理 1 1 信息管理 1 1 文 员 1 1 财务 部 经 理 1 1 7 记帐会计 2 1 主管会计 1 1 成本管理 1 1 税务会计 1 1 出纳 1 1 岗位设置没有突出部门的主要职能 ：总部 的财务部缺少管理会计岗位，作为集团整 体的财务政策、制度管理部门，应当在这 方面给予足够重视；成本管理方面，至少 应当在集团有个小组开展工作；审计工作 还处于探索阶段。 岗位设置没有突出部门的主要职能 ：作 为计划管理部现阶段的主要工作之一： 项目公司、集团总部部门的绩效考核工 作，只配备了一名业绩考核人员，人员 的缺少，给工作开展的深度带来不利影 响；另外计划管理只有一人。 举 例 * 版权所有、不得翻印 第 42页 阳光 100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告 最后，从组织运行方面来看，横向沟通少是阳光 100组织层面存在的 问题 结果分析 调查显示：有 48%左右的 被调查者 认为阳光 100各部门之间配合不默契，通过 访谈也验证了员工这一切实感受， 我们认为阳光 100部门分工明确，但部门之 间的配合有待改进。 * 版权所有、不得翻印 第 43页 阳光 100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告 沟通不足，导致部门之间协调难度加大，工作效率、效果直接受到影响 结果分析 调查显示：被调查者 认为阳光 100组织结 构最突出的问题就是 “部门之间协调难度 较大 ”。如何解决分 工之后的部门沟通、 部门协作是当前的重 点工作之一。 * 版权所有、不得翻印 第 44页 阳光 100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告 项目公司组织结构主要存在以下三方面问题 2、组织建设 过程控制不利 1、组织模板设 计不够细化 3、部分部门与 总部对接不明晰 组织结构 存在问题 * 版权所有、不得翻印 第 45页 阳光 100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告 问题 1：项目公司组织模板设计不够细化。 2005年，集团总部发布项 目部部门设置标准，对项目公司部门组建起到了一定的指导作用，但 不够细化，需要加以完善 阳光壹佰集团项目部部门设置标准 1. 工程管理系统 （ 1）工程部 （ 2）精装部 （ 3）采购部 2. 成本控制系统 （ 1）预审部 （ 2）精装部 3. 营销管理系统 （ 1）销售部 （ 2）市场部 （ 3）推广部 此标准自发布之日起实行。 北京阳光壹佰置业集团 2005年 4月 30日 问题 : 部门职责的界定比较粗线条。 每 个部门的职责描述只有一句话，很 难依据此明确部门职责； 岗位设置过于简单，没有岗位说 明书。 给招聘、配置、薪酬等工作 带来困难； 缺少编制说明。 没有对项目规模 的判断。 * 版权所有、不得翻印 第 46页 阳光 100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告 问题 2：项目公司组织建设过程控制不利，项目部门设置的没有清晰 说明，各项目组建方式缺少统一指导 没 有 相 关 制 度 可 寻 没 有 相 关 部 门 提 供 指 导 集团总部 项目公司项目部门组建 经验不同、理解不同 突出问题 1、一些项目启动相当一段 时间，人事部门还未建立， 造成人员招聘、管理上的被 动局面； 2、不同公司相同部门职责 存在不同； 3、部分相同职责部门名称 不统一。 * 版权所有、不得翻印 第 47页 阳光 100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告 问题 3：项目公司部分部门与总部对接不明晰 A部门 业务 1 业务 2 项目公司 集团总部 A部门 B部门 业务 1 业务 2 B部门 项目部门设置的原因， 造成项目公司部分部门 与上级同业务管理部门 对接需经过同级部门转 达，影响工作效率。 * 版权所有、不得翻印 第 48页 阳光 100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告 一、阳光 100管理诊断阶段工作回顾 二、阳光 100管理诊断结论综述 三、阳光 100人力资源管理诊断 1、管控体系诊断分析 2、组织诊断分析 3、绩效管理体系诊断分析 4、薪酬管理体系诊断分析 5、培训及员工发展诊断分析 6、营销体系诊断分析 四、阳光 100管理改善初步设想 五、下一阶段工作安排 目 录 * 版权所有、不得翻印 第 49页 阳光 100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告 绩效管理在人力资源管理体系中处于核心地位，通过促使员工表现出 经营策略所需要的行为与结果，从而推动企业达成战略目标，实现可 持续发展 人力资源规划 人员招聘选拔 公司战略目标 绩效指标形成 绩效管理 职位责任 职位评估 培训与开发 薪酬体系 * 版权所有、不得翻印 第 50页 阳光 100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告 绩效考核指标设置不合理 各项目公司内部考核体系不统一5 4 项目公司考核存在 “ 人情分 ” 3 绩效考核结果没有很好地应用 绩效管理过程中缺少沟通和反馈 1 2 经过访谈、问卷和研讨，正略钧策项目组初步认为阳光 100绩效管理 体系主要存在以下五方面的问题 * 版权所有、不得翻印 第 51页 阳光 100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告 问题 1：绩效考核指标设置不合理 集团总部的考核 集团总部对项目公司的考核 1. 指标分类不清晰，容易导致重 复考核； 2. 考核指标量化不够； 3. 考核指标过多，导致考核过程 繁琐； 4. 对员工个人的考核针对性不强 ，不能反映实际工作表现。 1. 有考核标准，但是指标较模糊 ，量化不足； 2. 缺乏中长期考虑，没有与集团 的长远发展联系起来； 3. 集团总部大多数部门对项目公 司对接部门的考核细则缺失 。 * 版权所有、不得翻印 第 52页 阳光 100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告 调查问卷表明，员工认为绩效管理的问题集中于指标设置不合理，如 考核缺乏量化指标、考核指标的内容选择不合适、考核标准制定不合 理等 27. 您认为阳光 100目前对员工的绩效考核是否合理？ 50. 您觉得公司在绩效管理方面哪些还做得不够好？ * 版权所有、不得翻印 第 53页 阳光 100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告 集团总部的绩效考核指标设置不合理 集团总部的考核 集团总部对项目公司的考核 1. 指标分类不清晰，容易导致重 复考核； 2. 考核指标量化不够； 3. 考核指标过多，导致考核过程 繁琐； 4. 对员工个人的考核针对性不强 ，不能反映实际工作表现。 1. 有考核标准，但是指标较模糊 ，量化不足； 2. 缺乏中长期考虑，没有与集团 的长远发展联系起来； 3. 集团总部大多数部门对项目公 司对接部门的考核细则缺失 。 * 版权所有、不得翻印 第 54页 阳光 100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告 首先，指标分类不清晰，容易导致重复考核 不同类别的考核指标 有重复之处，需对指标 重新分类！ 指标分类 分类说明 服务职责目标 为项目公司运营提供的服务；对集团其他部门的服务目标 控制职责目标 对项目公司相关活动符合标准提供的控制保证，另还包括总部机关内部的控 制职责 管理发展目标 面向管理改善的机制（即流程、标准和工具）发展，以及为实现服务和控制 职责而进行的基础工作 集团 总部 部门 考核 指标 分类 在烟台项目安 装并协助项目完 成 CRM系统运行 ；在重庆国际新 城安装 CRM系统 服务职责目标 在重庆国际新 城项目、烟台项目 安装并运行 CRM 系统；协助天津和 长沙项目客服在 CRM实施中遇到 的软件及网络环境 问题 控制职责目标 完成 CRM交房 客户统计分析模块 开发，并在试点项 目开始运行 管理发展目标 以集团总部客服部考核指标为例 * 版权所有、不得翻印 第 55页 阳光 100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告 其次，对部门的考核指标量化不够，没有明确的评判标准 考核指标举例 采 购 部 及时协助项目公司做好供应合同签订工作 积极响应并及时处理项目公司在签约后所反映 的供应问题 提供完整、准确的信息咨询与跟踪服务 办 公 室 访客接待 车辆调度 办公环境和公共设备条件 办公电脑维护 内部网络管理 午餐 如何才称得上 “及时 ”？怎样的表现属于 “积极响应 ”？ “完整、准确 ”的标准是什么？ 办公室的指标打分标准是什么？ 结果分析 考核指标不够量化，没有清晰、明确的标准 对定性类指标没有细分的评判等级 访谈 ： “目前基本是按计划部的计划来考核的，遵从集团三个 月考核的规定。考核时主要看每个人的工作量、工作 态度等，没有定量的考核指标。 ” “针对性不强，定性的多，不好定量。计划部做的这个 考核感觉离实际的有一些差距 ， 多是些原则性的，差 异没有体现出来。 ” * 版权所有、不得翻印 第 56页 阳光 100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告 总部各部门考核指标数量排序： 人力资源部 19 计划管理部 18 办公室 17 财务部 17 采购部 17 营销中心 17 再次，考核指标过多，从而导致考核过程过于复杂、繁琐，没有抓住 考核重点，且耗时耗力，存在应付现象 结果分析 总部的大多数部门考核指标都在 17个以上，增加了考核成本，考核过于复杂，会导致疲于应付的现象， 使得考核流于形式，对待考核态度不端正，人为造成考核失效，不能起到指导改进工作的作用 访谈结果表明，考核的确花费了大家很多精力，考核指标有待简化，应以抓住核心指标为宜 访谈： “ 我觉得考核花费精力很大 集团 在这方面是比较薄弱的。 ” “ 打分太繁琐了，实行的考核很复杂 。感觉考核的时候是在应付，意义不 大。 ” * 版权所有、不得翻印 第 57页 阳光 100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告 访谈 “ 每个人的工作量相差很大，但考核不出来 ，考核结果看起来大家都差不多，考核有点大 锅饭的感觉。 ” “考核的内容与实际有一些差距，不能真实反映 员工的工作情况，这是有偏差的。 ” 结果分析 对不同岗位员工的考核内容和标准相同，没有体现出 岗位的特点和差异性 考核指标缺乏针对性，不能真正考核出员工实际的工 作表现 工作态度 （工作主动性工作责任心 ） 总部员工考核 表（ 2006） 工作结果（ 工作效率 工作质量季 度目标完成情况） 工作技能 （ 专业知识 创新能力 协作能力） 最后，所有员工考核标准相同，考核缺乏针对性 * 版权所有、不得翻印 第 58页 阳光 100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告 集团总部对项目公司的考核指标设置不合理 集团总部的考核 集团总部对项目公司的考核 1. 指标分类不清晰，容易导致重 复考核； 2. 考核指标量化不够； 3. 考核指标过多，导致考核过程 繁琐； 4. 对员工个人的考核针对性不强 ，不能反映实际工作表现。 1. 有考核标准，但是指标较模糊 ，量化不足； 2. 缺乏中长期考虑，没有与集团 的长远发展联系起来； 3. 集团总部大多数部门对项目公 司对接部门的考核细则缺失 。 * 版权所有、不得翻印 第 59页 阳光 100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告 首先，集团各部门 对项目公司对接部门有考核标准，但指标模糊，量 化不足 “ 及时性 ” 、 “ 准 确性 ” 、 “ 可实施 性 ” 的标准是什么 ？ 产品定位的合理 性、及时性和可实 施性 相关地方法规的配 合全面性、及时性 、准确性 各阶段设计费用支 付的及时性 与集团设计及相关 部门沟通的及时性 设计周期计划的科 学性、合理性 资料收集的全面性 、及时性、准确性 访谈 “ 集团对项目公司各部门的考核标准是 有的，但是很模糊，没有很量化的指标 。 ” 结果分析 对项目公司的考核指标可操作性不强、考核标 准界定模糊、局限于简单的描述 指标的量化程度较差，容易给考核造成困难， 导致主观性和随意性 以集团设计部对项目公司设计部门考核为例 * 版权所有、不得翻印 第 60页 阳光 100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告 其次，对项目公司只重视项目进度、财务等指标的考核，没有重视 长远发展问题 内部控制评 估（占总权 重 20） 工程验收 / 品质评估 ( 占总权重 20 ) 集团对 项目公司的 业绩评估 进度考核（占 总权重 40） 成本 /利润指 标考核（占总 权重 20） 结果分析 对项目公司的考核重视进度、利润等业绩指标 的评估，忽视了对制度、管理、人才培养等方面 的考核 重视短期盈利，忽视长远发展 ,随着集团的扩张 状大，后续机制如果没有跟上，将会制约公司的 发展 考核指标没有考虑长远发展体现在以下三方面 ： 1. 缺乏对管理制度执行情况的考核 2. 缺乏对管理创新的考核 3. 缺乏对人才培养和储备的考核 * 版权所有、不得翻印 第 61页 阳光 100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告 最后，集团大多数部门对项目公司对接部门的考核细则缺失 客户投诉与 客户满意度 调整后利润率 考核 对各质量控制 节点的评估 内部验收 建安目标成本考核细则 为了进一步加强项目建安成 本的控制 , 现制定建安目标成本 考核细则 一、目标成本制定 二、动态成本管理 三、公共配套设施考核办法 四、考核标准 评分阶段 得分 A0 120 A=2% 100 访谈 :“ 除了预算管理部，其他部门几乎没有制定考核细则 ,我们 部门年底考核的时候就是根据项目公司最后几个月的情况来对相 应指标进行打分。 ” 集团对项目公司部门考核细则缺失部分 ？ ？ ？ 结果分析 集团只有个别部门制定了对项目公司部门的考核细则，大多数部门的考核细则缺失 对项目公司部门的绩效考核执行不力、缺乏连续性，难以体现真实绩效水平 * 版权所有、不得翻印 第 62页 阳光 100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告 绩效考核指标设置不合理 各项目公司内部考核体系不统一5 4 项目公司考核存在 “ 人情分 ” 3 绩效考核结果没有很好地应用 绩效管理过程中缺少沟通和反馈 1 2 经过访谈、问卷和研讨，正略钧策项目组初步认为阳光 100绩效管理 体系主要存在以下五方面的问题 * 版权所有、不得翻印 第 63页 阳光 100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告 问题 2：绩效管理过程中缺少沟通和反馈 ，主要表现在以下三个方面 首先，考核指标制定时沟通不足 ，导致员工对考核指标的认同度 低 其次，考核过程中缺乏交流 ，考核不够客观 最后，考核后缺乏反馈，不利 于工作改进和绩效提高 绩效指标 目标值 考核标准 指标权重 考核周期 绩效管理工具 绩效考评 确定 绩效计划 绩效实施 战略目标 绩效反馈 绩效改进 绩效管理流程 沟通 校正下期考核计划 ？ ？ ？ ？ ？ * 版权所有、不得翻印 第 64页 阳光 100战略性人力资源管理咨询项目诊断报告 首先 ， 考核指标制定时沟通不足，导致员工对考核指标的认同度低 KPI的建立流程示意 明晰并分解 公司发展战略目标 制定公司 KPI体系 步骤三 步骤四： 培训和沟