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企业绩效管理的苦干思考 摘要：现代企业的管理水平，决定了现代企业的运行效率 和发展方向。只有在一整套科学合理的绩效管理体系下运 行，管理者才能敏锐地发现并解决问题；员工的工作热情、 积极性及潜能才能最大限度地释放出来，创造高绩效；现 代企业才能更加适应时代的发展，在知识经济中飞速前进。 本文从绩效管理概述、绩效管理现状分析、如何有效实施 绩效管理、建立优秀的企业绩效文化等方面进行了若干思 考，提出了企业绩效管理的一些措施及方法。 关键词：企业绩 效绩效管理 绩效文化 一、绩效管理概述 现代企业绩效管理已作为一种先进的管理思想和方法 融人各行各业，并取得了令人瞩目的进展，越来越多的企 业引入了绩效管理的方法，用以分析自身的运行状况，为 管理层科学决策提供有效的信息支持，引导和激励企业向 更优化的方向发展，企业绩效管理的好坏程度也决定了企 业的核心竞争力与发展水平。 绩效管理的内涵 绩效管理最初是由比尔和鲁在 1976 年提出，旨在通过 改善员工的运作和提高团队及个人的能力，使公司不断获 得成功。绩效管理的思想精髓是以人为本，让员工充分参 与组织的管理过程，重视员工的发展，在完成组织目标的 同时实现员工个人价值和职业生涯规划。 就现代企业而言，“绩”是指现代企业的各级管理者 在一定时间内经营现代企业所取得的成绩；“效”则是指 现代企业在一定时间内提供各项服务中所获得的效益。简 言之，现代企业绩效是指现代企业提供服务的效能以及资 金和资源在提供服务中的效率的有机契合。现代企业绩效 管理的内涵可以表述为：通过对现代企业战略目标分解和 业绩评价，将绩效成绩用于现代企业日常管理活动中，以 激励员工持续改进并最终实现企业战略目标的一种管理活 动。 绩效管理的作用 1、基本作用 绩效管理的作用主要体现在三大方面：评价、预测、 导向。 绩效评价是绩效管理的基础，即度量和判断企业的经 营业绩，使企业的相关利益方能全面了解和认识企业。在 市场竞争日益加剧和企业经营二权分离的背景下，绩效评 价显得尤为重要。 了解过去、认识现在是为了预测未来。企业经营业绩 评价的重要功能是通过对企业过去和当前业绩的评价去预 测企业经营活动未来的发展趋势，从而使企业相关利益方 能更好地规划未来，把握发展方向。 导向功能是通过绩效管理确保战略部署的顺利实施和 战略目标的顺利实现。一方面，通过业绩评价引导管理者 的管理重心和管理行为；另一方面，通过评价结果可以反 映出企业的优点、弱点及与其他企业的差距，从而为企业 绩效改进工作指明方向。 2、其他作用 工层面的绩效管理是人力资源管理的基础工作。通过 绩效管理，员工对自己的工作目标确定了评价，也了解自 己取得一定的绩效后会得到什么样的认可，他就会努力提 高自己的期望值，并向这个目标去努力，如学习新知识、 新技能等，以提高自己胜任工作的能力，取得理想的绩效。 绩效管理的考核结果为人力资源管理的其他环节提供 可靠的原始资料。薪酬管理借之论功行赏，使企业的激励 机制更为完善，增加员工内部平衡感。通过绩效评价发现 员工的不足，制定并执行相应的培训计划，在人力资源管 理规划中，对员工升迁、调任、淘汰的决定在很大程度上 取决于绩效管理提供的信息。此外，绩效管理获取的资料 还可以作为生产、供应、销售、财务、技术等职能部门决 策时的参考依据。 绩效管理的过程 确定目标计划，建立绩效标准。这是绩效管理过程的 起点，制定绩效目标的主要依据是企业战略目标的实现， 且结合员工所在职位的工作职责进行确定。在制定绩效计 划过程中，管理者要和员工沟通，确定计划期内员工的工 作目标。 绩效辅导反馈，调整目标计划。绩效辅导和反馈是管 理者与员工共同完成绩效目标的过程。在这一阶段，管理 者与员工就绩效目标、内容进行阶段性回顾与反馈，检查 工作进度，探讨为达到绩效目标所需要改善的方面，辅导 和帮助员工达到工作目标，并根据需要对绩效目标进行滚 动调整。 绩效面谈评估，双方沟通协调。绩效评估是上级按照 事先的标准和方法对下级工作成果进行评估并给予反馈。 反馈有可能是正面的，指导和激励员工积极的行为，也有 可能是负面的，帮助员工设法改进工作中存在的不足和问 题。 评估结果应用，帮助员工发展。绩效评估结果是对员 工工作目标完成情况、员工技能的一种确认。评估结束后， 企业将结果运用于整个组织战略调整、人力资源发展、奖 酬分配依据、员工潜能评价和职业发展指导、人力资源的 合理配置、工作改善等方面。 3.绩效管理现状分析 3.1 绩效管理的认识误区 将“绩效管理”等同于“绩效考核” 绩效考核是绩效管理过程中的一个核心环节，但绝不 等同于绩效管理。绩效管理是包括绩效计划、绩效考核、 绩效分析、绩效沟通与改进的系统管理活动。它不仅强调 达成绩效结果，更强调通过计划、分析、评价、反馈等环 节达成结果的过程。绩效管理所涉及的不仅仅是员工个人 绩效的问题，还包括对组织绩效的计划、考核、分析与改 进。 将“绩效管理”机密化 片面认为绩效管理不需要沟通与反馈机制，把绩效评 价当作“机密”，考评结果不予公开，加重了员工对考评 的不安心理和对人事部门的不信任感，进而妨碍考评对员 工的指导教育作用。比如：员工对绩效管理制度不了解， 不知道考核是怎样进行的，考核结果究竟有什么用处，自 己在工作中存在哪些问题，而这些问题又是由什么原因造 成的等等。所以，要做好绩效管理工作就必须有良好的沟 通与反馈机制。让员工充分了解企业的绩效管理制度。 3.2 绩效管理实施中存在盲区 绩效管理与战略目标脱节 不少企业在年底考核时，各部门的绩效目标都完成的 非常好，而公司整体的绩效却完成的不好。究其原因，主 要是绩效目标的分解存在问题，即各部门的绩效目标不是 从企业的战略逐层分解得到，而是根据各自的工作内容提 出的；是自下而上的申报，而非自上而下的分解。这直接 导致了绩效管理与战略实施之间的脱节。绩效管理作为企 业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到 每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承 担责任是关键。 绩效指标设置不科学 在实践中，很多企业都在追求指标体系的全面和完整， 所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另 一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。其中包括安 全、质量、生产、设备、政工等指标，不同专业独立管理 着一套指标。然而，在如何使考核的标准尽可能的量化， 具有可操作性，并与绩效计划相结合等方面却考虑不周。 同时。作为绩效管理。应该抓住关键指标，针对不同的员 工建立个性化的考核指标，将员工的行为引向组织的目标 方向，太多、太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员 工的满意度，影响对员工行为的引导作用。 绩效考核的主观性 健全的人事考评制度就是旨在通过对员工过去一段时 间内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖 惩的依据。但在实践中，评估的正确性往往受人为因素影 响而产生偏差，比如类己效应，对与自己某一方面如专业、 志趣、爱好等相类似的人有偏爱而给予其较有利的评估。 4.如何有效实施绩效管理 绩效管理不应被错误地认为是一年一次的绩效考核填 表工作，而应看作为“管理者和员工就工作目标及如何达 成目标所达成共识”的过程。要理解绩效管理是 一个系统的体系，从程序上可以划分为绩效计划、绩 效辅导、绩效考核、绩效反馈与面谈四个循环阶段。绩效 管理的最终目的是通过提高员工的绩效达到改善组织绩效 的目的。 4.1 绩效计划 绩效计划是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期 内应该完成哪些工作和达到什么样的绩效的过程。在绩效 计划阶段，管理者和员工应该进行充分的沟通，明确为了 实现组织的经营计划与管理目标，员工在考核期内应该做 什么事情以及应该将事情做到什么程度，也就是明确员工 的绩效目标，约定员工成功的标准。 4.1.1 设定绩效目标 绩效目标的设立是企业目标、期望和要求的压力传递 过程，也是引导工作前进方向的关键。员工的绩效目标大 多来自部门的绩效目标，而部门的绩效目标来自企业的经 营计划。通过绩效目标的引导，使得企业、部门和员工向 同一个方向努力，形成合力，共同完成企业的战略目标。 要打破原有的观念，不能试图寻找到几项不变的指标 来对所有员工或对一个员工在不同的考核期内的绩效进行 评价。当工作内容或工作重点已经发生了变化，而管理者 仍用不变的一套指标去考核员工的绩效显然是不合理的， 也无法全面和公正地反映出员工的真实绩效水平。 4.1.2 确定评价绩效目标达成的标准 绩效管理必须有标准作为分析和考察全体员工的尺度。 没有明确的目标不是真正意义上的绩效目标，因为它们都 是无法衡量的。 通常要求标准的设定必须符合 SMART 原则，即 S-具体的目标是否具体? M-可衡量的目标是否可以衡量? A-可达到的目标能否达到? R-相关的目标与工作是否紧密相关? T-基于时间的目标有无明确的时间要求? 对标准的设定要分层次，明确完成什么样的程度是合 格水平，完成什么样的程度是优秀水平。合格标准的作用 主要是用于判断被评价者的绩效是否能够满足基本的要求。 当绩效水平高于合格标准时，可根据高出的程度和评价制 度的需要，划分出一至两个层次，判断被评价人的绩效是 处于良好还是优秀水平。一般情况下，优秀水平应该是少 数员工经过努力才达到，如果评价结果是多数人处于优秀 水平，显然标准制定有问题，需要提高标准的要求。 4.1.3 对绩效目标以契约的形式正式确定 在绩效管理过程中，绩效目标一定要由管理者和员工 经过充分沟通，双方共同确定和完成。如果员工并未对这 些考核指标真正在意，或者太多流于形式的考核。或多次 的不合理的考核结果造成的负面影响已让员工不从心里对 绩效考核树立正确而严肃的态度，那么上下级共同拟订好 指标并达成共识后，这些指标也就在员工日常工作的忙碌 中被遗忘了。可取的做法是：将事前双方讨论、确认好的 指标及其相应的评价标准、权重等，以契约的形式正式确 定下来，用以在企业内部形成具有约束力的法律关系。 事实上，很多企业并没有如此操作，原因是不知道怎 么做，也觉得麻烦、没有必要，主要在于管理者未加以重 视，没有订立绩效合同，明确契约关系，从而进入了操作 盲区。还要明确考核的上下级角色和信息来源的提供者， 即合同上必须有三者的签名确认。这意味着合同订立的关 键意义在于，明确绩效考核中各参与者的角色和责任，这 种任务及责任的明确，恰恰是一般绩效考核用表所无法提 供的。 4.2 绩效辅导 绩效辅导是绩效管理循环中耗时最长、最关键的一个 环节，是体现管理者和员工共同完成绩效目标的关键环节。 这个过程的好坏直接影响到绩效管理的成败。绩效管理强 调员工与管理者的共同参与，强调相互之间形成绩效伙伴 关系，共同完成绩效过程。这种员工的参与和伙伴关系， 在绩效辅导阶段主要表现为持续不断的沟通和改进、收集 数据形成考核依据。 4.2.1 持续不断的绩效沟通和改进 在计划阶段，沟通的主要目的是管理者和员工对工作 目标和标准达成一致的过程。 在绩效辅导阶段，沟通的目的主要有两个：一个是员 工汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向管理者求助，寻 求帮助和解决办法；另一个是管理者对员工的工作与目标 计划之间出现的偏差及时进行纠正。 在绩效评价和反馈阶段，员工与管理者进行沟通主要 是为了对员工在考核期内的工作进行合理、公正和全面的 评价；同时，管理者还应当就员工出现问题的原因与员工 进行沟通分析并共同确定下一期改进的重点。 在绩效辅导阶段，员工有义务就工作进展情况向管理 者汇报，使管理者及时了解员工的工作进展情况。管理者 有责任帮助下属完成绩效目标，对员工出现的偏差进行及 时地纠偏，尽早找到潜在问题以便在它们变得更复杂之前 能够将其很好地解决。 不论绩效考核的结果如何，辅导沟通的结果不仅有助 于下一阶段的绩效提升，而且为上下级双方明确了各自的 工作任务，增进了员工进步的信心。这样，即使员工的绩 效考核结果不佳，相应得到的物质回报较少，但员工至少 都从绩效考核中得到了未来改进的希望。这对员工而言， 同样相当于收到一份珍贵的礼物。 4.2.2 数据收集形成记录 绩效辅导阶段，管理者在与员工保持绩效沟通和辅导 的同时，要进行数据的收集和记录，为下一阶段公正地评 价员工的绩效水平提供依据。 对绩效信息的记录与收集可以使我们积累一定的关键 事件。通过这些信息或关键事件，可以利用“知识、技能、 态度和外部障碍”四因素法诊断员工的绩效，找出潜在问 题，以帮助员工改进。 作为管理者必须注重数据的收集工作，随时收集员工 绩效的相关数据，使数据收集工作形成一种制度。 管理者除了本人平时注意跟踪员工计划进展外，还应 当注意让相关部门和与员工有联系的其他部门的管理者和 员工提供相关数据。 管理者必须清楚数据记录和收集的重点一定是以绩效 为核心的，应当注意收集能够反映员工绩效优秀或较差的 事实依据。 要明确数据收集和记录绝不是给员工记黑账，不是为 了秋后算账。因此，管理者在对员工出现的失误或绩效差 的事实进行记录的同时，应当及时向员工提出，并且帮助 员工及时纠正。 4.3 绩效考核 绩效考核是绩效管理过程中的一个核心环节。在绩效 考核阶段，管理者要依据绩效计划阶段所确立的标准和辅 导阶段收集的数据来对员工在考核期内的绩效进行评价。 4.3.1 汇总检查员工的相关绩效数据 评价的程序，首先是汇总检查员工的相关绩效数据。 检查的目的是为了保证数据的质量，管理者应当确认有关 绩效的数据是否准确、是否完整以及适用性如何，收集的 数据和报告的事件是否符合要求，同时还应检查数据之间 有没有明显相冲突的地方。如果发现数据中有不符合要求 的地方，或者还需要对某项数据进行证实时，管理者应当 把这些数据和通过另一种渠道收集的数据进行对比，或对 某一信息进行再次收集，通过对比来判断别处收集的原始 信息的准确性和可信性。 4.3.2 选择合适的评价方法 在确认数据充分而且没有错误后，才可以根据这些数 据对员工的绩效完成情况进行评价。在评价中管理者根据 员工不同的工作特点和情况可以采取不同的评价方式，常 见的评价方式包括：量表测评法、关键事件记录评价法、 目标管理法。 评价方法的选择应根据员工具体的工作特征和工作性 质，以及企业的文化氛围和管理思想等来决定。任何公司 的绩效评价方式都不是十全十美的，没有最好的绩效评价 工具，只有适合本企业实际的工具。 有效的绩效评价，依靠两个方面的因素：一是评价制 度要合理。这就要求评估标准清晰，尽量少用含混不清的 词语；要保证重要的评价指标没有遗漏；评价标准与工作 绩效紧密相关；评价的过程公正有效。二是评价人要有评 估技巧，并能保持绩效面谈的准确性。后者甚至比前者更 重要。 4.4 绩效反馈面谈 在最终的绩效评价结果生效之前，管理者还应与下级 就评价结果进行讨论，一方面是为了使管理者和员工对员 工的绩效考核结果形成共识，使员工接受绩效评价的结果。 另一方面也是为了帮助员工查找绩效不佳的原因。通过绩 效改进计划的制定来帮助员工在下一绩效周期进一步改善 自己的绩效，同时这也是帮助员工进行职业规划的一个重 要过程。绩效反馈面谈结束后，通常要求员工和管理者在 绩效评价结果上签字。此后，绩效评价结果才能被最终运 用于加薪以及奖金发放等方面。 与之相配套，企业可以制定申诉程序，即：如果有些 员工对自己所得到的绩效评价结果有不同意见，可以在一 定时间内通过该程序谋求分歧的解决。 绩效面谈也是双方共同确定下一绩效管理周期的绩效 目标和改进点的主要方式。在双方对绩效结果和改进点达 成共识以后，管理者和员工就需要一同确定下一绩效管理 周期的绩效目标和改进点。绩效管理是一个往复不断的循 环，一个周期的结束恰好也是下一个周期的开始。 5.建立优秀的企业绩效文化 企业文化是一种力量，对企业的兴衰成败发挥着非常 重要的作用。也是保持企业基业常青的法宝，特别是以追 求绩效为导向的企业文化，更是促进企业又好又快发展的 推动力。任何一家想要成功的企业，都必须充分认识到企 业绩效文化的必要性，拥有优秀绩效的企业文化就拥有竞 争优势、效益优势和发展优势。 5.1 企业文化对企业绩效的影响及作用 企业文化是组织内外为多数成员所共同认知、拥有的、 影响组织成员思想和行为的组织信念、价值观、行为特征、 规范等。企业文化具有价值性、独特性、传承性和不可模 仿性，能够为企业带来相对竞争优势。 5.1.1 企业文化对企业绩效的影响 第一，企业文化会影响所有的利益相关者，包括员工、 顾客、供应商和其它利益相关者。企业的核心理念、愿景 和价值观会直接影响到员工，并通过企业的产品和服务影 响到企业所有利益相关者的价值判断。员工是企业绩效实 现的核心利益相关者；顾客是企业经济绩效的直接来源， 企业的价值只有通过顾客购买企业的产品或服务才能实现。 第二，企业文化会在利益相关者之间进行价值传递， 一个利益相关者的认同态度以及由此而来的行为会对其他 利益相关者的态度产生直接的积极影响。 第三，企业利益相关者各方均对企业绩效做出了贡献。 企业绩效由经济绩效和社会绩效组成，但经济绩效是最根 本的，只有经济绩效实现了，才能满足利益相关者各方的 需求，才能真正实现企业绩效。经济绩效为社会绩效提供 基础，社会绩效又会促进经济绩效的增长。 5.1.2 企业文化对企业绩效的作用 21 世纪企业之间的竞争，根本的是文化的竞争，在世 界 500 强企业出类拔萃的技术创新、体制创新和管理创新 的背后，优秀而独到的企业文化，是其发展壮大、立于不 败之地的沃土。 第一，创造巨大的凝聚力。当人们致力于某种事业、 任务或使命时，清晰明确的愿景可以使他们忘掉自己的私 利，淡化人与人之间的个人利益冲突，从而形成一种巨大 的凝聚力。 第二，创造巨大的驱动力。清晰而明确的愿景可以产 生强大的驱动力，驱动员工产生追求愿景、实现愿景的勇 气和信心，并使员工有着老板一样的发展欲望、精神和激 情，能够更精干、更灵活、行动敏捷。 第三，孕育无限创造力。组织愿景是组织内全体员工 发自内心的愿望。优秀的管理者常借机把愿景转化为员工 个人努力的方向，而愿景一旦被转化为个人努力的方向， 就会对员工产生长久的激励，使其积极努力，迸发出无限 的创造力。反之，员工的创造激情，就会随着时间的流逝 逐渐淡化。 第四，产生归属感和安全感，培养员工的奉献精神。 美国财富杂志与何氏管理顾问公司合作，用严格的标 准选出 1998 年全球最受尊敬的公司，排在前 5 名的分别是 通用电气、可口可乐、微软、迪斯尼、英特尔。在许多产 业叫苦连天的 1998 年，他们不仅突破困境，甚至能持续执 行既定的长期计划，这些公司能做到如此非凡的业绩大都 归功于良好的企业文化。 5.2 企业绩效文化的建立途径 事实证明，良好的企业文化能使全体员工相信自己是 在世界上最好的公司中工作，从而产生由衷的自豪感。同 时，还可激发员工的积极性、创造性和主观能动性，并让 员工和管理者成为并肩作战、荣辱与共的合作伙伴。如何 创建企业绩效文化主要有以下几个步骤： 培养共同语言。共同语言对于组织愿景的形成非常重 要，这包含着共同价值观、共同兴趣、共同使命等诸多方 面。在一个组织中，每个人的个人愿望都不尽相同，管理 者的愿景与员工的愿景常存在质的差别。这种情况下，员 工与员工、员工与管理者之间如果缺乏共同的语言，彼此 都不知道对方在说什么、在想什么以及为什么这样想，更 不会站在别人的角度考虑问题。这时产生发自内心的愿景 是根本不可能的事。培养共同语言的方式主要有两种：一 是由小到大，将组织中某些小团体的共同语言引申为整个 组织的共同语言；另一种是由大到小，将组织的语言灌输 给全体员工，假以时日，来影响员工的思想和行为。 开展团队学习。团队学习过程其实也是一个群体沟通 的过程。事实上，只有员工坐在一起学习时，才更容易形 成共同语言，使他们所得到的知识化为一致的行为。 进行深度交流。深度交流是建立清晰明确的愿景的根 本。纵向地看，深度交流所要开辟的是每个交流者的内心， 而非仅停留在表面；横向地看，它让每个交流者相互自由 地交换彼此的看法，达到换位思考的境界。不同角度、不 同思维、不同场合、不同内容的进行深入交流，当一种思 想与另一种思想成功交融时，收获的永远是 1+12