管理学(11版)人力资源管理

郑州大学西亚斯国际学院郑州大学西亚斯国际学院 制作人：制作人： 刘宝琦刘宝琦 张晴张晴 管理学 MANAGEMENT 管理学 (第 11版 ) 作者：斯蒂芬 P. 罗宾斯 玛丽 .库尔特；李原， 孙健敏 ，黄小勇 译；孙健敏 校。 中国人民大学出版社 第十二 章 人力资源管理 CHAPTER 12 HUMAN RESOURCE MANAGEMENT 章节学习框架 管理 者的 困境 案例 导 入 五 节 内容 节 次内 容 随堂 习题 自我 检 测 综 合 应 用与相 关 视频 章 节 案例 职业 技能 附加 模 块 学习目标 解释人力资源管理过程的重要性以及影响这个过程的外部 因素 讨论与识别和甄选合格员工有关的任务 解释不同类型的上岗培训和员工培训 描述用来留住高绩效优秀员工的各种战略 讨论当代的一些人力资源管理事项 章节 内容 第一节 人力资源管理过程 第二 节 识别和甄选合格员工 第三 节 向员工提供必需的技能和知识 第四 节 留住高绩效的优秀员工 第五 节 当代的人力资源管理事项 自我 检测 /需要掌握的术语 章节 案例与相关视频 附加 模块 /职业技能提升 例子导入：请思考 管理 者必须去做 的事情 之一也就是告诉一位员工他将被解雇。自 2008年初的经济 衰退，大约 800万美国人已经被解雇。在小企业，宣布解雇某个员工也许更加痛苦， 因为在这种企业里，常存在着更多私人的感情，员工们更像是一个家庭。宣布这种消 息的时候，管理者可能担心员工会非常激动或者愤怒，虽然这些反应并不会经常出现 。如果员工没有预先得知将要裁员，这样的反应更有可能出现 。位于 威斯康星州的一 个小型家族企业，裁员的任务落在了行政副总裁 Shelly的肩上。 Shelly不得不通知四 名员工他们已经被公司解雇，在完成这个任务的时候， Shelly竭力保持镇定，回到办 公室跌坐在地上哭了起来 。 请 思考，如何 把这个过程变得不那么有压力？ 例子导入：评论与总结 随着组织结构的成型，管理者必 须找到合适的人选来填充那些空 缺的工作岗位，或者在商业环境 需要时把多余的员工解雇。这就 是人力资源管理发挥作用的地方 ，这是一项重要的任务，涉及让 正确 数量的 正确 人选在 正确 的时 间处在 正确 的岗位上。 大家现在应该已经 能对人力资源管理有一个初步的认识 正确正确 的数的数 量量 正确正确 的人的人 选选 正确正确 的的 时时 间间 正确正确 的的 岗岗 位位 第一节 人力资源管理过程 1. 人力资源管理为什么很重要？ -请思考 “ 在法国欧莱雅公司，成功是与公司员工。员工是我们最 宝贵的资产。尊重员工，尊重他们的意见和差异，是我们 获得长期可持续增长的唯一途径 ” ，为什么？ 请思考：人力资源 管理为什么很重要 返回 第一节 人力资源管理过程 1. 人力资源管理为什么很重要？ 第一：企第一：企 业竞业竞 争争 优势优势 重要的来重要的来 源源 第二：第二： 组织战组织战 略的重要略的重要 组组 成部成部 分分 第三：管理第三：管理 员员 工方式影响整体工方式影响整体 绩绩 效效 请 结合 第四章企业战略管理 战略 的层次内容学习并理解。 高绩效工作 实践： 自我管理 的团队 开放式 的沟通 基于绩效的薪 酬 广泛的员工 参与 员工被授更多自主权 第一节 人力资源管理 过程 外部环境 外部环境 人力人力 资资 源源 规规 划划 招聘招聘 甄甄 选选 上上 岗岗 培培 训训 绩绩 效管理效管理 解聘解聘 员员 工培工培 训训 薪酬与福薪酬与福 利利 职业发职业发 展展 识别识别 和和 甄甄 选选 合格合格 员员 工工 向向 员员 工提供最新的技能和知工提供最新的技能和知 识识 留住高留住高 绩绩 效效 的的 优优 秀秀 员员 工工 第一节 人力资源管理 过程 2.对 人力资源管理过程产生影响的外部因素 经济环 境 企 业 工会 法律 环 境 人口 结 构 第二节 识别和甄选合格员工 1. 人力资源规划 人力资源规划： 是管理者用来保证他们能够是正确的数量和正确类型的合格人员在正确时 间处于正确位置的一个过程。主要包括两个步骤：评估当前的人力资源、 满足未来的人力资源需求。 人力人力 资资 源源 规规 划划 当前当前 评评 估估 满满 足未来人足未来人 力力 资资 源需求源需求 工作分析工作分析 工作工作 说说 明明 书书 工作工作 规规 范范 定义这项工作及从事该工作所需的 行为。例如 ，柯达公司在第三级会计师的工作职责是什么 ？至少需要何种技能？与第二级会计师要求有 何不同？ 描述工作书面声明，一般描述的是工作内容、 环境和条件。 陈述任职者成功开展这项工作所必须具有的最 低任职资格。 返回 第二节 识别和甄选合格员工 2. 招聘和解聘 招聘途径 优 点 缺点 互 联 网 可触及大量人 员 、立即 获 得反 馈 产 生 许 多不合格的求 职 者 员 工推荐 公司 员 工可以提供关于本公司的信 息，能 够获 得 优 秀的候 选 人。 可能不会增加 员 工多 样 性 公司网站 辐 射范 围 广、能 够 瞄准某些特定 的群体 产 生 许 多不合格的求 职 者 校园招聘 大量的候 选 人集中在一起 仅 限于初 级职 位 专业 的招聘机构 熟悉 该 行 业 面 临 的挑 战 和要求 对 特定 组织 无固定承 诺 招聘：即发现、识别和吸引合格的求职者 第二节 识别和甄选合格员工 2. 招聘和解聘 选择选择 方案方案 描述描述 解雇 永久的、非自愿的工作 终 止 临时 解雇 临时 的、非自愿的工作 终 止；可能持 续 几天，也可能持 续 几年 自然减 员 对 自愿辞 职 或正常退休 腾 出的 职 位空缺不予填 补 调换岗 位 把 员 工横向或向下 调动 ；通常不会降低成本，但可 缓 解 组织 内的 劳动 力供求不平衡 缩 短工作周 让员 工每周工作更少 时间 、分享工作 岗 位或者以兼 职 身份工作 工作分享 让 几个 员 工分担一份全 职 工作 解聘：控制劳动共赢的另一种方法。 第二节 识别和甄选合格员工 3. 甄选 什么是甄选呢？ 甄选，就是对求职者进行删选以后确定这项工作的最佳人选 。 甄选涉及预测那些候选人在被雇佣之 后会取得成功，或者当求职者被预测 不会取得成功并且没有被雇佣时， 这 项决策就是正确的。 第一种情况：成功地接受了该求职者 ； 第二种情况：成功的拒绝了该求职 者 。 甄选决策 接受 拒绝 以后的工作绩效 成功 不成功 正确的 决策 错误的 拒绝 错误地 接受 正确的 决策 第二节 识别和甄选合格员工 3. 甄选 如何甄选呢？ 依靠具有效度和信度的甄选工具以及真实的工作预览。 申申 请请 表表 笔笔 试试 绩绩 效模效模 拟测验拟测验 面面 试试 履履 历调查历调查 身体身体 检查检查 甄选工具 第二节 识别和甄选合格员工 3. 甄选 真是 工作预 览 为了提高 员工的满意度和减低离职率，管理者应当考虑 提供 真实工作预览 (Realistic Job Preview, RJP)，它包括这家公司 和这项工作的正面和负面信息。 例如：除了在面谈中通常要陈述的正面评价之外，可能还要向求职者告知： 在 工作时间内与同事交谈的机会很有限；晋升机会很少；或者工作时间无定律， 可能不得不在周末加班。 大量研究 指出，与那些只听到虚夸信息的求职者相比，经历了真实工作预览的求 职者对于他们将要从事的的工作具有更加切合实际的预期，而且能够更好地应对 工作中可能出现的挫折。 第三节 向员工提供必需的技能和知识 1.上岗培训 请思考 什么是上岗培训呢？ 请思考，当你作为新生入校时，是否参加过某种有组织 的 “ 大学生活介绍？ ” 返回 第三节 向员工提供必需的技能和知识 1.上岗培训 上岗 培训： 从事一份新工作的员工接受工作岗位和所在组织的入门 介绍。 上上 岗岗 培培 训训 工作工作 岗岗 位位 培培 训训 组织组织 培培 训训 使新员工了解工作部门的目标以及他的工作如 何为其工作部门做出贡献，并把他介绍给新同 事。 使新员工了解公司的目标、历史、经营哲学、 程序和规章制度。更多会采用非正式的方式， 例如有管理者将新员工委托给组织中资历较深 的一位同事。 第三节 向员工提供必需的技能和知识 2. 员工培训 员员 工培工培 训训 培培 训类训类 型型 培培 训训 方法方法 一般培 训 沟通技能、客服、高管培 训 和开 发 、管理技能和开 发 、个人 发 展、 销 售、 监 管技能等； 具体培 训 基本的工作 /生活技能、 创 造力、客 户 教育、多 样 性 /文化意 识 、写作 辅导 、 变 革管理、 领导 力、 产 品知 识 、公开演 讲 能力、安全知 识 等 传统 方 法 在 岗 培 训 、工作 轮换 、 辅导 制、 实验练习 、工作手册、 课 堂 讲 座。 基于先 进 技 术 方法 数字化光 盘 、 录 像 带 、播客 视频 、 视频 会 议 、 电 子化 (基于 互 联 网 )学 习 第四节 留住高绩效的优秀员工 1.员工的绩效管理 请思考 保洁公司年中的员工评估用来对工作目标实施调整，以更精确 地反映在经济下滑环境中能实现怎样的目标。泰公司要求管理者聚 焦于员工实现的成绩，而不仅仅是指出员工需要改进的地方。保洁 公司的人力资源总监说道： “ 尤其是在这种经济环境中，人们在存 亡线附近苦苦挣扎，设置可实现的目标对于保持士气非常重要！ ” 那么，请思考你能总结出 “ 绩效管理系统 ” 的意义所在吗？ 返回 第四节 留住高绩效的优秀员工 1.员工的绩效管理 绩绩 效效 管理管理 的意的意 义义 改改 进组织进组织 与与 员员 工的个人工的个人 绩绩 效效 ，促，促 进进 企企 业发业发 展展 为为 薪酬与激励管理提供依据薪酬与激励管理提供依据 为组织为组织 的人事决策提供依据的人事决策提供依据 一旦一个组织投入高昂的费用来招聘和甄选员 工，并且对他们进行上岗培训和在职培训，他 就希望留住这些员工，尤其是安歇高绩效优秀 员工。在这个领域发挥重要作用的两种活动是 ： 1. 绩效管理 2. 薪酬和福利计划 第四节 留住高绩效的优秀员工 1.员工的绩效管理 有哪些绩效评估的方法呢？ 绩绩 效效 评评 估估 方法方法 书书 面描述面描述 关关 键键 事件事件 评评 分表法分表法 含 义 考 评 者以 书 面形式来描述 员 工的 优 缺点、以往 绩 效及潜力 ，并且提供改 进 意 见 。 优 缺点 简单 易行；效果 较 差，更多考 验 的是考 评 者写作能力。 含 义 考 评 者重点关注那些能 够 区分工作 绩 效是否良好的关 键 行 为 优 缺点 事例丰富，以具体行 为 依据；耗 时 ，无法量化 含 义 一种非常流行的 绩 效 评 估方法，它列出一系列 绩 效要素和一 种增量尺度，然后由考 评 者根据 这 个目 录对员 工 进 行逐 项评 分。 优 缺点 提供定量的数据，不会耗 时过长 ；无法 针对 工作行 为 提供有 深度的信息。 第四节 留住高绩效的优秀员工 1.员工的绩效管理 绩绩 效效 评评 估估 方法方法 行行 为为 定定 为为 评评 分法分法 多人比多人比 较较 法法 目目 标标 管理管理 法法 360评评 估法估法 含 义 综 合关 键 事件法和 评 分表法的重要内容，考 评 者使用某种 评 分量表，但量表中的 评 分 项 目是工作中的具体行 为 事 例。 优 缺点 聚焦于具体的、可 测 量的工作行 为 ；耗 时 ， 难 以开 发 。 含 义 通 过 与工作群体中其他 员 工的比 较 来 评 估 员 工。 优 缺点 把 员 工与其他 员 工分 别进 行比 较 ； 员 工数量多 时难 以操作 ，可能会引 发 法律 问题 。 含 义 根据 员 工完成特定目 标 的程度来 评 估他 们 。 优 缺点 聚焦于目 标 ，以 结 果 为导 向；耗 时 。 含 义 利用来自上司、 员 工本人及同事的反 馈 意 见 。 优 缺点 全面；耗 时 。 第四节 留住高绩效的优秀员工 2. 薪酬与福利 请思考 “ 大多数人都希望从雇主那里获得合适的薪酬。设计一 种合适、有效的薪酬体系是人力资源管理过程的重要组成 部分。它可以帮助吸引和留住那些有才华的优秀员工，而 这些人可以帮助组织实现使命和目标。 ” 请思考，有哪些因素影响员工的薪酬和福利呢？ 第四节 留住高绩效的优秀员工 2. 薪酬与 福利 薪酬和薪酬和 福利福利 级级 次次 管理管理 理念理念 地理地理 位置位置 企企 业业 盈利性盈利性 企企 业业 规规 模模 工工 龄龄 和表和表 现现 工作工作 类别类别 业务业务 类类 型型 薪酬和福利的影响因素 第五节 当代的人力资源管理事项 1. 对精简机构的管理 请阅读 “ 在 1981年之前， 裁员 这个单词，从永远离开工作岗 位且没有希望被重新召回这个层面来讲，是如此罕见，以 至于美国劳动统计局甚至都没有追踪和记录这种员工削减 。 ” 可如今，事情发生了和其显著的变化！ 那么管理者如何更好地管理一个实施精简机构的组织？ 返回 第五节 当代的人力资源管理 事项 精简机构： 有计划地削减本组织中的工作 岗位 性骚扰： 任何带有性色彩的，会直接或间接影响目标员工的就业、 工作绩效或工作环境的不必要的行为或 行动 家庭友好型福利： 用来满足员工对工作 -家庭生活平衡的需求 第五节 当代的人力资源管理事项 对对 精精 简简 机构的管理机构的管理 -减少裁减少裁 员员 精神精神 创伤创伤 的方法的方法 1. 开 诚 布公的沟通 2.解 释 裁 员 的效果 3.遵守与遣散 费 用或福利有关的所有法律法 规 4. 为 留下来的 员 工提供支持与咨 询 5. 根据每个 员 工的才能和履 历 重新分配角色 6. 重点关注鼓舞 员 工士气 7. 制定方案来有效利用空余的 办 公空 间 ，从而不会使留下来的 员 工感到沮 丧 自我检测 1. 雇主是否应当有权在没有政府干预的情况 下自由挑选员 工？请证明你的结论 2. 请描述各种不同的绩效评估方法 3. 请描述不同类