人力资源管理平台

人力资源管理平台 主题 人力资源管理角色定位 人力资源管理面临的挑战 结合企业战略实施人力资源管理变革 转型期的人力资源管理解决方案 管理模式与人力资源构想 从人事管理到人力资源发展管理 战术 战略 早期 国有企业 民营 企业 跨国公司 人力资源发展的转变 获取未来的竞争优势 得到最高决策层的强力支持； HR经理要从规范化、程序化的事务管理快速转到人员发展为重点 的管理； 强化员工的发展和后备经理的发展 胜任力发展计划 提高业务部门经理的人力资源管理技能 应对跨国公司、改制后的国有企业、高速发展的民营企业、新兴的 高技术产业对有限的优秀人才的争夺 设计创造持续的激励机制 优秀企业的人力资源管理趋向 u根据企业战略拟定人力资源战略 u基于绩效管理的人力资源管理 u人力资源部门是顾问角色和提供咨询 u职能区分清晰化 u将事务性工作和发展性工作相对分离 u有明确的人才策略：吸引、保留、激励 u深度参与企业文化的变革 u不断评估劳动力市场和人力资源竞争状况 hr在建立一个具有竞争力的组织中的角色 - 策略伙伴 （战略规划和发展顾问） -文化变革推动者 （绩效管理 - 激励） 未来的变化 执行性内容 - 行政管理专家 （无差错、高效） - 内部顾问 （管理员工的贡献） 当前目标发展程序 人员 hr在建立一个具有竞争力的组织中的角色 hr角色界定 角色 /单元 可传递 /结果 比喻 活动 战略性人力 实施战略 战略伙伴 组织诊断、技 资源管理 能协调、培训 公司基础设 建立高效的 行政管理 过程重组 -流畅 施的管理 基础设施 专家 效率、成本效益 员工贡献的 加强员工的奉 员工支持者 沟通、倾听反映 管理 献精神和能力 代表利益 转变和变革 创建一个焕然 变革推动人 确定员工、 一新的组织 准备变革 主题 人力资源管理角色定位 人力资源管理面临的挑战 结合企业战略实施人力资源管理变革 转型期的人力资源管理解决方案 管理模式与人力资源构想 企业资源 Human Resources Technical Resources Financial Resources Human Resources Technical Resources Financial Resources 组织机构结构、工作程度、人员、 奖励、培养、价值观 ？ 竞争优势源泉 新经济环境下咨询行业的发展特点 快速 方向不 确定性 模式不成熟 跳跃式 体制转型 多重变革 被动提升 底部沉重 新经济环境下公司本身面临的管理挑战 对组织体系的要求明显提高 u 快速决策和反应 u 高度的灵活性 u 有序地应对变化 u 资源优化配置 u 坚强的组织内核心以应对扩张 u 最大限度减少管理环节 人力资源、人力总成本与企业效益 高 公司 定位 企业总成本 人力资源 低 高 人力资源管理体系面临的问题 战略层面 战略和形象 内外部需求压力 职位动态变化 人员培训的时间压力 稳定性和个人发展 绩效管理 激励和持久激励 管理团队动态化 核心文化的形成 核心问题 次要问题 组织结构有待优化 职位体系的完善 招聘和淘汰机制 人员职业素质缺陷 薪酬体系受政策制约 激励和保留机制力度小 管理环节流程有待简化 角色和职能的调整 管理团队专业化 主题 人力资源管理角色定位 人力资源管理面临的挑战 结合企业战略实施人力资源管理变革 转型期的人力资源管理解决方案 管理模式与人力资源构想 改革管理中的人力资源模式 任务 战略 目标 人力资源 环境 竞争的激烈程度 政府的立法 教育水平 人员 /团队 文化、价值观、激励 战略性人力资源 经营性人力资源 人力资源竞争环境 从企业战略角度看人力资源管理与组织 组织目标 /经营战略 组织战略 人力资源战略 组 织 运 行 系 统 激 励 管 理 系 统 薪 酬 福 利 系 统 业 绩 管 理 系 统 招 聘 培 训 系 统 员 工 关 系 系 统 企业战略和人力资源战略 组织使命 经营战略 人力资源 战略 核心文化与机制对战略的影响 组织目标 /经验战略 核心理念 组织文化 贡献如何评估 人员如何奖励 人员如何选拔和发展 工作绩效如何管理 企业人力资源环境 主题 人力资源管理角色定位 人力资源管理面临的挑战 结合企业战略实施人力资源管理变革 转型期的人力资源管理解决方案 管理模式与人力资源构想 企业转型期管理者的难题和挑战 组织优化和部门职能的再界定 岗位职责界定和澄清 设立绩效评估标准和绩效管理体系 调整员工薪酬体系和福利体系 员工激励机制的整合运用 如何推动部门和全公司高效运作 根据企业战略规划组织架构 资金 技术 人员 信息 资 源 输 入 公司使命 发展目标 战略 阶段目标 职责 任务 产 出 / 绩 效 董事会 公司 公司 /部门 部门 /岗位 岗位 /人员 建立资源评价中心和发展中心 观点： 评价中心和发展中心是资源发展管理的核心部分 从职位为基础的管理体系过渡到以胜任力为核心的管理体系 以工作绩效的改善为目标进行评估和发展 在系统评价的基础上分析人力资源现状 制定内部一致的评价和选择标准 针对个人的绩效和职位发展提供专项培训 超越匹配，考虑组织和员工个人的共同发展 主题 人力资源管理面临的挑战 结合企业战略实施人力资源管理变革 人力资源管理角色定位 转型期的人力资源管理解决方案 管理模式与人力资源构想 外部环境 balance Three circles model 三圈模式 Task 完成任务 Team 建立和维护团队 Individuals 发展个人 管理者的作用和责任 管理者是什么？ 通过他人完成结果 管理是什么？ 确定目标和满足需要 有效和高效有何不同？ 以最少的投入获得最大的产出 超高目标 人员 结构 系统 风格技能 战略 7-S 框架 超高目标 企业的核心价值观企业的核心价值观 公 司 理 念 造就更多优秀企业，致力振兴民族经济。 公 司 准 则 股东利益第一，致力于股东利益最大化； 客户利益第一，致力于为客户提供高质量、富创 意、第一流的投资管理服务。 公 司 目 标 使恒丰美林成为中国投资银行界的知名品牌。 超高目标超高目标 (Superordinate Goals) 超高目标 人员 结构 系统 风格技能 战略 7-S 框架 结构 结构结构 (Structure) 垂直式 扁平式 矩阵式 车轴式 超高目标 人员 结构 系统 风格技能 战略 7-S 框架 战略 战略战略 (Strategy) 既然公司选定了通向竞争成功的道路，战略显然 成为许多商业环境中关注的中心问题，特别是在竞 争剧烈的行业中，竞争输赢就如风水轮流转。但是 所谓的结构跟随着战略决不就是企业组织的全部智 慧所在。我们见过的例子太多了：全球许多享有盛 名的大公司徒有满腹经纶的战略却一个也实现不了 。这些大公司在组织结构上即使有错也是白璧微瑕 ，其战略不能实施的原因在于我们的结构框架中的 其他问题。此外，如果我们看一看非营利及国营企 业组织，我们发现战略的全部意义对其来说微不足 道，但组织的效率问题却显得尤其严重。 超高目标 人员 结构 系统 风格技能 战略 7-S 框架 系统 系统（系统（ System) 关于制度与流程关于制度与流程 1、支持公司关键成功要素、确保公司战略 的实现。 2、战略、结构改变不明显的情况下，试着 改变企业内部循环系统？ 超高目标 人员 结构 系统 风格技能 战略 7-S 框架 风格 n 规范化、民主化的管理风格 n 真诚坦率、富有朝气的团队氛 围 风格（风格（ Style） 超高目标 人员 结构 系统 风格技能 战略 7-S 框架 人员 人员人员 (Staff) Hard skill:performance c&b level training Soft skill:morale attitude etc. 韦尔奇 “二元理论 ” 忠 诚