人力资源管理如何满足企业经营活动的变化

教程内容 战略人力资源管理 Ch8战略人力资源管理 Part III Ch1人力资源管理概论Part I Part II 人力资源管理的基本职能 Ch2工作分析 Ch3人力资源规划 Ch4招聘与测试 Ch5培训与开发 Ch6绩效管理 Ch7薪酬管理 篇首案例：人力资源管理如何满足企业经营活动的变化 某公司是一家通讯设备生产厂。在一次例行的周末经 理会议上，销售经理说： “我有一个好消息，我们得到一 个大订单，但是我们必须在一年内完成，而不是两年完成 。我告诉客户我们能够做到。 ” 此时，人事经理提出一个现实的问题： “据我所知，我 们现有人员根本无法在客户要求的期限内生产出符合他们 要求的产 品。我们需要逐步地对我们现有工人进行培训 ，同时还需要到社上招聘一些具有这种产品生产经验的工 人。我认为我们应该对这一项目再进行一些详细分析。如 果我们必须在一年内而不是两年完成这一项目，我们的人 力资源成本将大幅度增加，项目成本也将增加。 ” 正如我们从案例中看到的，当一个企业或组织的经营目标、经营 战略或经营活动发生变化时，可能会使它的人力资源管理面 临一系列的问题： 企业的组织结构和人员结构是否会发生变化 ? 企业需要多少员工 ?这些员工应该具备哪些知识、技能和经验 ? 企业现有人员能否满足这种需要 ?是否需要对现有人员进行进一 步培训 ? 是否需要从企业外部招募人员 ?能否招募到企业需要的人员 ? 何时招募 ? 企业应该制定怎样的薪酬政策以吸引外部人员和稳定内部员工 ? 当企业人力资源过剩时，有什么好的解决办法 ? 等等。 什么是人力资源规划 所谓人力资源规划是指组织为了实现其目标 ，不断地审视其人力资源需求的变化以确保在 组织需要时能够获得一定数量的具有一定知识 和技能要求的人力资源的一个系统过程。 什么是人力资源规划 人力资源规划的目标及其关注点 人力资源规划是为了确保 组织实现下列目标： 得到和保持一定数量具备特 定技能、知识结构和能力的 人员；充分利用现有人力资 源； 能够预测企业组织中潜在的 人员过剩或人力不足； 建设一支训练有素，运作灵 活的劳动力队伍，增强企业 适应未知环境的能力； 减少企业在关键技术环节对 外部招聘的依赖性。 为达到以上目标， 人力资源规划需要关 注的焦点如下： 需要多少人； 员工应具备怎样的技术、知识和能力； 现有的人力资源能否满足已知的需要； 对员工进行进一步的培训开发是否必要 ； 是否需要进行招聘；何时需要新员工；培 训或招聘何时开始； 如果为了减少开支或由于经营状况不佳而 必须裁员，应采取怎样的应对措施； 除了积极性责任心外是否还有其他的人员 因素可以开发利用 人力资源规划与其他人力资源管理职能的关系 组织目标 赢利能力 成长性 生产水平 服务水平 成本 招聘选拔 人力资源规划明确了招聘 目标（所需人员的数量和 类型，招聘途径和时间等 。 培训与开发 人力资源规划明确了未来的 工作需求，成为开发和培训 的基础。 薪酬政策 薪酬政策的制定受人员类型 和素质以及该类人员在劳动 力市场供求状况的影响 人力资源规划 明确满足未来工作 需要和组织目标所 需的人员数量和知 识技能要求。 业绩评估 为规划制定者提供 现有人员业绩水平 及能力状况的信息 工作分析 为规划制定者提供 人力资源需求的信 息。 三个层次的企业计划对 HRP的影响 企 业 计 划 过 程 人 力 资 源 计 划 过 程 战略计划 （长期） n 宗旨 n 环境 n 目标 n 战略 经营计划 （中长期） n计划方案所需的 资源组织策略 n开发新项目 年度计划 （年度） n目标 n预算 n项目计划与安排 n对结果的监督与 控制 分析问题 n企业需求（ 对 HR要求） n外部因素 n内部供给分 析 预测需求 n雇员数量 n雇员结构 n组织和工作设计 n可供的和所需的 资源 n净需求量 制定行动方案 n人员审核 n招聘 n提升与调动 n组织变动 n培训与发展 n工资与福利 n劳动关系 人力资源规划内部过程模型 人力资源计划的制定 1. 搜集准备有关信息资料 2. 人力资源需求预测 3. 人力资源供给预测 4. 确定人员净需求 5. 确定人力资源目标 6. 制定具体计划 7. 对人力资源计划的审核与评估 人力资源规划的内容 1. 招聘（补充）计划 2. 晋升计划 3. 培训开发计划 4. 人员配备计划 5. 职业计划 6. 接班人计划 n 影响人力资源需求的因素 技术、设备条件的变化 企业规模的变化 企业经营方向的变化 培训 人员稳定性 外部因素 经济环境 技术环境 竞争对手 需求分析 需求预测程序 预测企业未来生产经营状态 估算各职能工作活动的总量 确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷 确定各职能活动内不同层次类别人员的需求量 需求分析 需求预测技术 v管理人员判断 v趋势分析（ Trend Analysis） v工作分析法 v比例分析法 v散点法 需求分析 经理判断法 经理判断法是最常用的预测方法之一，这种方法要求经理们坐下来 认真分析他们未来一段时期的工作量或业务量，然后确定他们需要多 少人员。经理判断法有两种形式： “自下而上 ”和 “自上而下 ”。 采用 “自下而上 ”的形式预测人力资源需求时，由一线经理提交人力 资源需求预测方案，上级管理部门审批。 在许多时候，也可以采用 “自上而下 ”的形式，由最高管理层预测公 司及其各部门人力资源的需求情况，人事部门参与讨论，提出建议。 预测结果要与部门经理讨论，并征得部门经理的同意。 最好的预测方法是将 “自下而上 ”和 “自上而下 ”两种形式结合起来。 由最高管理层为部门经理准备一个人力资源规划指南，该指南明确了 公司未来经营活动的基本设想，以及预期所要实现的目标。部门经理 根据规划指南对本部门的人力资源需求进行预测，人事部门要为业务 部门的人力资源需求预测提供咨询和帮助。同时，人事部门要对公司 整体的人力资源需求进行预测。由主要部门负责人组成的人力资源规 划小组对业务部门和人事部门的需求预测报告进行审核和协调，将修 改后的人力资源需求预测报告提交最高管理层审批。 趋势分析法 趋势分析法是利用过去的员工人数预测未来人力资源的需 求。采用这种方法的关键是选择一个对员工人数有重要影 响的预测变量，最常用的预测变量为销售量。销售量与员 工人数之间的关系为正相关。 如图所显示，横轴表示销售量，纵轴表示实际需要的员工 人数。当销售量增加时，员工人数也随之增加。利用这种 方法，经理们可以近似估计不同销售量时所需的员工数量 。 随着计算机的广泛使用，人力资源经理们有了一个重要的 预测工具 回归分析法。由于公司业务量的变化与员工 数量的变化成正比，所以，回归分析法成为最常使用的预 测方法。但在大多数情况下，员工数量是由多个因素决定 的，因此可以考虑采用多元回归进行预测。 趋势分析法 销售量 员工人数 工作分析法（生产率预测） 工作分析法使用的前提是完成一项工作所需的时间和所需 的人员数量是可以测定的。在生产企业中应用这种方法时首 先要确定企业计划的生产量或者每个部门的任务量，然后根 据直接生产工人的标准工时和每个工人每年正常的工作时间 计算所需的直接工人数量。 例题：工作分析法的计算方法 每年计划生产量 =20000件 每件产品的标准生产工时 =5小时 一年计划生产时间 =100000小时 每年每个生产工人正常的作业时间 =2000小时 (允许有正常的加班、缺勤和停工 ) 所需的直接生产人员 =50人 这种方法和下面将要介绍的比例分析法结合使用可以计 算所 需的间接生产人员的数量。 比例分析法 比例分析法是通过分析过去直接生产人员和 间接生产人员的比例，并且在考虑未来组织 或生产方式可能变化的基础上，预测未来直 接生产人员与间接生产人员的比例。 当采用工作分析法确定了直接生产人员 所需数量后，可利用比例分析法确定间接生 产人员所需的数量 。 现有人员的状况 现有人员的流失状况 组织内部的人员流动（ P23) 组织内部人力资源的供给状况 组织外部人力资源的供给状况 供给分析 年龄结构，工龄结构，技能和业绩分析，各种人员比 例分析等 人力资源信息系统 进行有关人和工作信息的 收集、保存、分析和报告的过程。 人工的 /计算机化的 现有人员状况分析 人力资源信息系统的建立 输入信息 申请者信息 员工个人基本信息 工资信息 工作经历 完成的培训项目 业绩评估 员工潜力评估 考勤与休假 医疗与保险 工作岗位信息 人 力 资 源 信 息 系 统 输出信息 员工技能库 日常人事管理报告 人事招聘报告 薪酬报告 员工福利报告 员工发展报告 员工流失报告 人力资源信息系统的信息 工作信息 岗位名称 职位头衔 岗位所需资格（学历专业、能力、经验等） 薪金范围 目前岗位空缺的数目 人力资源信息系统的信息 员工信息 个人信息：姓名、性别、出生日期、婚姻状况、学历 工作经历；加入公司的时间 公司内部岗位轮换或晋升情况 起薪及工资变化 现在的工作、所在的部门、工资状况业绩评估状况 培训和发展：近几年公司提供的培训 员工参加的其他培训 员工的专业技能 员工的职业生涯目标 员工发展潜力评估 人力资源供给的预测技术 人力资源供给预测 员工流动可能性 矩阵图 P24 马科夫分析 矩阵图 p25 技术调查法 p25 继任卡法 p26 员工流失分析 员工流失分析 流失率分析 员工服务年 限分析 留存率分析 员工服务年限分析 服务年限 员 工 流 失 率 组织外部人力资源的供给状况 影响人力资源供给的因素 本地区的人口密度及就业状况 目前市场上最抢手的专业人才 目前和将来参与这些专业人才争夺的公司 各类院校毕业的学生人数及专业情况 作为生活地点该地区吸引人才的地方是什么 作为工作单位本公司或企业的吸引力是什么 本地区的人口政策 人力资源政策的制定 对人力资源需求预测和供给预测进行比较后发 现，许多组织的人力资源存在着供给与需求的不平 衡，其原因很多，表现也不相同。 有些是人力资源供求总量的不平衡，有些是 人力资源供求结构方面的不平衡。 因此，人力资源规划的一个任务就是要制定 适当的政策，采取相应的措施调节人力资源供求的 不平衡。 人力资源短缺时的政策制定 1充分利用现有人员，提高现有人员的工作效率 将员工从人员过剩的部门或岗位调到人员短 缺的部门或岗位 对员工进行培训，使其胜任新岗位的工作 在法律允许的范围内增加工作时间 提高员工的工作效率 2增加雇佣，补充人力资源的不足 招聘新员工 招聘临时工或小时工 3减少人力资源需求量 将生产任务转包给其他企业 安装生产设备，用机械生产代替人工劳动 避免人力资源短缺的各种方法比较 方法 解决速度 可回撤程度 1. 加班 快 高 2. 临时 雇佣 快 高 外包 快 高 再培 训 后 换岗 慢 高 减少流 动 数量 慢 中等 外部招聘 慢 低 技 术创 新 慢 低 人力资源富余时的政策制定 1限制雇佣 2减少工作时间或限制加班 3鼓励提前退休 4减少工资或限制工资的增长 5工作轮换或工作分享 6解聘或裁员 90的公司希望通过裁员降低成本，只有 61 的公司实际降低了成本。 85的公司希望通过裁员提高利润，只有 46 的公司实 现了这一目标。 58的公司希望通过裁员提高生产效率，只 有 34的公司实现了这一目标。 61的公司希望通过裁员改善公司的服务， 实际上只有 31的公司实现了这一目标。 在被调查的企业中一半以上的企业在一年内又 重新添满了被取消的岗位。 通过解雇员工调节人力资源过剩 减少预期人力资源过剩的方法比较 方法 速度 员 工受 伤 害的程度 1裁 员 快 高 2减薪 快 高 3降 级 快 高 4工作 轮换 快 中等 5工作分享 快 中等 6退休 慢 低 7自然减少 慢 低 8再培 训 慢 低 职业通道、职类与职种规划 （ 1）职类、职种的划分 职类 职种 资格 级别 管 理 类 管理支持类 营销类 技术类 作业类 行 政 管 理 管 理 工 程 财 经 人 力 资 源 IT 技 术 采 购 事 务 产 品 销 售 营 销 策 划 研 发 检 验 工 艺 技 术 工 程 技 术 维 修 技 工 操作 技工 通 用 技 工 辅 助 工 5级 4级 3级 2级 1级 XXX个职位 职业通道、职类与职种规 划（ 2）为员工提供多种职业发展通道 一线主管 合格员工 高级技术员 中层管理者 高层管理者 技术专家 高级技术专家 高级营销专家 营销专家 客户经理 初做者 行政晋升通道 营销晋升通道研发晋升通道 核心人才规划 1、依据战略明确核心人才的定义和范畴，即明确哪些 是实现战略目标不可或缺的核心人才 辅助人才 通用人才 特殊人才 核心人才 稀缺性 X 战略性 Y 2、企业核心人才盘点，检视企业所拥有的核 心人才是否能满足企业业务战略对核心人才 的需求（数量差异、能力差异与结构欠缺） 3、外部劳动力市场相应人才的稀缺状况及内 部人才提升速度与成长速度比较，确定核心 人才队伍未来的发展变化与业务的匹配状况 4、核心人才总量、结构与提升的系统规划 5、核心人才队伍建设策略规划：核心人才吸 纳规划、核心人才培养规划、核心人才保留 规划、核心人才激励规划 核心人才规划 示 例 目标 今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到 35岁以内 政策 重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层 方案 加强对现任管理干部的高级管理培训； 选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训； 在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜； 对现任管理干部进行规划，通