某集团年度薪酬福利体系规划方案

汇丰集团 薪酬福利体系并绩效管理体系 规划设计方案 XX药业集团 2010年度 汇丰集团 第一部分：薪酬福利体系 汇丰集团 因薪酬福利体系 问题产 生的 问题 分析 招聘不到人 员 工流失 严 重 员 工 动 力不足 办 公效率受影 响1、缺乏管理改革 与 变 革的推 动 力（缺少 绩 效刺激）2、干部向心力， 团队 凝聚力弱（薪 资变 化小） 对 企 业 的影 响 薪酬管理混 乱 无序 1、后勤缺乏干 劲 ， 动 力因素（薪 资 激 励 ）不足 2、 员 工 队 伍士 气 低下，缺乏 创 造激情 1、未制定薪酬 战 略，薪 资 未予 劳动 力 资 源挂 钩 2、薪 资 体系无 规 划 和 倾 斜 1、核心人才 难 保留，中 层 不 稳 2、 团队 核心不 稳 1、后勤采用 协议 工 资 ，无薪酬 结 构与 付酬因素 2、薪 资 的 对 外， 对 内 公平欠缺考 虑 3、激 励 不足，薪 资 与 绩 效 结 合不 紧 凑 引起 众 多 问题 4、 调 薪 随 意，定薪 随 意，五章可依 表 现 的 现 象 汇丰集团 新的薪酬福利几 项 原 则 思考 p基于本企业发展阶段（发展期 成熟期过渡） p基于企业中期战略目标实现与发展战略 (人力资源战略 ） p对比兽药行业情况（薪资水平，人力资源市场供给） p形成薪酬战略，倡导绩效文化与激励管理的薪酬体系。 由 “以人定薪 ”向 “岗位 +技能 +绩效的薪酬模式 ”转变 p薪酬体系分步推进，逐步展开，预计 2010年正式执行。 形成有汇丰思维的特色的薪酬福利体系， 汇丰集团 2010薪酬福利体系 规 划 方案 薪酬体系 工资体系奖励体系福利体系 激励体系 股权体系 岗位工资 技能工资 绩效工资基本工资 汇丰集团 付薪理念 工 资 体系 奖 励 体系 福利体系 股 权 体系 激 励 体系 保障工 资 、 岗 位价 值产 出， 员 工技能， 员 工 绩 效 工 龄 ，年 龄 ，薪点 对 企 业 的特殊 贡 献 ，企 业 中期 绩 效， 员 工 对 企 业 价 值 个 人 长 期 绩 效，企 业长 期 绩 效，核心人才 战 略 年度 绩 效 汇丰集团 员 工薪酬骨架 结 构 基本薪酬 +岗 位薪酬 +能力薪酬 +绩 效薪酬 岗位薪资 能力薪资 绩效薪资 4 4 2 4 3 3 5 4 1 5 3 2 6 3 1 6 2 2 7 2 1 8 1 1 比例适度 变 化 根据出勤 核算薪酬 根据 职级 表 易 岗 易薪 根据薪 级 表 随 能力易薪 根据 绩 效核算 ，上不封 顶 汇丰集团 该 部分的 设计 主要是考 虑 国 家相 关 规 定 对 员 工的一 种 保 护 ，即，不在 岗 或因 为 其 它 因素 暂时 离 岗 如，因 个 人原因等休假的人 员 ，公司 给 予的一 种 福利性和保健性的待遇安排。 第一部分：基本薪酬 汇丰集团 设计 方式 该 部分的 调 整 参 考因素有：社 会 物价 变动 ， 国 家相 关 法 规 的 规 定，公司效益的提高等。 该 部分的薪酬水平，依据 岗 位 层级 的不同略微 变动 或者最低工 资标 准。 汇丰集团 层次 岗位 基本工资标准 薪资比例 决策层 厂长 1000 占薪资总额的 _% 总工 1000 管理层 经理 800 副经理 800 主管 700 副主管 600 执行层 高级专员 500 专员 500 职员 500 肇东最低薪资标准 Example: 汇丰集团 核算方式： 本部分根据月度考勤 计 算（病假，事假， 迟 到 ，早退， 旷 工，年休假，加班等） 产 假，婚嫁 ， 丧 假等。 汇丰集团 薪 资变动 原 则为 ：薪 随 岗变 ， 岗 不 变 薪亦 不 变 。确定各 岗 位的薪 资 水平，必 须 确定各 岗 位的相 对 价 值 水平，根据各 岗 位的相 对 价 值 来 界定和安排各 岗 位的 岗 位薪酬水平。 第二部分： 岗 位薪酬 汇丰集团 设计 方式 组织结 构 岗 位 设计 职务说 明 书 岗 位 评 估 评 估 结 果排序 确定 岗 位 级别 确定 宽带 薪 资 幅度 职 位序列 评 估要素确定 要素定 义 与 分 级 设 定表格 实 施 评 估 结 果 论证 通 过岗 位核心价 值评 估， 获 取 岗 位价 值 的排序表 汇丰集团 实 施方案 p 首先需要做好基础工作，做好职位分析，撰写职位说明书，同时对职位 进行分类（划分职族），比如分成行政职位、生产职位等。 p其次需要挑选并仔细定义影响职位价值的共同因素，即付酬因素，比如 该职位对企业的影响、职责大小、工作难度（包括解决问题的复杂性、创 造性）、对任职人的要求（包括专业技术要求、能力要求、生理要求等） 、工作条件、工作饱满程度等。 p第三，对每个付酬因素赋予不同的分数（点值），分数的大小视这个因 素在全部的付酬因素中所占的重要性而定，换句话说，每个因素的权重是 不同的。然后，对每一因素进行分级（比如分成 5档），给出每档所对应的 分数。当然，对每个等级还要给出具体的定义。注意，每一相邻等级必须 是清晰可辨的。 p第四，根据上述定义，确定每个职位在每一因素项上的得分；然后，把 各项得分汇总，得出每个职位的总分；最后，按照一定的归级标准（比如 每 25分相差一级），得出每一职位的具体等级。 汇丰集团 序号 岗位级别 部门 岗位名称 XX打分 XX打分 XX打分 岗位点值 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Example: 汇丰集团 2010年度 岗 位工 资标 准表 级别 岗位 薪点 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 14 730 13 12 11 10 9 8 7 6 350 5 320 4 290 3 260 2 230 1 200 薪 资 幅度 变宽 薪 资 幅度大 薪 资 幅度 较 窄 汇丰集团 薪 资变动 原 则为 ：薪 随 能力 变 。本 处 的能力 指 与 岗 位工作 开 展相 关 的能力，包括： 专业 理 论 能力， 专业经验 ， 个 人特 质 能力（ 责 任心， 积 极 性， 进 取心， 学 习 能力，工作 态 度，成本意 识 等 ）。不相 关 的能力即使提高，或者原先就很高， 也不得因此加薪。 第三部分：能力薪酬 汇丰集团 设计 方式 选定标准岗位 确认标杆人员的胜任能力模型 形成胜任模型对应的薪资级别表 形成在岗人员胜任素质模型 薪资与能力对号入级 优 点：本模型可用于 人力 资 源 开 发 与 晋升 依据 汇丰集团 薪 资变动 原 则为 ：薪 随 绩 效 变 。影 响 一 个 岗 位价 值 的因素包括： 员 工的技能水平，解 决 问题 的能力和承担的 岗 位 责 任，不 过员 工的技 能水平多高，承担的 岗 位 责 任多重大，最 终 要 靠解 决 问题 的能力表 现 体 现 出 来 ，也就是我 们 所 说 的 业绩结 果 来 变现 出 来 。 第四部分： 绩 效薪酬 汇丰集团 设计 方式 通 过 月度 绩 效目 标 的 达 成情 况 予以 兑现 p每月制定下月 绩 效目 标计 划 p设 定 绩 效目 标值 或 达 成 标 准 p设 定 计 算方式 p月底 对 目 标 达 成 进 行 评 估 p兑现绩 效工 资 汇丰集团 1、 进 行 2009年薪 资 数 据收集 测 算，分析； 2、 进 行 2010年度工 资预 算； 3、 结 合市 场 行情，公司核心能力 倾 向定薪酬 战 略； 4、确定不同 岗 位的薪酬水平 5、 划 分薪 资 构 成的比例 6、 实 施 调 薪 与 论证 ，生成工 资 表 7、形成入 职 定薪， 调 薪等管理制度。 薪 资 数 额 确定 汇丰集团 岗位名称 岗位级别 薪资结构 工资比例 总额 基本工资 岗位工资 技能工资 绩效工资 生产经理 4:4:2 XXXX QA XXXX 2010年度工 资标 准表 汇丰集团 1、行政人 员 激 励 模式： 干部激 励 体系 物 质 激 励 + 荣誉 激 励 （ 为 主） 2、激 励 方案： 采用正 态 分布， 结 合 绩 效， 将 员 工分 级 ， 奖 励 优 秀者 ，淘汰差者；使用管理看板公布 荣誉与 激 励 。 汇丰集团 1、 计 件激 励 模式： 工人激 励 体系 物 质 激 励 + 荣誉 激 励 （ 为 主） 2、激 励 方案： 每月采用技能比武，激 励 前 两 名。 汇丰集团 福利体系： 执 行原 来 标 准 其他体系 奖 励 体系： 执 行 员 工 奖惩 制度 股 权 体系：另 议 汇丰集团 第二部分： 业绩 管理体系 汇丰集团 考核原则 围绕公司经营目标与持续改进 基于充分的激励 100%的薪酬挂钩 汇丰集团 二 个 基本 概 念 目 标 职责 1、有意愿达成，现在尚未达成，需要通过付 出努力去创造的业绩，实现的短期目标。 2、体现形式为：月度关键绩效目标表的形成 。目标一般设置为 2-3项目，最多不多于 5项 1、岗位说明书上描述的基本工作以及常规性的 管理工作，事务性工作。 2、体现形式为：工作分解表的形成。每日，每 周，每月等要做的工作内容。 汇丰集团 绩 效管理模式 业绩考核（ 80%） 职责考核（ 20%）+ 基于职责部分： 针对日常工作分解表完成情况打分； 体现在岗位的尽职尽责程度，责任心 事务性，流程性 工作完成程度 由上级主管打分。 基于目标部分： 针对月度绩效目标表完成情况打分； 体现在 创造业绩 的结果上； 根据目标表由上级与员工面谈打分 汇丰集团 薪酬体系 与 绩 效体系 对应 关 系 基本薪酬基 数 基于出勤率 周期：月 基于职责与能力 考核周期：半年考核 基于绩效创造 周期：月 绩 效薪酬基 数岗位薪酬基数 +能力薪酬基数+ + 可 变 薪酬 ，不封 顶 汇丰集团 1、目 标 考核：激 励 幅度上不封 顶 定目 标 定指 标 定行 动 目 标 定行 动 指 标 指 标 量化 定考核 标 准 定激 励 额 度 绩 效面 谈 月 绩 效目 标