战略评估与控制

战略评估与控制战略评估与控制 * 2 战略管理过程 确定组织当 前的使命、 目标和战略 外部分析 机会 威胁 战略实施 内部分析 优势 劣势 战略规划 战略评估SWOT 分析 1 3 4 5 6 * 3 战略管理过程 确定组织当 前的使命、 目标和战略 外部分析 机会 威胁 战略实施 内部分析 优势 劣势 战略规划 战略评估 控制SWOT 分析 1 3 4 5 6 战略评估篇 一、战略控制与战略评估 二、控制基本原理 三、战略评估工具 战略控制与战略评估 一、战略评估及其层次 二、战略评估的标准与步骤 三、战略控制及其原则 四、战略评估与战略控制的关系 * 6 n 战略评估 （ Strategic Assessment） q 企业所在的内外部环境的变动性，决定了要保证战略管 理过程的顺利实现，必须通过战略评估体系对制定并实 施的战略效果进行评价，以便采取相应的完善措施。 q 评估，是对对象的价值进行评判，即明确价值的过程。 n 战略评估的层次 q 战略分析评估： 事前评估 q 战略选择评估： 事中评估 q 战略绩效评估： 事后评估 一、战略评估及其层次 * 7 n 战略评估的标准 q 可行性标准 q 可接受标准 q 适宜性标准 n 战略评估的步骤 q 确定评估对象 q 选择评估重点 q 设计评估指标 q 制定评估标准 q 确定评估频度 q 反馈评估信息 二、战略评估的标准与步骤 * 8 n 战略控制 q 在企业经营战略实施过程中，检查企业为达到目标所进 行的各项活动进展情况，评价实施企业战略后的企业绩 效，把它与既定的战略目标与绩效标准像比较，发现战 略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，使企业战略 的实施更好的与企业当前所处的内外环境、企业目标协 调一致，使企业战略得以实现。 n 战略控制的原则 q 全面 q 及时 q 适度 q 弹性 q 综合 三、战略控制及其原则 * 9 n 战略评估与战略控制的关系 q 战略评估是战略控制的基础与前提 q 战略控制本身也是战略评估的对象与客体 四、战略评估与战略控制的关系 控制基本原理 一、什么是控制 二、控制的过程 三、控制的类型 * 11 n 控制 q 对工作情况进行监督、对比并纠正的过程。 q 确定控制系统的有效性的准则，就是看它在帮助员 工和管理者达成组织目标时做得如何。 一、什么是控制 结构 人力资源管理 组织 标准 衡量 比较 行动 控制 目标 目的 战略 计划 计划 激励 领导 沟通 个人与团队行为 领导 * 12 二、控制的过程 第一步 第三步 第二步 衡量实际行动 采取管理行动 实际行为与 标准进行对比 目标与目的： 组织的、分部的 部门的、个人的 第一步 第三步 第二步 衡量实际绩效 采取管理行动 纠正偏差或不足 实际绩效与标准 进行对比 目标与目的： 组织的、分部的 部门的、个人的 * 13 n 1.衡量 q 衡量什么（确定标准）比如何衡量更重要。 q 当衡量绩效的指标不能用定量方式表达时，管理者应 该寻求一种主观衡量方法。 n 2.比较 q 用来确定实际工作成绩与标准之间的偏差。 q 确定可以接受的偏差范围。 二、控制的过程 可接受上限 标准 可接受下限 可接受的 波动范围 t t+1 t+2 t+3 t+4 t+5期限 (t) 绩 效 测 量 * 14 n 3.采取管理行动 q 什么也不做。 q 改进实际工作： 如果偏差是由于工作的不足所产生的， 管理者就应该采取纠正行动。 n 直接纠正行动： 立即将出现问题的工作矫正到正确的轨道上 。 n 彻底纠正行动： 首先要弄清工作中的偏差是如何产生的，为 什么会产生，然后再从产生偏差的地方开始进行纠正行动。 q 修订标准： 偏差有可能来自不现实的标准。 n 当实际与目标间差距较大时，对偏差的抱怨会转移到标准上 。 n 修订标准应当谨慎。 二、控制的过程 * 15 三、控制的类型 n 前馈 /同期 /反馈控制 输入输入 前馈控制 预期出现 的问题 同期控制 纠正发生 的问题 反馈控制 纠正发生后 的问题 处理处理 输出输出 * 16 n 前馈控制 q 关键是 预防 ，在问题发生之前采取管理行动。 q 是人们 最希望 采取的控制类型。 q 需要及时和准确的信息，但不幸的是这些常常很难办到。 n 同期控制 q 发生在活动进行之中的控制。 q 最常见的同期控制方式是直接视察。 q 走动管理： 管理者到达工作现场，直接与员工交流。 n 反馈控制 q 控制作用发生在行动之后。 q 是 最常用 的控制类型，例： 财务报表 。 q 缺点： n 管理者获得信息时，浪费或损失就已经造成了。 q 优点： n 为管理者提供了关于计划的效果究竟如何的真实信息。 n 可以增强员工的积极性，员工希望自己的努力得到评价。 三、控制的类型 战略评估工具 一、全面预算管理 二、标杆管理 三、财务控制 四、平衡记分卡 * 18 战略评估工具 全面预算管理全面预算管理 平衡记分卡平衡记分卡财务控制财务控制 标杆管理标杆管理 战略评估工具战略评估工具 * 19 n 全面预算管理 （ Total Budget Management） q 利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进 行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活 动，完成既定经营目标，是种整合性、系统性的目标管理方式 q TBM是企业全过程、全方位及全员参与的预算管理，企业战略处 于管理体系的核心 一、全面预算管理 * 20 n 全面预算的编制程序 q 1.企业决策根据长期规划，利用本量利分析等工具，提供 企业一定时期的总目标，并下达规划指标。 q 2.最基层成本控制人员自行草编预算，使预算能较为可靠 、较为符合实际。 q 3.各部门汇总部门预算，并初步协调本部门预算，编制出 销售、生产、财务等预算。 q 4.预算委员会审查、平衡各预算，汇总出公司的总预算。 q 5.经过总经理批准，审议机构通过或驳回修改预算。 q 6.主要预算指标报告给董事会或上级主管单位，讨论通过 或者驳回修改。 q 7.批准后的预算下达给各部门执行。 一、全面预算管理 * 21 n 标杆比较 (Benchmarking, BMK) n 基本思想：管理者可以通过分 析然后复制各个领域领先者的 方法来改进绩效。 n 研究表明，使用了标杆学习的 公司，增长速度加快了 69， 生产率提高了 45。 标杆比较的步骤 成立基准比较 计划团队 识别： 标杆比较的对 象 可以比较的组 织 数据收集的方 法 准备和实施 行动计划 收集内部和 外部数据 分析数据识别 绩效差距 最佳 实践 二、标杆管理 * 22 n 真功夫 Vs 麦当劳 案例讨论：标杆比较 * 23 案例讨论：另类标杆比较 -山寨 * 24 案例讨论：另类标杆比较 -山寨 * 25 三、财务控制 * 26 常用财务比率 n 偿债能力指标 n 营运能力指标 n 获利能力指标 * 27 n 获利能力指标（续） n 发展能力指标 常用财务比率 （续） * 28 n 经济增加值 (Economic Value Added, EVA) q 由美国学者 Stewart提出，核心理念是考虑 资本成本 ，消除会 计扭曲，许多著名跨国公司现都使用 EVA指标评价企业业绩 q EVA等于企业税后净利润减去全部占用 资本成本 ，是所有成 本被扣除后的剩余收入 q EVA是对真正 “经济 ”利润的评价，或者说，是表示净营运利 润与投资者用同样资本投资其他风险相近的有价证券的最低 回报相比，超出或低于后者的量值 n EVA的两条原则 q 任何公司的财务指标必须是最大程度地增加股东财富 q 公司的价值取决于投资者对利润是超出还是低于 资本成本 的 预期程度 经济增加值 EVA * 29 n EVA的 4Ms体系 q 评价指标 （ Measurement） n 首先对传统财务报表进行一系列调整，以消除会计扭曲，使 其尽量与经济真实状况相吻合 q 管理体系 （ Management） n 在 EVA体系下，管理决策的所有方面全都囊括在内 n 增加 EVA是超越其他一切的公司最重要的目标 q 激励制度 （ Motivation） n EVA使经理人为企业所有者着想，使他们从股东角度长远地 看待问题，并得到象企业所有者一样的报偿 n 管理人员创造 EVA越多，就可得到越多的奖励 q 理念体系 （ Mindset） n EVA制度全面贯彻实施， EVA财务管理制度和激励报偿制度 将使公司的企业文化发生深远变化 经济增加值 EVA * 30 n 平衡计分卡 （ Balanced Score Card， BSC） q AnalogDevice公司 (ADI) 最早于 1987年进行平衡计分卡实践尝试 q 1990年代初，哈佛大学教授 罗伯特 卡普兰 (Robert Kaplan)发现 了 ADI的平衡计分卡，并与美国复兴全球战略集团创始人兼总 裁 戴维 诺顿 (David Norton)共同对其进行深化与发展 q 平衡计分卡是从财务 (Financial)、顾客 (Customer) 、内部业务 流程 (Internal Business Processes) 、学习与成长 (Learning and Growth)四个领域，将组织战略落实为可操作的衡量指标和目 标值的绩效管理体系，从而保证战略实施 q 平衡计分卡强调，这四方面绩效领域彼此相互驱动，对组织的 成功都很重要，并且强调它们之间需要保持平衡 q 平衡计分卡的出现，使得传统的绩效管理从人员考核和评估的 工具转变成为战略实施的工具 四、平衡计分卡 * 31 n 平衡计分卡历经三代发展 q 1.