标竿企业的14大管理原则

The Toyota Way 精實標竿企業的 14大管理原則 競爭環境下企業追求的境界 lRight Customer lRight Cost lRight Quality lRight Products lRight Place lRight Status lRight Time lRight Quantity 內部 外部 內化 挑戰 創新 勇氣 合作 關懷 溝通 客戶導向 持續改善 尊重人性 和諧的 3C 革新的 3C 每天貫徹一致的態度實行，而非只是一陣旋風 Toyota Way 精實製造 Lean Manufacturing Toyota DNA 雙螺旋 改善（ Kaizen） 平準化 豐田模式和豐田生產制度是豐田公司 DNA的雙螺旋 即時生產（ JIT） 自働化 了解與激勵員工單件流程作業 企業的 DNA就是企業的 文化 和 流程 Toyota Way 14 大管理原則 4P 解決問題 （持續改善與學習） Problem Solving 員工與事業夥伴 （尊重他們、挑戰他們、使他們成長） People / Partners 流程（杜絕浪費） Process 理念（著眼於長期的思維） Philosophy 挑戰 尊重與團隊合作 現地實物 改善 透過改善已達到持續的組織型學習。 親臨現場查看以徹底了解情況（現地現物）。 決策不急躁，以共識為基礎，撤底考慮所有 可 能選擇，快速執行決策 栽培能擁抱並實現公司理念的領導者。 尊重、發展及挑戰公司員工與團隊。 尊重、挑戰與幫助供應商 管理決策必須以長期理念為基礎 ，即使必須因此犧牲短期財務目 標也在所不惜。 建立浮現問題的無間斷流程。 實施後拉式生產制度，以避免生產過剩。 使各製程工作負荷水準齊一（平準化） 一出現品質問題，就停止生產（自働化） 使職務工作標準化，已達到持續改善。 使用顯而易見的控管，使問題無所隱藏。 只使用可靠的、經過測試的技術。 豐田生產制度 TPS House Diagram 即時生產 自働化 （ 就地品管 ） 使問題顯現 透過杜絕浪費以縮短生產流程，達成下列目標： 最佳品質、最低成本、最短期置期、 最佳安全性、最高員工士氣 人員與團隊 挑選 共同目標 人事系統決策 交叉訓練 挑選 共同目標 人事系統決策 交叉訓練 減少浪費 持續改善 一出現問題 便自動停止 安燈（視覺訊號） 人員與機器分開 防止錯誤 就地品管 解決問題的根本 原因（五個為 甚麼） 均一的生產（平準化） 穩定且標準化的流程 視覺管理 豐田模式理念 在正確時間生產正確 數量的正確零組件 花時間規劃 持續性流程 後拉式制度 快速切換 整合後勤作業 以 架 構 為 基 礎 以 人 員 為 核 心 技術體系 企業教育、開發、人力資源、 5S 全面質量管 理防錯體系 低成本自 動化 Lcia 設備的快速 切換 SMED 設備的合理 佈置 Layout 標準作業 作業標準 多能工作業員 良好的外部協作 不 斷 暴 露 問 題 ， 不 斷 改 善 尊 重 人 性 ， 發 揮 人 的 作 用 看板管理 質量保證 小批量生產 均衡化生產 同步化生產 JIT生產模式 消除浪費降低成本 柔性生產提升競爭力 經濟性 適應性 公司整體性利潤增加 全員參加的改善和合理化活動（ IE） Toyota Way 的事業原則 長期理念 Stages (4) 理念（著眼於長期的思維） 解決問題 （持續改善與學習） 員工與事業夥伴 （尊重他們、挑戰他們、使他們成長） 流程（杜絕浪費） 管理決策以長期理念為基 礎，即使必須因此犧牲短 期財務目標也在所不惜 1、企業決策須以長期理念為基礎 現在和將來都能賺錢 淨利潤 (NP) 投資報酬率 (ROI) 現金流量 (CF) 企業目標 : 財務目標 : 作業目標 : 有效產出 (T) 存貨 (I) 營運費用 (OE) 製造週期 企業理念與使命 : 客戶價值社會價值 經濟價值 Toyota Way 的事業原則 正確的流程方能產生正確結果 Stages (4) 理念（著眼於長期的思維） 解決問題 （持續改善與學習） 員工與事業夥伴 （尊重他們、挑戰他們、使他們成長） 流程（杜絕浪費） 建立無間斷的作業流程以使問題浮現。 實施後拉式生產制度，以避免生產過剩。 各製程工作負荷水準齊一（平準化） 建立立即暫停以解決問題，一開始就重視 品質的文化（自働化） 職務工作與流程的標準化是持續改善與授 權員工的基礎。 使員工及流程只使用可靠的、已經經過充 分測試的技術。 顯而易見的控管，使問題無所隱藏。 2、正確的流程方能產生正確結果 有價值的作業流程 投入 作業 檢測 作業 檢測 產出 流程績效的主要測度準則 是什麼？ 流程績效同目標之間的差 距是什麼？ 關鍵問題 差異範圍的單 位和量 流程輸出測度CTC 問題 CTC問題的操作定義是什麼？ 客户 認 知 變異範圍 客户看到的是什 麼 ？ 跨部 門 流程图 產 生 CTC输出的流程 為何 ？ 服務 品質 成本 實現價值 分销商内部OEM 用户 客户期望 客戶的主要期望 記分卡 要測度什麼？ 差距 項目群 項目群 項目 項目 項目 項目 項目 縮小差距所需要的專案 是什麼？貫性且不間斷 豐田生產制度的核心：杜絕浪費 l 生產過剩 l 在現場等候的時間 l 不必要的運輸 l 過度處理或不正確的處理 l 存貨過剩 l 不必要的移動搬運 l 瑕疵 l 未被使用的員工創造力 價值系統的八大類浪費 政（決）策的浪費 傳統改善與精實改善 原物料 市場 EBA C D 去除流程中每個步驟的 浪費 以縮短前置期， 可以促成 最佳品質、降低成本，以及改善安全性與 員工士氣 管理 材料 生產 支援 Cell Cell Cell Cell Cell Cell Cell Cell供應商 客戶 Cell Cell Cell Cell Cell Cell Cell Cell Cell Cell 整合 整體規劃 分部實施 移動 時間移動？ 數量移動？ 設計 需求 Cell 單件流程作業 One piece-flow cell 95 708055 40 120 D 80 75 鼓 緩衝 原料 原料 由 鼓 決定 生產計畫 由 緩衝 保證有效產出 由 繩子 控制發料 交運 緩衝 組裝 緩衝 由鼓的節拍（ takt time ） 來決定物流速度 ( Drum-Buffer-Rope ) 看板系統做為需求緩衝 不生產不需要的零組件 平準化來控制流程啟動 3、後拉式生產避免過剩 企業 (資金 ) 資金流出 財務與成本控制 (資金流 /工作流 ) 資金流入 供應 市場 採購 原物料 加工 半成品 裝配 成品 銷售 成品 分銷商 商品 需求 市場 企業 (物料 ) 需求資訊 /工作流 供給資訊 /增值流 /物流 /工作流 支援條件 : 知識管理 /人力資源管理 /全面品質管理 /資金營運管理 供需鏈 = 價值鏈 INFORMATION MATERIAL MPS MRP purchase customers supplierspo wo forecast 傳統作法實施前階段 階段 階段 1 階段 2 階段 3 客戶訂單 製令單 採購訂單 Pull Push Push Pull Pull Pull Pull Pull Push JIT的實施階段 INFORMATION MATERIAL MPS MRP purchase customers suppliers reference JUST-IN-TIME 實施後階段 JIT的成功關鍵 l 及時供補的理念是持續的改善和消除所有 可能的浪費，一定要組織內所有單位的每 一個人都投入心力一起來做才會成功。 l 並不是引進看板系統就能號稱 JIT， 看板其 實比較像 是 JIT的結果而不是 JIT的原因。 l 在使用看板之前一定要先做改善，也就是 消除部分的浪費。引進看板之後再繼續的 改善，消除更多的浪費。 4、使工作負荷平均（平準化） 加工任務 計劃 /確認 /發行 產能需求計劃 工作中心產能生產途程 可用 產能 需用 產能 需用 負荷 平衡 負荷 工作中心平均產能 未結訂單 計劃訂單 負荷小時 時段 多少負荷 ? 需用產能 ? 可用產能 ? 平衡負荷 ? 只生產下工程需要的數量 排程依據 最慢的那個工作中心 三個 M Muda 浪費 Mura 不均衡 Muri 負荷過重 在客戶需求時彈性生產 降低未能售完的風險 平衡員工與機器設備使用 使上游流程及供應商面臨平順的需求 骰子遊戲 l 前後 7道工序 l 平均産能 3.5件 /天（ Max=6, Min=1） l 7道工序一天內可以完成 l 每月（ 20天）産量多少？ 生產企業的實際情況 遊戲紀錄 Day WCR1 WIP Ro Mo WCR2 WIP Ro Mo WCR3 WIP Ro Mo WCR4 WIP Ro Mo Total Ship WIP D1 3 10 7 0 10 7 2 5 5 0 8 5 5 0 D2 4 10 9 1 10 8 5 5 5 0 8 5 5 0 D3 6 10 8 1 10 8 8 5 5 0 8 5 5 0 D4 4 10 12 2 10 9 10 5 6 0 8 6 6 0 WCR1 工作中心 WIP 庫存 Ro 標準產出 Mo 真正產出 Ship 交貨量 材料 產品過程 1 過程 2 過程 i 過程 j 過程 m 過程 n 從原材料到成品的流動過程 遊戲結果 l 實際交貨量 3.5*20 l 原因在於 l 造成大量時間在等料加工 、 等待設備 l 最終的結果是各道工序效應的累加 ， 而且是負 的效應的累加 統計波動 依存關係 ：一個事件或一系列的事件必須等待其他事件發生之後才能發生 依存關係 平準化 無間斷流程 後拉式制度 工作標準化 視覺管理 控管前置期 維 持 穩 定 均 衡 的 客 戶 需 求 使客戶需求和 均衡的時間表 相配合 訂定提供不同 種類產品（服 務）所花費的 標準時間 企業涵 蓋的 生產計劃模式 運送製造 裝配採購存貨生產 等待 總生產時間 運送製造 裝配採購裝配生產 等待總生產時間 運送製造 裝配採購接單生產 等待 總生產時間 運送製造 裝配採購訂購生產 等待 總生產時間 A. 存貨式生產 (make-to-stock， MTS) B. 接單式裝配 (assemble-to-order， ATO) C. 接單式生產 (make-to-order， MTO) D. 依客戶訂購而生產 (build-to-order， BTO) 5、建立立即暫停 ， 以解決問題 庫存（ WIP） 看板張數 減少存貨讓問題浮現出來 運輸問題 缺勤問題 動作浪費準備時間長機器故障 計畫性差 生產線不平衡品質問題 其他問題 傳統思維 ： 忽視產能 現場排程變長 現場忙於 錯誤的事情 重要的工作被延遲 部份零件的 提前期增加 材料提前 發放到系統 交貨表現受影響 庫存增加 不重要的工作 被放在前面 產生加班 營運費用增加 需求變化增加 產能被忽視 不能停線 在源頭解決問題 l 使用單件流程作業和安燈制度定點生產 線停止制度 l 親自到現場查看 l 分析問題 l 問五次為什麼 l 使用對策與防範錯誤來解決問題 l 標準化作業 因為豐田公司早就已經明白， 在源頭解決問題為下游的運轉省錢省事省 力。不斷地發現問題、隨時解決問題，就可以消除浪費現象，生產效率 隨之節節攀升。 6、職務工作的標準化 l 生產間隔時間 （以客戶要求的速度完成一項工作的時間 ） l 順序步驟 （執行工作的順序步驟或流程順序） l 存貨量 （以客戶需求的數量 拉式需求 +緩衝 ） 7、使用視覺控管 維持（ Sustain） 管理者定期稽核 以維持紀律 標準化（ Standardize） 訂定規範已完成前 3個 S 整理（ Sort） 把極少使用到的項目 標示成紅色標籤並 從工作區域移開 條理（ Straighten） 為每一項零組件或工具 規劃固定放置位置 整潔（ Shine） 保持整潔 杜絕浪費 視覺控管的基礎 5S 8、使用成熟可靠的技術 制 度 化 合 理 化 標 準 化 資 訊 化 解決問題最終還是靠人 Toyota Way 的事業原則 發展員工與事業夥伴為組織價值 Stages (4) 理念（著眼於長期的思維） 解決問題 （持續改善與學習） 員工與事業夥伴 （尊重他們、挑戰他們、使他們成長） 流程（杜絕浪費） 栽培那些徹底了解並擁抱公司理念 的員工成為領導者，使他們能教導 其他員工。 栽培與發展信奉公司理念的傑出人 才與團隊。 重視公司的事業夥伴與供應商網 路，挑戰它們，並幫助它們改善。 9、栽培徹底了解並擁抱公司理念的員工 10、栽培與發展信奉公司理念的人才與團隊 能力高 意願低 能力低 意願低 能力高 意願高 能力低 意願高 意願 能力 團隊促進者 授權予你們 官僚作風經理人 遵守規定 ！ 學習型組織的建立者 這是我們的目標 與方向，我會指引 並教導你們。 嚴格的工頭或督導者 做這些及這麼做， 現在動手吧！ 由 下 而 上 由 上 而 下 栽 培 發 展 指 揮 控 管 一般管理專長 對工作有深入了解 豐田的領導者 豐田生產制度的觀點 人員 長期資產 學習到的技能 機器折舊 失去的價值 人員的增值 持續成長 管理 技術 理念 豐田生產制度 =以經營管理制度，透過人員投入朝向目標，而達成高品質、 低成本、最短前置期等目標。 技術 穩定 即時生產 自動化 改善 平準化 管理 真北（基準方向） 集中管理注意力的工具 親自到現場查看 解決問題 展示說明之技巧 計畫管理 支持的文明 技術 /根本思維 顧客至上 員工是最重要的資產 改善 親自到現場查看 重視工廠現場 向團隊成員提出反饋意見 ，並獲得他們尊重。 效率思考 真實狀況 （ vs.表面狀況 ） 整個團隊參予（ vs.個人參予） 11、重視公司的事業夥伴，挑戰與幫 助他們改善 l 尋找堅實伙伴 ,以長期互惠方式共同成長。 l 和供應商形成伙伴關系 ,但維持本身內部的 能力。 l 和供應商共同努力學習豐田生產制度。 l 以豐田生產制度挽救生病的供應商。 l 發展一個延伸學習的企業 :對供應商授權賦 能。 豐田會做一些事使供應商的營運作業更加順利 ， 他們來我們的公司進行評估 ， 設法降低我們的成本 。 和豐田做生意 ， 更有賺錢的機會 。 Toyota Way 的事業原則 持續解決根本問題組織型學習的驅動力 Stages (4) 理念（著眼於長期的思維） 解決問題 （持續改善與學習） 員工與事業夥伴 （尊重他們、挑戰他們、使他們成長） 流程（杜絕浪費） 親臨現場查看以徹底了解情況（現 地現物）。 決策不急躁，以共識為基礎，撤底 考慮所有可能選擇，快速執行決策 。 透過不斷地省思（反省）與持續改 善，以變成一個學習型組織。 12、 親臨現場查看以徹底了解情況 根由 Root Cause 为什麽 ? 为什麽 ? 为什麽 ? 为什麽 ? 为什麽 ? 答案： 真正原因 十分接近真相的原因 表面原因 看到的现象 五個為什麼方法 The Five Why Method 三現主義 豐田管理原則 永遠記得最後目標 對自己與他人明確指派任務 根據證實、證明過的資訊與資料來思考與陳述 充分利用其他人的智慧與經驗以傳送、收集，或討論資 訊（現地現物的形式） 快速與他人分享你的資訊 快速報告、通知、諮詢 以可評量的方式分析並了解你的能力缺失 持續不懈地致力於改善 思維跳脫框限或超脫常識與標準規則 時時留意保護自己的安全與健康 豐田技術中心總裁 山品匡史 13、決策不急躁 ， 以共識為基礎 快速並宣佈 尋求個人意見 後，做出決 策並宣佈 尋求團體意見 後，做出決 策並宣佈 團體共識， 管理者核准 團體共識， 據充分權力 參 與 層 級 時間 反饋 偏好的方法 決策方法視情況而定 決策原則是儘可能在每個情況下尋求最大的投入參與 14、不斷省思與持續改善，成為學習 型組織 論語 【 訴而 】 有顏回者好學，不遷怒，不貳過，不幸短命死矣，今也 則亡，未聞好學者也。 論語 【 里仁 】 觀過，斯知仁矣 論語 【 子罕 】 毋意，毋必，毋固，毋我。 不憑空揣度，不死鑽牛角，不拘泥固執，不主觀武斷。 論語 【 為政 】 學而不思則罔，思而不學則殆。 論語 【 陽貨 】 好仁不好學，其璧也愚；好知不好學，其弊也蕩；好信 不好學，其弊也賊；好直不好學，其弊也絞；好勇不好 學，其弊也亂；好剛不好學，其弊也狂。 務實的解決問題七步驟 原因 原因 原因 為什麼？ 為什麼？ 為什麼？ 為什麼？ 為什麼？ 3.找出問題所在 區域 /找出原因點 2.釐清問題 1.一開始對問題的認知 （大、模糊、複雜的問題） 真正的問題 直接原因 找出原因點 （ POC） 根本原因 了解情況 調查原因 5.對策 6.評估對策成效 7.把新流程方法標準化 基本因果調查 4.五個為什麼？ 調查根本原因 重視品質的觀念 P DC A 品 質 & 企 業 體 質 Y D V P DC A 幹勁 固有 技術 管 理 改 善 技 術 Y=f (T, ,D,V) T 時間 D Toyota Way 的事業原則 把豐田模式應用於你的組織 Stages (4) 理念（著眼於長期的思維） 解決問題 （持續改善與學習） 員工與事業夥伴 （尊重他們、挑戰他們、使他們成長） 流程（杜絕浪費） 運用豐田模式使技術與服務組織轉型 l 在組織中辨識流程所遭遇的問題 對策問題 緊密連接的流程，使問題無從隱藏 不怕做不到 就怕想不到 精實轉型三步驟 點的改善 價值流程進行