战略人力资源管理

战略 人力资源管理 史俊慧 管理挑战排名 “ 企业管理归根结底就是对人的管理。事情能不能完成，实施得好不好，取决于人 管理得好不好。 ” 企 业 人力 资 源管理的四个 层 次： 人事作业阶段： 工作重点是办理各类劳动手续、招聘工作和发放工资，人力资源 部门是其他职能部门的附属，被动地开展工作。人力资源管理工作不受重视。 人力资源管理阶段： 工作重点是组织职责划分、薪酬设计和绩效考核，人力资源 部门是其他部门的服务部门，相对主动地开展工作。人力资源管理工作开始贯穿 企业整个经营活动中，受到重视。 战略人力资源管理阶段： 工作重点是企业文化建设领导力、推动变革、培养核心 竞争力和确保战略完成，人力资源部门是其他部门的服务部门，积极主动地开展 工作。人力资源管理工作渗透到企业整个经营活动中，受到高度重视。 由外及内的人力资源管理： 将人力资源工作和企业环境和利益相关者结合起来 。 从控制到服务，再到决策，再到文化 价值观。 相对应的深层次变动是企业管理理念和价值观的 变动 人力资源管理的发展阶段和层次 传统人事管理 战略人力资源管理 主要工作 行政、文秘 以人的开发和管理 对待员工 要求 “ 遵从 ” 强调双向承诺 权利 集权、官僚 权利下放 角色 “ 警察 ” “ 伙伴 ” 能动性 被动 主动 工作特点 事务性 创造性 人事管理人事管理 与战略人力资源与战略人力资源 管理区别管理区别 由传统人事管理 模式逐渐 转变为现代人力资源管理 模式 人力资源： 智力、体力、价值观的结合，手、脑、 心 人力资源： 数量与质量，更偏重质量 人力资源： 以人为载体， 密不可分 更多自我经营开发，使用能动性（容易闲置） 人力资源 ： 时代性（时效性）、社会性（人性化） 人力资源 价值 VRIO模型： 人力资源的价值有效性 人力资源的独特性 人力资源的难以模仿性 人力资源的组织化 特征 非常重要，但存量、提升、利用，以及创造的价值，都难以估量 所以：不确定 ，风险大 人力资源的特点 工作分析 岗位设计 职务说明书 公司发展战略与经营计划 人力资源计划 招聘、录用、试用期管理 绩效指 标体系 劳动关系与劳动保护调配、晋升与离职管理薪酬架构与管理 培训实施 公司组织结构设计 人力资源 现状评估 素质模型 价值评估 职级体系 外部调研 预算评估 绩效 制度 绩效 评估 职位管 理系统 绩效 系统 薪酬 系统 人力资源 规划系统 培训 系统 培训计划制定 培训需求 培训课程设计培 训 制 度 流 程 人才市 场调研 员工管 理系统 人力资源管理体系人力资源管理体系 信息系统 文化系统 实验法 工作分析的基本方法工作分析的基本方法 观察法 关键事件记 录法 综合法 概念 不足 在工作现场观察员工的工作过程、行为、 内容、工具等并记录进行分析与归纳总结 关键事件是指使工作成功或失败的行为特 征或事件，记录工作行为中的关键事件 是指主控一些变量，引起其他变量的变化 来收集工作信息的一种方法 通过综合运用以上各种方法来形成完整的 工作信息 适用于大量标准化的、周期较短的以体力 活动为主的工作，不适用于脑力活动为主的 工作；可能产生观察遗漏 需要消耗很长时间来记录所有的与工作有 关的关键事件 只适合分析一些标准性的工作，如工人的 最佳效率组合 投入更多的时间和精力，成本上升 资料分析法 问卷调查法 面谈法 充分利用现有的资料加以分析整理，形成 工作描述和任职说明的方法 通过精心设计的问卷获取关于某岗位的工 作内容、工作特征和人员要求等信息的方法 通过与员工和管理者的面谈交流，获得关 于工作的信息的方法 面谈需要专门的技巧，工作分析人员一般 要接受专门的训练，而且该法耗时很多 由于员工表达能力不同而结果不同，有时 描述不足，有时夸大其辞，也不易观察员 工态度，问卷的设计也比较费工 资料不能够满足工作分析的要求 不同工作性质特点的人分析的方法不同 管理类人员 知识型人员 市场销售类人员 操作类型人员 结果导向 结果能力导向 结果行为导向 行为标准导向 访谈法 专项设计的 问卷调查法 专家访谈 团队座谈法 问卷调查 法 访谈法 观察法 集体 座谈法 工作分析的方法工作分析的方法 工作分析的结果职务说明书范例 示意 下级汇报岗位 岗位设计目的 基本信息 直辖上级主管 岗位职责说明汇报关系 个人素质要求 工作权限 工作相关经验要求学历要求 管理技能要求 其他要求 岗位环境要求 人力资源大盘点 人力资源结构分析： 年龄结构分析 学历结构分析 公司服务时间结构分析 专业结构分析 地域结构分析 性别结构分析 其他组合结构分析 结构调整方法： 存量结构 调整 增量 招聘 导向 确定战略岗位 按照市场稀缺性（专业技术含量）高低、对公司重要性（价值性）两个 维度，所有人力资源可以分为四大类： A、 B、 C、 D，见下表： C：不重要、稀缺 A：重要、稀缺 D：不重要、宽裕 B：重要、宽裕 A：核心人力资本 B：通用性人力资本 C：独特人力资本 D：辅助性人力成本 人力资源规划 窄义：人才的需求与供给规划 广义：全方位的规划 人力资源规划的机制： 组织：谁负责？ 流程：各种流程 会议：人才管理相关的会议 人力资源规划 人力资源规划的出发点： 战略和业务的需求 人才储备 现有人才的情况与 发展 员工的流动性判断 人力资源市场 供给情况 常见的人力资源规划方案： 招聘需求与计划 TOP100 梯队建设、继任者计划 人力资源优化规划 广义的还包括： 岗位异动计划、培训计划、薪资激励计划、绩效改善计划等 人力资源规划 招聘的权责划分： 什么性质的需求 ？ 需求谁提出？ 谁审核批准？ 谁招聘？谁面试？谁有权录用？ 延伸： 万科的一票否决制 招聘需求： 具体职责、要求、人数、到岗时间、薪资范围等 年度招聘需求计划（月度调整）、临时招聘 招聘和面试的要点 录用的标准： 经验、技能和能力、性格、价值观、文化、智慧 哪个最重要？ GE的 4E： 激情 、激发别人、敏锐、执行力 是不是太空了？ 激情、激发别人、相似的工作经验、解决问题的 能力 录用 标准制定： 计分卡 招聘和面试的要点 招聘的渠道： 内外部招聘各自的利弊 社交 渠道： 熟人、圈子、网上专业论坛等 三类特殊招聘： 猎头、校园招聘、云招聘 简历筛选要点： 怎么看出简历是虚假的？ 记住：简历是纸面的，不一定是真实的 情况 招聘和面试的要点 面试的要点： 电话面试和网络 面试 结构化面试与非结构化面试 正式面试 方式 谁面试？ 面试 通知与确定 面试 安排 面试程序 注意： 记住面试目的；平等尊重； STAR方法；提醒不要主观；防止 “ 政治 ” 怎么发现应聘者在讲假话？ 谁决定录用 ？ 招聘和面试的要点 目标 Target 行动 Action 结果 Result 情景 Situation 让应聘人详细报告谈论其 在工作事件中的具体表现 设计并发展出相应的提问 范围和具体的追问问题。 提问范围主要围绕工作岗 位的重点要求，追问问题 则要求应聘者在重点要求 内详细地报告自己作出的 具体行为及其后果。 行为面试法行为面试法 BEI- STAR方法方法 录用注意事项： 背景调查 要点 澄清 具体要求 发出 录用通知 后意外情况 录用手续 办理 新员工引导： 为新员工制定针对性的引导 计划 为 新员工安排 导师 直接主管、 HR定期不定期和新员工 沟通 试用期注意事项 招聘和面试的要点 提升 下属 培养员工的自尊和自信 讨论：为什么有的高管很粗暴 ? 成为教练和导师 有效授权 成就激发 高效沟通 培育 团队 精神 不要 背 猴子 需求分析 培训计划 培训实施 培训评估 从组织、业务 和个人三个角 度分析企业的 培训需求 根据培训目标制定出 企业年度培训计划， 并分解到月度培训安 排 结合 不同培训 目的和 对象提供有针对性的 各单项培训计划 培训前准备 根据培训计划 实施培训 反馈反馈反馈 培训效果实时评 估和反馈 培训效果的阶段 性跟踪 培训工作回顾 培 训 体 系 流 程 培训管理的一般流程 培训角色和责任 决定公司的中长期 和年度培训方针， 批准培训计划 公司 高层 人力资源部 相关 部门 员 工 共同分析与公司整 体战略发展相关的 培训需求 在工作安排中预 留培训空间 指导培训评估，并提 出改进建议 组织进行企业整体 培训需求分析 协助各部门进行培 训需求分析，汇总 各部门的培训需求 负责制定公司的中 长期培训计划及企 业培训预算 负责具体培训课程 的设计和规划 负责培训准备和实 施的过程监控 各部门专业培训的 协调和指导 对培训的结果进行 检查、评估并做出 报告 了解、掌握本部门 员工的培训需求并 进行分析整理 将部门培训需求汇 总至人力资源部 负责制定本部门的 培训计划及培训预 算 组织开展本部门的 培训活动 对员工培训的结果 进行检查、评估并 做出报告 分析个人培训需求 ，填写 “ 员工培训 需求表 ” 知晓公司和部门培 训计划 参与培训前评估 按照需求分析结果 参加相关培训 协助开展培训后评 估 需求分析 培训计划 培训实施 培训评估 在企业培训中，不同部门在不同时期的角色和责任不同 离职的分类 离职在主观上可以分为 必然离职 和 可避免 离职 离职的类型 吸引 留住优秀 人才 尽可能提供好的物质环境 让工作有意义 让 员工有 空间 让 工作有 乐趣 让员工有归属感 让员工受益 如何有效裁员 三种类型裁员： 1、经济性裁员 2、结构性裁员 3、优化性裁员 1是被动性裁员， 2、 3是主动性裁员 裁员的理由 裁员的 弊端 裁员前的准备 工作 辞退的程序 辞退员工时应注意的细节辞退员工时应注意的细节 国内企业激励的误区 1、不相信员工能被激励 2、相信金钱、物质能解决一切 3、没有完善的激励机制和规划 4、没有激励应激励的 5、不了解员工的需求，没有针对性 6、激励机制僵化 7、其他 怎么进行正确有效的激励？ 1、正确的薪酬激励 2、工作意义和价值激励 3、推动 民主化 管理 4、目标 激励 5、培训 、发展 激励 6、用 领导代替 管理 7、适当的负激励 具体激励措施 薪 资结构 市场 比较 职位 评估职 等结构 典型 的从职位分析到薪资结构的过程 职位 分析 职位 描述书 选取 基准职位企业 分析 薪 酬 设计 的一般过程 全面经济性薪酬的基本组成 基本工资与短期激励之间的区别 基本工资作为固定薪酬 ，对 员工从事某职位工作的一种报酬。短期激励作为变动薪酬 ，与绩效相关。总的来说，基本工资的作用 是 稳定 性 员工 ，短期激励的作用是激励员 工 短期激励 （浮动现金） 基本工资 （固定薪酬） 根据事先确定的目标进行衡量 根据业绩支付。支付的水平依据各级业绩的高低 和员工的能力和努力程度相关，因而具有较强的激励作用 包括利润分享、收益分享、及时激励等多种手段 根据职位的价值付薪，关注的重点是个人现金流 当员工符合职位的基本任职要求时，即支付基本工资 基本工资的增长由员工的资历和当前的工资水平决定。但一 般而言，这种增长不仅仅与绩效相关性不大，激励的强度也 不大 长期激励 以股权或现金形式提供的一种激励 + + 3-P管理模型强调从三个不同的角度来考虑人力资源管理 Position Evaluation 岗位评价岗位评价 Performanc e Evaluation 业绩评价业绩评价 Person Evaluation 人才评价人才评价 Role Clarification 岗位澄清 Position Evaluation 岗位评价 Objective Setting 目标设定 Performance Review 业绩评估 Compensation 薪酬 Person Development 人才发展 薪酬支付的薪酬支付的 3P模型模型 行业、市场状况 公司战略和支付能力 在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程 度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估计，按岗位在组织中的 价值大小比较，它是组织进行工资决策的关键环节。 中心是 “ 事 ” 而非人 是对各类岗位的 相对价值 进行衡量的过程 公司的价值导向 岗位评价的概念 概念 说明 岗位评价的基本方法 排序法 评分法 因素比较法 分类法 5个 普遍的工作因素： 精神需要、技能、体能要求、责任、工作条件 市场 定价法 也称点数法。首先选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示 每一因素，然后按预先规定的标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价 ，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。 最通用的岗位评价方法：评分法 1. 确定岗位评价的主要因素。如四个方面：责任因素，知识技能因素，岗位 性质因素，环境因素。 2. 根据岗位的性质和特征，确定各类岗位评价的具体项目。 3. 对各评价因素区分出不同档别，并赋予一定的点数（分值）。 4. 将全部评价项目合并成一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要性 ，分别给定权数。权数的大小应根据公司的实际情况，以及各类岗位的性 质和特征来加以确定。然后计算出各岗位的总点数。 概念 步 骤 岗位： 评分评分 法的评分表法的评分表 示例示例 评分法：岗位评价的步骤 完成各岗位的 职务说明书 组建岗位评价专 家组、操作组 先以几个重点岗位 作为试点 ，以发现 问题、总结经验、 及时纠正 对统计反映波动较 大的因素、岗位重 新讨论、打分 总结、调整 确定岗位评价因素，明确统 一衡量标准，指标、权重、 分数等 培训，制定 具体岗 位评价工作 计划， 确定详细实施方案 全面实施。包括 ：岗位测定、资 料整理汇总、数 据处理分析等 准备阶段 培训阶段 评 价 阶 段总结阶段 薪酬结构：浮动工资占多少比例合适？ 浮动工资和固定工资比例确定要考虑： 1、岗位性质 2、企业发展不同周期 3、企业文化取向 4、行业、产品、竞争对手情况 5、员工的心理承受能力 切分法： 如全部薪酬， 60%是固定， 40%是浮动 配比法： 如固定工资，浮动工资是固定工资的 50% 薪酬 调整类型 1、整体调整 2、个别调整 岗位调等 员工调级 既调级，又调等 调整步骤， 小心调整工资时引起争议和错误。什么时候开始算？ 3、薪酬异动的权责 薪酬福利：各种激励要素的作用 短、中、长期激励的作用短、中、长期激励的作用 绩效管理的定义和内容 1、 绩效管理 分解、落实、与导向战略目标的 过程 ；同时关注员工的成长与发 展。 2、绩效管理： 对创造绩效的过程进行有效管理 绩效考核： 对实现的绩效进行评估，是绩效管理的一个环节。 企业管理者与员工之间的一项管理沟通（辅导）互动活动 是基本的员工管理与发展的工具 正式 /非正式的计划、指导、考核、回报员工的机会和平台 3、绩效管理本身不是目的，只是为获得一个更高的业绩水平而使用的手段。 4、上下级都是活动的主体，动态的管理过程，关注点是问题的解决和目标的达 成。 5、绩效管理系统由 五个部分 组成： 五 个部分周期 循环 绩效计划、 绩效计划实施、 绩效考核、 绩效结果应用、 绩效诊断与改善 绩效 管理是一个持续交流的 过程 工作分析 关键绩效指标分解 评估结果使用 员工发展计划、培训、薪酬调整、人事变动 绩效计划： 活动：与员工一起确定绩效 目标、发展目标和行动计划 时间：新绩效期间的开始 绩效反馈面谈 ： 活动：主管人员就评估的结 果与员工讨论 时间：绩效期间结束时 绩效实施与管理： 活动：观察、记录和总结绩 效；提供反馈； 时间：整个绩效期间 绩效评估 ： 活动：评估员工的绩效 时间：绩效期间结束时 绩效管理循 环 绩效管理的过程模型 绩效管理就是为了提升绩效 ， 绩效管理怎么提升绩效？ 绩效管理通过 ： 1、奖勤罚懒，激励员工 2、战略、目标分解落地 3、提升管理人员水平 4、帮助员工 成长 5、监控，利用结果检查 过程 6、强化组织文化和价值观 7、 人力资源决策、管理的 依据 目的 冲突吗？能不能共同 实现？ 绩效管理的目的 考核是起点 而不是终点 ，着眼 于 未来绩效 的 提高 以解决问题为导向，培养提升员工 注重过程、发现员工特长更好利用、双赢 全面绩效管理传统的人事考核 两种观念：一种是绩效考核是绩效管理一部分；还有一种认为完全是两码事。 强调 主管和员工的共同参与 ，强调沟通和绩效 辅导更 强调考核者 的作用与职权，被考核者处于被动 地位 绩效管理以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效 目标 传统的人事考核和奖罚结合，更具有 威 慑 色彩 结果 和过程并重 ，偏重于过程管理，由多个环节所 构 成 关注于考核本身，更关注员工行为的 细节表现 侧重 于对 过去工作表现 的 评价 希望通过奖惩激励员工 注重结果 、找错，替罪羊，得失 基于 “ X人性 ” 假设 基于 “ Y人性 ” 假设 从绩效考核 走向绩效管理 绩效考核的周期、对象、工具 绩效管理周期： 不同考核内容、不同考核对象，不同考核周期 日、周、月：适合于业绩容易衡量的岗位，如一线工人； 季度 /半年：适合于业绩在季度、半年体现充分的岗位，如一般的职能管 理、技术人员以及中层管理人员； 半年度：适合于业绩在年度体现充分的岗位 年度，公司高层等 其他：在一项特殊任务完成之后或项目完成之后进行。 考核的具体内容不同，考核周期不同 绩效考核的周期、对象、工具 考核人与被考核人： 区分客观指标与主观指标 一般直接上级考核 有时间接上级也参与（复核） 自评，很重要 态度、能力指标，可采用 360度考核 周边绩效指标由接触较多同事评定 360度考核 ： 定义，考核人与考核内容、权重 谁的考核较公正？ 什么时候采用 360度考核？ 360度考核的利弊 常见的五类绩效衡量方法，经常综合使用 比较法 行为法 排序法 成对比较法 强制分布法 行为锚定法 等级鉴定法 关键事件法 结果法 目标管理法 关键业绩指标法 平衡计分卡法 l 每个方法都有它的优点、弱点和适用场合，不能简单地认为一种方法必然优于另 一种方法 l 绩效管理体系设计应该根据企业的实际情况出发，根据绩效管理体系设计的三个 基本原则，选择合适的考核方法 l 从对业绩结果控制和管理的效果而言，综合考核方法应用较为广泛 特性法 质量法 图评价尺度法 混合标准尺度法 绩效考核的周期、对象、工具 绩效考核内容一般分为： 1、重要工作任务完成情况 2、关键绩效指标： 一般有过程指标和结果指标，定量指标与定性指标之分 3、绩效驱动指标：能力、态度指标 4、雷区指标（高压电网） 指标权重怎么分配？ 绩效考核的内容 KPI，包括定量和定性指标的设计 定量指标 定性指标 定量指标是以 统计数据 为基础，把统计数据作 为主要评价信息的指标 ，又称为 “ 硬指标 ” 。 定量指标多用于生产和 销售部门以及组织的中 高层。 定性指标是通过考核者对被考核者的业绩 作主观的分析和判断 后，进行打分的指标 ，又称为 “ 软指标 ” 或 “ 工作目标 ” 。 定性指标作为定量指标的补充，用以衡量 工作业绩不易量化的考核。 定性指标多用于管理和行政部门以及组织 的中低层。 定性指标也应 尽可能设计评价标准 ，尽可 能减少主观因素 。 在设计 KPI指标时，根据被考核者的工作特点，灵活采取定量和定性指标相结 合的方式，有助于衡量被考核者的全面绩效。 定义 和 特点 绩效考核的内容 KPI指标设计基本原则： SMART原则 KPI指标衡量的是对岗位工作业绩影响最重要的工作 下属的 KPI应和上级的 KPI有逻辑、因果关系 每个岗位的 KPI以 5个左右为好，最多不多于 10个 “ 指标要偏执，而不是追求平衡 ” ，一家之言？ “ KPI越多，智商越低 ” 每个 KPI必须设定衡量标准 权重不要超过 30%，也不要低于 5% 绩效考核的内容 KPI提取方法： 1、基于战略与成功关键的标准来源 2、来源部门职责、岗位说明书的指标 3、来源于价值创造的考核标准 4、来源于价值链流程的指标 5、来源成功因素分析法的指标 6、来自于标杆基准 7、来源平衡记分卡 BSC的指标 绩效考核的内容 KPI实际操作步骤： 1、列出考核对象的所有 KPI（建立公司 KPI）库 2、明确定量指标的计算方法和数据来源 明确定性指标的评分方法 3、选择考核期的 KPI 4、确定每一 KPI的目标值 5、确定每一 KPI的权重 6、最终确定考核表（可和驱动指标等并在一张表里） 7、以上过程要有考核人和被考核人共同探讨确定，并报间接上接审批， HR部门备案 绩效考核的内容 能力考核设计 员工要胜任岗位工作必 须具备一定的能力，对 员工的能力考核主要针 对该岗位所需的主要能 力指标 不同岗位的能力指标可 以不同，能力指标的权 重分配也可以不同 定义 能力考核是根据被考核者表现的工作 能力，参照能力考核标准，由考核者 对被考核者所担当的职务与其能力匹 配程度做出的评定 能力考核通过主要能力指标考核计算 最终得分确定该员工的能力考核结果 和业绩考核的主体多为直接上级不同 ，能力考核的主体视需要可以扩大， 以达到公平评价的结果 考核方式 绩效考核的内容 态度考核设计 工作态度是对某项工作的认知程度 及为此付出的努力程度，工作态度 是工作能力向工作业绩转换的桥梁 ，在很大程度上决定了能力向业绩 的转化效果 工作态度考核选取对工作