【原版】xx集团公司总部流程诊断分析报告

中国航空工业第一集团公司总部流程分析报告导读主 业务流程 部门业务流程集团战略规划制订流程企事业单位 发展计划部 集团党组问题点：战略规划应当是在集团领导的带领下，综合考虑企业内外部环境自上而下制订。目前中航一集团高层领导将精力大多放在日常工作、缺少对战略规划的质询、指导。同时自下而上的战略规划反映了总部的战略规划能力较弱，造成集团在竞争中难以及时更新发展战略下发编制五年规划的通知编写五年计划纲要结合国家五年计划，编制集团五年规划纲要批准？修改向企事业单位发布编制集团五年规划批准？形成正式五年规划是是否否集团总部年度工作计划制订流程各部门 办公厅综合处 党组主管副总发布编制计划的通知编制年度工作计划汇总修改征求意见汇编 审批执行 发布计划问题点：各部门计划自成体系，缺乏计划的综合评审协调，造成一些重大工作落实部门不够清晰。如总部 2002年度主要工作计划中，集团公司有的子战略由专业部门负责，有的子战略没有专业部门负责；重大工作完成有奖励，但针对未完成现象缺乏处罚措施 ，不利于重大工作的真正落实审核，提出修改意见总预算编制流程企业财务处 资金管理处 财务主管领导 集团领导预算管理处同意？预算委员会否是是资产管理部 /计划部上年数据发展趋势经 批准的计划指标提出本年计划指标企业单位 否同意？是预计投资支出 列入收入、 支出预算同意？否汇总各部门支出预算总部支出预算汇总、平衡备案问题点：预算做完后，基本束之高阁。在预算内支出发生时，很少参照原定预算，经常采用由领导临时性拍板决定具体的支出额度问题点：集团总部常根据经验编制集团收入计划。较少进行客观的企业收支论证和分析，导致向企业下达收入、年度上缴利润等拟定目标时，由于依据的充分性存有不足等问题，不得不以讨价还价方式与企业最后确定。造成预算与企业年度计划在某种程度上脱节，一定程度上失去做预算的客观性、前瞻性部门预算、内部支出预算企业经营责任考核流程企事业单位 资产管理部各部门提出考核指标编制企业经营责任书总经理办公会 财务审计部总经理签字 签字讨论年终决算汇总打分下发各部门执行存档人力资源部合格？年终决算备案执行汇总并提出意见确认考核结果审议备案审阅制发公司文件通报考核结果问题点：考核指标年初制定年末改，而且经常改，导致考核指标缺乏严肃性是否问题点： 2001年航空产品部被拆分出发动机部、民机部、机载部，企事业单位的经营责任指标是四个部门考核指标的综合，由于各部门对同一企事业单位各管一块，同时目前考核打分尚未在指标、权重等方面体现差异，导致在分数协调上以人为临时区分为主，存有不够客观的情况企事业单位领导考核流程考核小组 被考核人 总部相关部门人力资源部 集团党组被 考核人所在单位年度考核计划组成考核小组 接收通知 述职 报告讨论 /审阅后提出决策意见 反映情况、民主测评进入被考核人所在单位考察形成报告、提出班子建设建议具体落实、发布文件 接收信息讨论，形成意见接收文件同意？否协调考核时间等执行计划 是发考核通知接收抄送文件归档反馈意见接收意见接收意见 问题点：访谈反映存在对于企事业单位人员任免存在专业部门不知情的情况说明：考核小组常由人力资源部、相关专业部门、财务审计部、资产部以及地方协管部门等，视被考核人所在单位情况而组成，一般为 3-8人左右问题点：对于考核各因素尚未实行被赋予权重进行打分，量化较少，评价结果多为考核小组讨论中所形成的意见；由于定性的评价较多，不利于考核结果的横向比较问题点：经费申请力量分散是导致向军方申请军费难度大的原因之一。型号研制经费的申请由各型号办负责，虽然经费申请可以与型号进度紧密结合，但申请力量分散，以及级别对应等问题导致军方及时支付率不高。访谈反馈：现在型号办向军方要钱很难，我们不能统一要，军方还爱高人一等，你来处长我就来副处长应付，很难要到 要是统一由一个部门要，由部长甚至一把手出面， 就容易多了 军机经费申请流程党组型号办 军方 参研单位发展计划部年度经费申请会签协商讨论年度经费计划经费使用方案财务审计部会签上报 审批经费申请分阶段分配方案审批拨款接收 接收款项年度经费申请民用飞机研制国家经费申请流程民用飞机部 发展计划部 财务审计部 总经理办公会 国防科工委工作计划经费申请上报审批上报审批请款财政部拨款接收下拨给企业工作计划及拨款单配合请款技改经费及民机、民品研制款项都由计划部统一向科工委申请，由于力量集中，故款项相对容易获得军用航空产品管理流程科技发展部 总部专业部门 相关企业研究所 /企业技术中心军方组织预研项目综合论证发展计划部组织制订中长期战略预研计划签定预研总承包合同 /预研经费申请签定总承包合同 开展预研 检查验收并编制成果报告开展售后服务经规划后提出产品需求组织立项并签定研制合同组织研制并申请研制经费 开展研制组织定型 参与定型签定生产合同生产组织验收 组织售后服务问题点：预研与研制脱节严重。预研不能满足军方的需求，比较盲目 。在预研的先期技术开发项目中，总体上有 60%没有在研制中使用，相关研究项目不得不在研制阶段重新进行。某些项目的先期技术开发没有经过 “预研 ”阶段，而直接进入在工厂中进行的 “研制期 ”问题点：计划部组织立项力量相对薄弱。存在在实际中计划部部分工作由专业部门执行的现象，造成职责界定与实际情况存在不符问题点：项目过程中经费由各型号办分别申请，经费申请力量弱，是造成企事业单位经费不能按期到位的原因之一问题点：批生产由各型号办管理，由于缺乏统一调度，出现专业化生产的工厂没有专门的部门负责，每个型号办都要与专业化生产工厂联络，造成交叉、重叠、浪费现象，同时也间或造成管理上漏洞的出现根据需要组织技术公关 组织协调问题点：没有一个具体负责整机售后服务的部门。各专业部门只负责整机中的某一部分，对于飞机出现的质量问题容易出现协调困难、部门扯皮现象民用航空产品管理流程科技发展部 总部产品部门 企业 客户研究所 /企业技术中心 市场和对外合作部国防科工委组织预研论证项目需求发展计划部 行业发展规划编制民机预研课题实施计划 国际合作计划开展预研 组织调研后立项组织验收并编制研究成果报告项目需求 项目需求协助调研及立项组织研制 开展研制组织定型推广 协助推广签定购买合同组织生产 验收开展生产组织售后 开展售后服务问题点：民机项目中预研与研制是割裂的，存在专业部门和科技部同时进行 “先期技术开发 ”的现象。导致技术开发项目重叠，造成资源浪费问题点：计划部 “组织立项 ”力量相对薄弱，专业部门在实际上承担部分 “组织立项 ”的工作，造成职责界定与实际不符的现象。专业部门作为配合部门，常常要承担立项中的组织企事业单位编写项目建议书、可研报告等工作，计划部介入较少，其工作多在进行组织立项报告评审问题点：市场部营销能力弱，尚不能做到对每个项目的营销、推动，在某些项目的推广上有时只发挥外事事务处理的职能协助推广民用非航空产品管理流程企业项目单位 集团领导 客户国家相关部门 市场和对外合作部总部专业部门 发展计划部 /投资小组 筛选项目推荐立项协助推广、跟踪管理、协调根据市场需求技术创新行业规划、年度营销会议开展项目审查验收购买组织生产开展售后服务自有投资？ 审批是否组织项目论证协助立项推广、销售审批并组织论证跟踪管理、协调需集团或国家投资？ 是 否问题点：总部内没有部门承担 “推动技术开发产业化结合 ”的职能，导致企事业单位在开发出有市场潜力的技术后，难以与集团内的企业进行结合转化问题点：在涉及民品产品的行业规划上，市场部门执行的力度相对弱，不利于民品发展问题点：对于集团投资项目，审批时间过长，一般需要一年左右的时间，导致延误市场时机问题点：专业部门在实际中承担了部分计划部 “组织立项 ”的工作，造成了职责界定与实际不符的现象导读主 业务流程 部门业务流程阅批件流程图（网络上进行）阅批件起草人 本部门领导 领导秘书 集团领导各部门保密 员 办理人员需阅批的部门领导起草审核通过？ 是否设置传阅人批示登记后传送批示同意？设置集团领导批示传送返回设置办理人将 阅批件交本部门保密员归档办理返回办理结果是否问题点：在网络上要求 3天内进行批复，但有时环节 过多 ，常常无法满足文件的时限要求。访谈反馈： “文件流程不合适。 ”“我写的阅批件要领导认可，在上面注明请 部会签，可以同时到各部，也可以一家一家传。几家的意见互相之间都要知道。只要有一家拖就会拖延。流程要配合规章制度。 ”“几乎很多事情都要往上报。部长管这个项目那就报到他就行了，他是负责的嘛，但我们不这样，凡事都得报到总经理去，耽误时间，也给领导增加负担。而且高层也分管的不一样，又要协调。 ”问题点：在某些部门里，领导职责的不明确使得流程不得不增加了 “部门保密员 ”这一环节。流程中部门保密员的设置是为了确保在部门领导出差等不在公司的情况下能及时找到相关负责人阅批文件。访谈反馈：有时候部门领导出差了，可能在网上说明一下由谁来负责，有时候也可能没说，而且有时候事情重大了，在家的谁也不敢做决定，设置保密员就能够及时找到相关的负责人或几个负责人阅批。（说明：此处实际执行中是以设置一个或多个部门领导同时阅批或顺序阅批，并直至所有部门领导阅批完后才能转到集团领导阅批的流程，在此采用简化方式表述）问题点：在实际事务解决时某些员工对集团主管领导的职责不明确，导致有时上报不属于某位集团领导职责范围内的阅批件集团公司发文流程图（网络上进行）拟稿人 本部门领导 领导秘书 集团领导各部门保密 员 打字室需会签的部门领导起草审核通过？ 是否设置会签部门核稿同意？登记后传送批示同意？批示接收信息根据需要设置其他集团领导是否是否办公厅机要核稿同意？设置集团领导编号是否转交批示接收信息打印清样问题点：在实际事务解决时某些员工对集团主管领导的职责不明确，导致有时上报不属于某位集团领导职责范围内的阅批件问题点：在网络上要求 3天内进行批复，但有时环节过多，常常不能满足文件的时限要求。访谈反馈： “ 一件事，如果涉及到部门，非要部长签字，就算这件事很小，和他一点关系也没有，但是只要他不在，那就没有人去做 ” 。 “ 交叉是主要问题，一件事情一定就是一个为主一个为辅，辅的就根本不用操心，但却必须就要走这个流程。 ”问卷反馈： 51.94%的被调查总部员工认为集团总部的文件会签制度效率很低问题点：在某些部门里领导职责的不明确使得流程不得不增加了 “部门保密员 ”这一环节。流程中部门保密员的设置是为了确保在部门领导出差情况下能及时找到相关负责人阅批文件。访谈反馈：有时候部门领导出差了，可能在网上说明一下由谁来负责，有时候也可能没说，而且有时候事情重大了在家的谁也不敢做决定，设置保密员就能够及时找到相关的负责人或几个负责人阅批。（说明：此处实际执行中是以设置一个或多个部门领导同时阅批或顺序阅批，并直至所有部门领导阅批完后才能转到集团领导阅批的流程，在此采用简化方式表述。）集团公司部门发文流程图（网络上进行）本部门拟稿人 本部门领导 本部门保密员各部门保密 员 打字室需会签的部门领导起草审核通过？是否设置会签部门核稿同意？登记后传送批示意见提交是否办公厅机要编号同意签发打印清样问题点：在某些部门里，领导职责的不明确使得流程不得不增加了 “部门保密员 ”这一环节。流程中部门保密员的设置是为了确保在部门领导出差等不在公司情况下能及时找到相关负责人阅批文件。访谈反馈：有时候部门领导出差了，可能在网上说明一下由谁来负责，有时候也可能没说，而且有时候事情重大了，在家的谁也不敢做决定，设置保密员就能够及时找到相关的负责人或几个负责人阅批。（说明：此处可以设置多个领导同时会签或顺序会签。直至所有领导会签完后才能设置集团领导批示。）问题点：以往机关习惯性做法的延续，导致在此处增加流程环节。此处可以实现计算机自动生成编号，无须增加流程环节，但由于某些部门可能会出现已经预留文件编号给某个起草中但未完成批示的文件，则在习惯性做法的沿袭下不得不增加专人进行编号等环节问题点：对于什么是 “文件 ”界定不明，延续机关的老做法，效率低下；什么都要批示，领导工作陷于日常事务中。 2001年阅批件、集团发文、部门发文以及收文共约有上千份，如果某部门领导要对这些文件全部进行批示，则平均每月需要批示 80份左右的 “正式 ”文件。访谈反馈： “到底什么是文件？什么该发文批的什么是不用发文批的，也没个明确的说法，现在我们执行的文件流程还是国家机关时候的 “文件 ”做法，现在是企业了，这样效率太低。 ” “机关作风比较浓，官气比较重。如文件周转时间太长，一个星期接着一个星期压着。发文的政策太死，还是按政府那种程序来办，还有的一个部门，只要一票就可以否定你的想法、建议。 ” “几乎很多事情都要往上报。部长管这个项目那就报到他就行了，他是负责的嘛，但我们不这样，凡事都得报到总经理去，耽误时间，也给领导增加负担。而且高层也分管的不一样，又要协调。 ”集团公司收文流程图收文登记人 批示集团领导 传阅集团领导 办理部门领导各部门保密员传阅集团领导秘书批示集团领导秘书 办理人员传阅部门领导收文登记需 批示？需 领导传阅？需 部门传阅？传送出具意见获知是否传送出具意见获知否是需 办理？登记并传送填写意见是否批示办理是填写办理结果接收信息文文否问题点：在网络上要求 3天内进行批复， 但有时环节 过多 ， 常常不能满足文件的时限要求。访谈反馈： “ 我写的阅批件要领导认可，在上面注明请 部会签，可以同时到各部，也可以一家一家传。几家的意见互相之间都要知道。只要有一家拖就会拖延。流程要配合规章制度。 ”“ 什么时候岗位职责明确了，什么时候文件流程就清楚了 ”问卷反馈： 51.94%的被调查总部员工认为集团总部的文件会签制度效率很低问题点：在某些部门里，领导职责不明确使得流程不得不增加了 “部门保密员 ”这一环节。流程中部门保密员的设置是为了确保部门领导不在公司情况下能及时找到相关负责人阅批文件。访谈反馈：有时候部门领导出差了，可能在网上说明一下由谁来负责，有时候也可能没说，而且有时候事情重大了 ,在家的谁也不敢做决定，设置保密员就能够及时找到相关的负责人或几个负责人阅批集团公司新闻宣传活动 流程企事业单位/总部部门办公厅政研新闻办 /思想政治工作部宣传部相关部门 办公厅保密保卫处提出动议市场和对外合作部集团公司领导上报 /通报同意？拟定方案保密审查审查审查批准？组织实施是否涉及外事？是否否 是协商 /讨论配合实施办公厅 /思想政治工作部领导同意？接收后上报否同意？否是是问题点：宣传工作上 “对内、对外 ”难有清晰界定，导致工作协调量大。在 “集团整体形象宣传”的职责上，对外宣传由办公厅负责，对内宣传由宣传部负责，但实际宣传活动中“对内 ”、 “对外 ”交错，难有清晰界定，导致工作中协调量大，甚至一方有时要承担对内对外的全部工作，未完全按照职责所界定的内容执行问题点：在具体实施配合中，由于 “对内 ”“对外 ”之分，多数宣传工作都需要宣传部与政研新闻办的配合，为主的一方承担责任，当配合的一方出现拖延现象时，责任方没有制度规定或被赋予权力进行同级之间的强制性要求，只能通过部门领导协商解决，导致办事效率低下，同时造成领导将精力集中于日常琐事集团内部杂志经费管理流程是思想和政治工作部宣传部思想和政治工作部财务审计部年度杂志经费预算杂志社同意？审核通过？办公厅政研新闻办 办公厅领导收到发票是列入年度预算否经费借款申请 审核后签字否汇款审核后签字审核后签字以新闻办财务专用本重新写借款申请收款并邮寄发票确认签字确认签字以新闻办财务专用本填写报销申请报销入帐审核确认问题点：流程中存在不必要的环节。杂志经费的预算及管理由业务专管部门负责、经费审批由财务部负责即可实现经费的控制；但在集团总部，目前杂志业务由宣传部负责，经费由财务部门审批，而预算和管理却在办公厅，人为的增加了流程环节，导致经费审批流程被复杂化总部员工培训流程人力资源部科技教育处 各部门 集团领导征求培训意见人力资源部领导提出个人或部门培训需求汇总、筛选、分类、确定培训内容编制培训计划市场和对外合作部境外培训？同意？ 同意？是否否否下发到各部门 是是组织实施培训参加培训境外培训？ 是否协助进行培训评估 /总结 审阅归档部门专业培训？ 实施培训问题点：在实施国外培训合作上，科技教育处与市场和对外合作部在职责界定上存有交叉，一定程度上引起培训重复，导致资源浪费。访谈反馈： 1.有时候市场和对外合作部在和国外一些大公司合作做培训，人力资源部不知道，只有他们忙不过来了，才想到要人力资源部去帮忙。2.市场部主要负责的是项目的培训，在项目开展的时候或进行交流的时候会组织培训，因为市场部是外事归口的，人力资源部是负责培训归口的 ，到底谁做，在这上是有点界定不清楚是否问题点：培训需求分析环节薄弱，导致培训效果不太好问题点：一般员工的直接上级 -处长 /副处长对员工的评价意见不能客观的反映到最终考核结果中 ， 导致处级对一般员工的控制被削弱。访谈反馈： “现在的处长不能约束处员，只能慢慢树立威信才能让处员听你的。他不听你的你也没办法，你没有考核权 ”总部人员年度考核流程各 部门处长 /副处长各部门一般员 工 集团主管领导人力资源部下发年度考核通知及年度考核登记表自我工作总结 自我工作总结 各 部门部长述职报告出具评价意见 研究决定后出具考核意见 签字确认签字确认 研究决定后出具考核 意见签字确认 汇总后上报考核结果 归 档问题点：考核结果只分称职和不称职，且不称职的比例相当小，不利于区分员工优劣，也不利于人员优胜劣汰问题点：考核结果普遍存在没有 明确指出被考核人的成绩与不足的情况 ，导致员工不知道从哪里提高自己各 部门副部长述职报告 出具评价意见 签字确认问题点：考核结果没有很好的和员工激励、发展等相结合；并造成人力资源管理的基础数据积累不足，如在 选拔员工时，对员工的业绩 /优点并不是了如指掌考核表反馈： 胜任本职岗位，工作尽职尽责，基本 希望言传身教完成了全年繁重的科研生产任务，抓紧对年轻干部的培养。考核对象意见：感谢领导鼓励总部员工月 /季度考核流程各岗位 处室领导 办公厅拟定工作计划部门领导问题点：自己报计划，部长根据该计划考核，在某种程度上显示考核没有标准汇总处、室月工作计划形成 “部门内部月工作计划表 ”执行计划 月底考核计划 完成情况汇总，形成季度计划完成情况报告递交报告考核访谈反馈： “8月份可以完成，我报10月份完成 ”； “计划应从上至下分解，不应从下往上 ”； “想得多，提的多、干的就多，犯错误机会也多 ”集团总部岗位聘任流程人力资源部 联合考核组部门领导提名人力资源部部长办公会处室领导提名集团公司主管领导部门领导正职资料整理与机关党委组成联合考核组征求群众意见 研究确定推荐人选同意？下达聘任通知是否问题点：人力资源部招聘制度不健全，仍然停留在选拔党政领导干部的方式上，导致人才难以进入。访谈记录： “人事管理，不是科学的人事管理，选拔党政领导干部的作风，没有实行招聘、竞争上岗、猎头寻找人才等科学的方法。 ”“去年还有人通过关系往我这插人，人力部没有招聘制；经常有航空院校毕业等要求，政治性太强；很多有本事的都跑掉了 ”重大项目立项审批流程成员单位、各部门或集团公司领导 发展计划部 主管副总 经理办公会提出项目发展建议或申请 通过？ 同意？是否组织编报项目建议书是否通过？批复启动项目同意？相关部门组织或委托咨询机构论证或评估组织项目可行性研究 项目可行性研究项目可行性研究组织或委托咨询机构系统评估上报可研报告、评估报告通过？ 同意？批复是是否否是是否 否参与编报项目建议书问题点：计划部 “组织立项 ”力量相对薄弱，专业部门在实际上承担部分 “组织立项 ”的职能。专业部门作为立项工作的配合部门，常常要承担立项中的组织企事业单位编写项目建议书、可研报告等工作，计划部介入较少，其工作多在进行组织立项报告评审。访谈反馈：工作实际上都是我们（专业部门）在做，这样其实专业部门的人会有一种心理不平衡参与编报项目建议书访谈反馈： “计划部是牵头 “组织 ”的，但干活的全是我们（专业部门），在实际中是我们在组织企事业单位写报告，到时候就拿给他们去论证了。 ”“ 报告写的有什么问题了，找还是来找我们 ”民用飞机国家项目立项流程民用飞机部 市场和对外合作部 发展计划部企事业单位项目需求确定产品组织调研提出产品需求确定技术方案提出分工任务提出固定资产需求国防科工委接收需求，下达调研通知最终立项项目需求项目需求审批编写技术方案提交立项报告初稿编制立项报告初稿组织论证后定稿上报 批复组织编写可研报告编写可研报告 组织论证通过后上报 批复问题点： 1.专业部门执行计划部的部分 “组织立项 ”职责。在某些项目立项的前期操作中，计划部实际是执行 “通知 ”职能而不是真正意义上的 “组织 ”职能。计划部职责是 “组织立项 ”，但立项建议报告、可研报告等起草都由专业部组织企事业单位进行，计划部较少介入； 2.效率低下。计划部到后期才较多介入并组织论证，为帮助计划部熟悉项目，需要专业部门先向计划部汇报，导致效率低下； 3.责权不匹配。专业部门作为 “配合 ”立项工作的部门，承担项目建议报告、可研报告以及其他相关事项的责任。访谈反馈：计划部是牵头 “组织 ”的，但干活的全是我们（专业部门），在实际中是我们在组织企事业单位写报告，到时候就拿给他们去论证了。 报告写的有什么问题了，找还是来找我们民用飞机技改流程民用飞机部 发展计划部 主 研所汇总并筛选企事业技改需求组织可行性研究论证经费、任务分配 进行技术改造合格？备案否是权衡集团全部技改需求按顺序上报党组同意？否是参与论证 参与论证问题点：技改立项审批存在延期现象。 问卷反馈： 80.64%的被调查下属单位人员反映到总部申请技改立项审批的时间会比预计延期一星期到一个月以上的时间高科技产业项目（非航空产品）立项管理 流程民品和科技产业部 发展计划部项目评估小组总经理办公会项目单位 财务审计部资产管理和集团工作部项目收集 随时汇报项目进展情况同意？ 否是筛选项目后推荐立项 编写可行性报告初稿组织初评出具意见 出具意见 出具意见汇总后提出可行性意见专题会议初审同意？组织专家评估是评议通过？存档改进否否确定投资项目投资？改进是是否明确责任单位开展前期运行处理解决相关问题问题点：会签效率低下，且其他部门由于利益点不统一或某些相关专业知识欠缺而使得所提意见往往无建设性，导致延误市场时机。访谈反馈： （与民品和科技产业部）内部涉及部门有计划、科技、资产、市场部。运作涉及我们部门交到其他部门转一圈回来提一大堆意见，风马牛不相及。曾有一项目转交其他部门，两个月后返回意见是 “材料不全，请补齐 ”，本来就一句话的事而已。“转一圈回来，提的意见都摸棱两可的，为什么？没那个专业知识 ”问题点：立项初评后，评估工作从民品和科技产业部转移到计