第三章 战略性人力资源管理系统设计

l 问题 （基于系统效率的困惑）： l 人力资源管理 “ 头痛医头，脚痛医脚 ” ，改革多动 症，人力资源专业职能模块各自为政，人力资源的 业务难与企业的其他业务相互衔接，人力资源机制 、制度、流程、技术不配套，人力资源的系统效率 低下； l 人力资源的系统构建的现实性与未来性的矛盾、问 题导向与系统构建的矛盾；许多企业盲目追求管理 机制 /体系的先进 /完整性，而不能结合实际需要适 时建立 /创新管理机制与体系，不能根据不同企业 及企业发展阶段所遇到的问题本质不同而采用适合 企业需要的人力资源系统 l 系统设计与渐进式推进的矛盾：如何基于基于战略 与现实的渐变式突破与连动优化、如何寻找人力资 源系统变革的突破口。 第三章 战略性人力资源管理系统设计 第一节 战略性人力资源管理系统设计的基础和依据 第二节 战略性人力资源管理系统的组成要素 第三节 人力资源管理的机制 第四节 人力资源管理系统的业务运行 l 一、人力资源管理系统构建的两个基点 l 1。基于职位的人力资源管理系统 l 核心要点： 组织与流程 职务与职责 权力与利益 责任与能力 l 关键点： 使命、愿景与战略的研究 组织模式的选择与设计 职位系统研究（职类、职种、职位） 第一节 战略性人力资源管理系统 设计的基础和依据 l 2。基于人的能力的人力资源管理系统 l 核心要点： 人性与人的需求 员工潜能与胜任能力模型 因人设岗与因岗设人 员工发展与组织发展 员工的能力建设 l 关键点： 人力资本理论 员工素质模型（胜任能力模型） 职业化的任职资格系统 第一节 战略性人力资源管理系统 设计的基础和依据 l 二、 基于职位的人力资源管理系统 l 1.企业的使命、愿景与战略 l （ 1）设计思路 基于对企业的使命追求和组织与工作系统的认识。它决定了企业需 要什么样的人来完成什么样的工作； 基于对人性的尊重以及对人的价值、内在需求和内在能力结构与特 征的把握，它决定了企业应该如何激发人的内在潜能，支撑企业的 使命、愿景和目标。 l （ 2）企业的可持续成长与发展依赖于： 企业可持续发展的理念依据 公司使命与愿景 企业可持续发展的客观依据 企业的市场与客户 第一节 战略性人力资源管理系统 设计的基础和依据 l 2.组织系统研究 l 企业在确定了使命、愿景和战略的基础上，必 须使其在组织和管理上得以有效的落实与传递 。 l 因此， 组织模式 与 流程设计 就成为在企业的目 标系统与人力资源管理系统之间进行衔接的桥 梁和纽带。 第一节 战略性人力资源管理系统 设计的基础和依据 l （ 1）组织模式的选择 确定企业采用什么样的组织结构类型。 主要包括：直线职能制、事业部制、混合制、矩阵制等。 选择依据：战略、规模、技术、产品差异化程度和管理的复杂 性与难度等。 l （ 2）部门设置 哪些部门有助于实现企业战略目标与功能。 l （ 3）流程梳理 流程再造和优化，提高组织效率、反映速度和反响顾客的能力 。 业务流程：研发流程、生产流程、销售流程和客户服务流程。 管理流程： HRM流程、财务管理流程等。 第一节 战略性人力资源管理系统 设计的基础和依据 l 3.职位系统研究 l （ 1） 概念 职位是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位 置，它是组织的基本构成单位。 职位是任职者与组织 “交换 ”的媒介和土壤。 “职位 ”作为组织的 实体要素，通过任职者的行为与组织实现各种有形或无形的 “ 交换 ”。 第一节 战略性人力资源管理系统 设计的基础和依据 l （ 2） 职位在组织和流程中的位置 第一节 战略性人力资源管理系统 设计的基础和依据 第一节 战略性人力资源管理系统 设计的基础和依据 l （ 3） 职位的投入产出模型 第一节 战略性人力资源管理系统 设计的基础和依据 第一节 战略性人力资源管理系统 设计的基础和依据 第一节 战略性人力资源管理系统 设计的基础和依据 l （ 4） 职位分析 是一种应用系统方法，是收集、分析、确定 组织中职位的定位、目标、工作内容、职责 权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基 本因素的过程。是组织认识职位内容和内在 特性的基础性工具。 l （ 5） 职位评价 是一个为组织制定职位结构而系统地确定每 个职位相对价值的过程。确定职位价值，实 现组织与职位的等价交换。 第一节 战略性人力资源管理系统 设计的基础和依据 l 三、 基于人的能力的人力资源管理系统 l 1.人性的基本假设 X 、 Y、超 Y理论 l X理论 员工是天生厌恶工作，并尽可能地逃避工作； 由于员工厌恶工作，必须对其进行管制、控制或惩 罚，迫使其达成目标； 员工逃避责任，并且尽可能地寻求正式的指导； 大多数员工认为，安全感在工作的相关因素中最为 重要，并且员工不具备进取心。 第一节 战略性人力资源管理系统 设计的基础和依据 l Y理论 员工会把工作看成同休息或娱乐一样自然的 事情； 员工如果对工作作出承诺，他能自我引导和 自我控制； 一般的人都能学会接受甚至主动承担责任； 人们普遍具有创造性决策的能力，而不只是 管理层的核心人物具有这种能力。 第一节 战略性人力资源管理系统 设计的基础和依据 l 超 Y理论的人性假设 人们怀着许多不同的动机和需要参加工作，但最主 要的需要是去实现胜任感。 胜任感每个人都有，但因人而异，不同的人有不同 的满足方法，而要看这种需要与个人的其他需要 如权力、自立、地位、物质、待遇、成就、归属 感 的相互作用如何。 当工作任务与组织相适合时，胜任感的动机极可能 得到实现 即使胜任感达到了目的，它仍继续起激励作用，一 旦达到一个目标后，一个新的、更高的目标就树立 起来了。 第一节 战略性人力资源管理系统 设计的基础和依据 l 根据超 Y理论，在管理上往往主张 设法把工作、组织和人密切配合起来，使特定的工 作，由适合的组织与适合的人员来担任。 先应从对工作任务的确知和对工作目标的了解等方 面来考虑，然后决定管理阶层的划分、工作的分派 、酬劳和管理程度的安排 合理确定培训计划和强调适宜的管理方式，使组织 更妥当地配合工作与人员，这样能够产生较高的工 作效率和较高的胜任感的激励。 第一节 战略性人力资源管理系统 设计的基础和依据 l 2.人性的正态分布模型 何凡兴 l 人性既有优点、美德。也有缺点、弱点； l 人性化管理的关键是根据人性的优缺点设计企业制度 ，使之发挥人性优点，限制人性弱点，使企业和员工 获得可持续发展，达到 4个满意。 l 内容要点： 人的很多现象都呈正态分布 多数情况下多数人的行为动机是合法利己、取之有 道。 无私奉献 是人性不可分割的部分。 总会有一些人 “ 损人利己 ” 该模型适合个体不同时间的表现，也适合所有员工 同一时刻的表现。 第一节 战略性人力资源管理系统 设计的基础和依据 l 3.人的内在能力结构与特征 l 关于人的内在能力结构与特征，最早是心理学的研究 领域，后来管理学家和组织行为专家为了能够更为有 效的把握和预测人在具体的工作情景中，是何种个人 特征驱动其获得成功，于是开始着手研究人的能力结 构与特征。 l 在这些研究中，目前最为著名的当属对于个人 “素质 模型 ”的研究。 第一节 战略性人力资源管理系统 设计的基础和依据 l （ 1）素质模型 素质模型是指在特定的工作情景中，驱动个体取得卓越工 作绩效的一系列特征的组合，它反映了员工以不同的方式 表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。 l （ 2）素质 能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特 征，就是 “ 素质 ” （ Competence）。 l （ 3）职业化的任职资格体系 为了实现企业战略目标（包括企业财务指标和非财务指标 ），根据企业组织（包括业务模式、业务流程和组织结构 ）的要求，对员工的工作能力（包括知识、经验和技能要 求）和工作行为（包括工作活动、行为规范和工作质量等 ）实施系统管理。 第一节 战略性人力资源管理系统 设计的基础和依据 l 4.人力资本价值理论 l （ 1）人力资本的价值性 人力资源所拥有的知识、经验、技能、个性、内驱 力、团队意识、学习力与创造力等各种因素通过个 体的积极整合，可以对企业形成并深化竞争优势或 核心能力发挥作用，尤其是核心员工的知识与技能 对于组织形成核心竞争力更是做出了至关重要的贡 献。 l （ 2）人力资本的开发 有针对性地从内部开发和培育核心技能将使企业与 员工个人双赢成为可能。 第二节 战略性人力资源管理系统 的组成要素 l 一、基于战略的 HR规划 l 二、 HR的获取与 HR的再配置 l 三、基于战略和职业生涯规划的培训开发体系 l 四、以职位和能力为基础的薪酬体系 l 五、以关键业绩指标（ KPI）为核心的绩效管 理体系 第二节 战略性人力资源管理系统 的组成要素 l 一、基于战略的 HR规划 l 1. HR规划定义 l 是指为实现组织的整体规划而确定组织对 HR的需求 以及为完成这些需求所采取的活动。 l 通过 HR规划实现企业战略目标向 HRM领域的有效传 递。 第二节 战略性人力资源管理系统 的组成要素 l 2.HR规划操作流程 l （ 1） HR供求分析 结合战略和环境变化，从量和质 2方面确定需求；盘点对比找 出缺口。 l （ 2）确定企业 HR规划目标 企业 HR的总量目标； HR结构优化目标； HR素质提升目标。 l （ 3）确定实现 HR规划目标的具体措施 HRM体制调整计划、人员调配计划、补充计划、素质提升计划 、退休解聘计划。一方面保证了规划目标的实现，另一方面 为招聘、配置、培训、考核、薪酬等提出了具体要求。 第二节 战略性人力资源管理系统 的组成要素 l 二、 HR的获取与 HR的配置 l HR的获取与再配置体系以组织的职位分析、任职资格体 系和素质模型为基础，系统性建立 HR进入、配置和内部 再配置的动态运行机制。 l HR的获取包括组织发现 HR获取的需求、进行 HR获取决策 、劳动力市场相对位置分析、人员招募以及 人员甄选 等 环节。基础是职位分析、任职资格体系和素质模型。 l HR的再配置是建立在企业内部劳动力市场基础上的 HR存 量优化配置、持续开发的过程。主要有：工作轮换、竞 聘上岗、自愿流动、职位升降等。 第二节 战略性人力资源管理系统 的组成要素 l 三、 基于战略和职业生涯规划的培训开发体系 l 1.两个核心 l 基于战略和职业生涯规划 l 2.三个层面 l 制度层：设计培训开发的各种制度 l 资源层：企业培训开发系统的各种关键要素 l 运营层：企业培训开发工作的内容和流程 l 3.四个环节 l 培训需求分析 l 培训计划制定 l 培训活动的组织事实施 l 培训效果评估 第二节 战略性人力资源管理系统 的组成要素 l 四、 以职位和能力为基础的薪酬体系 l 薪酬体系是 HRMS的子系统，向员工传递了 在组织中什么是有价值的，并且为向员工 支付报酬建立起了程序和政策。 第二节 战略性人力资源管理系统 的组成要素 l 1.薪酬支付形式 l 总体薪酬 =基础工资 +津贴 +绩效工资 +额外福利 基础工资 体现工作对组织的价值，有上下 限。 津贴 与绩效无关，额外劳动的补偿。 绩效工资和奖金 反映不同员工的绩效差异 ，基础工资的增加部分。奖金是一次性的，绩 效工资会成为基础工资的一部分而持续增加。 额外福利（间接福利） 法定福利（国家规 定的 ” 三金 “ ）和企业特有福利。 第二节 战略性人力资源管理系统 的组成要素 l 2.薪酬支付依据 薪酬支 付依据 以 职 位 为 基 础 以能力 为 基 础 以 业绩为 基 础 以市 场为 基 础 适用 对 象 职 能人 员 管理人 员 一般操作人 员 研 发 人 员 工程技 术 人 员 中 试 人 员 生 产 技 术 工人 其他主要依靠知 识 和技能 创 造价 值 的 员 工 销 售人 员 其他 业绩 容易直接衡 量的人 员 低 层 可替代性 很 强 的操作 类 人 员 特殊人才 战 略伙伴人 员 表 现 形式 基 础 工 资 （ 职 位、 职务 工 资 ） 基 础 工 资 （知 识 、技能和能力工 资 ） 佣金制 绩 效工 资 奖 金 基 础 工 资设计 中的市 场 比 较 市 场 工 资 谈 判工 资 第二节 战略性人力资源管理系统 的组成要素 l 3.薪酬设计模型 原则与政策 薪酬目标薪酬技术 内部一致性 外部竞争性 激励性 管理可行性 职位分析、职位描述、 职位评价、内部职位 等级结构 市场界定、市场调查、 政策线、薪酬结构、 预算 年资基础、绩效基础、 激励导向、激励计划 计划、预算、沟通、评估 效率 l业绩导向 l全面质量 l客户导向 l成本控制 公平 协调 第二节 战略性人力资源管理系统 的组成要素 l 五、以关键业绩指标（ KPI）为核心的绩效管理体系 l 绩效管理是企业实现薪酬分配的前提和基础，是培训开发体系设计 与管理的重要依据。绩效管理是整个 HRM的重心，绩效考核是绩效管 理体系的难点与核心。 l 绩效管理通过 KPI指标体系的分解实现战略传递，同时依靠绩效管理 系统促进个体、团队和整个企业的绩效持续改进，提升企业的核心 能力和竞争优势。 l 以 KPI指标为核心的绩效管理，不仅是对员工绩效的简单考核，而是 需要建立一套完整的绩效管理系统来实现个人、团队和组织绩效的 联动，通过自上而下的战略传递和自下而上的绩效改进实现整个企 业的绩效提升，从而支撑企业核心能力的培养和维持。 第二节 战略性人力资源管理系统 的组成要素 l 1. KPI指标考核体系的概念 l KPI（ Key Performance Indications）指 标，即关键绩效指标，是指企业宏观战略 目标决策经过层层分解产生的可操作性的 战术目标，是宏观战略决策执行效果的监 测指针。 第二节 战略性人力资源管理系统 的组成要素 l 2.以 KPI指标为核心的绩效管理系统 l （ 1）绩效计划 l （ 2）绩效辅导 l （ 3）绩效考核 l （ 4）绩效反馈与面谈 l （ 5）绩效结果的运用 l 3.关键业绩指标（ KPI）是推动公司价值创造 的驱动因素 关键业绩指标是 1、对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而不断修正 2、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数 3、分定量指标和定性指标两大部 分。其中定量指标部分包括财 务指标和服务 /经营运作指标。 定性指标包括与岗位职责及业 务发展战略相一致的软性参数 等。 4、是对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映 5、由高层领导确定并被考核者认 同的 关键业绩指标能 1、使高层领导清晰了解对公 司价值最关键的经营操作 的情况 2、使管理者能及时诊断经营 中的问题并采取行动 3、有力推动公司战略的执行 4、为业绩管理和上下级的交 流沟通提供一个客观基础 5、使经营管理者集中精力于 对业绩有最大贡献的经 营活动中 第二节 战略性人力资源管理系统 的组成要素 第二节 战略性人力资源管理系统 的组成要素 第二节 战略性人力资源管理系统 的组成要素 选 人 用人 留人 育人 基于 战 略的 HR规 划系 统 HR的 获 取与再配置 基于 职业 生涯 规 划的培 训 开 发 体系 以 职 位和能力 为 基 础 的薪酬体系 以 KPI指 标为 核心的 绩 效管理体系 HRMS的各职能模块与 HRM的四大职能之间的关系 l 一、 人力资源开发与管理系统四大支柱 l 机制： l 引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰 机制、激励机制、评价约束机制 l 制度： l 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威 l 流程： l 视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系 ，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系 l 技术： l 研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术 ，提高人力资源开发与管理的效率 第三节 人力资源管理的机制 l 二、 人力资源管理的四大机制 l 人力资源管理机制 本质上就是要揭示 HRM系统的各要素 通过什么样的机理来整合企业的 HR，以及整合 HR之后所 达到的状态和效果。 第三节 人力资源管理的机制 l 1.牵引机制 l 是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够 正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力 和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力 的轨道中来。 l 牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对 员工的行为和绩效期望。 l 牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企 业的文化与价值观体系 、职位说明书与任职资格标 准 、 KPI指标体系 、培训开发体系。 第三节 人力资源管理的机制 l 2.激励机制 l 根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某 件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条 件。 l 因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。 而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或 者心理上的缺乏。 l 激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪 酬体系设计 、职业生涯管理与升迁异动制度、分权 与授权系统。 第三节 人力资源管理的机制 一线主管 合格员工 高级技术员 中层管理者 高层管理者 技术专家 高级技术专家 高级营销专家 营销专家 客户经理 初做者 行政晋升通道 营销晋升通道研发晋升通道 第三节 人力资源管理的机制 l 3.约束机制 l 是指对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要 求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的 轨道上运行。 l 约束机制的核心是企业以 KPI指标为核心的绩效考核体 系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系。 l （ 1）以 KPI指标体系为核心的绩效管理体系 l （ 2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 l （ 3）员工基本行为规范 第三节 人力资源管理的机制 l 4.竞争与淘汰机制 l 企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动 员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞 争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释 放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之 中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本 的沉淀或者缩水。 l 企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗 与末位淘汰制度。 l （ 1）竞聘上岗制度 l （ 2）末位淘汰制度 l （ 3）人才退出制度 第三节 人力资源管理的机制 l 三、 人力资源开发与管理系统的核心 l 1.HR价值链 l 是指关于人力资源在企业中的价值创造、价值评估、价 值分配 3个环节所形成的整个 HRM的横向链条。 l 2.HR价值链的环节 l 整个人力资源管理机制的重心在于对企业人力资源价值 链的整合。这也是人力资源开发与管理系统的核心。具 体包括三个环节： （ 1）价值创造环节 （ 2）价值评价环节 （ 3）价值分配环节 第三节 人力资源管理的机制 第三节 人力资源管理的机制 l 四、企业人力资