xx集团it规划项目项目建议书2

万向集团 IT规划项目项目建议书 2002 BearingPoint, Inc. 行业工业总产值、工业增加值、全员劳动生产率逐年增长分别从 1990年的 110.3亿元、 35.3亿元、 1.823万元增长至 1999年的 707亿元、 216亿元和 3.26万元。 “ 七五 ” 期间汽车零部件行业完成投资 39.6亿元， “ 八五 ” 期间完成投资 210亿元， “ 九五 ” 期间预计完成投资 260-300亿元。 工业总产值前 50家零部件生产企业销售收入总和为278.45亿元，占零部件行业的 45%；前 10家零部件生产企业销售收入总和为 113.9亿元， 占零部件行业的 18.2%投资工业总产值市场份额中国 的 零部件行业 的 规模逐年增长 ， 国家投资力度加大 ， 整体实力增强 2002 BearingPoint, Inc. 截止 1998年底，我国汽车零部件行业建立了 444家外商投资企业，其中中外合资企业 384家，外商独资企业 29家。外商投资企业总投资规模为 86.55亿美元，外商协议出资额为 24.71亿美元，实际到位19.26亿美元。无论是外商投资企业数量，还是外商投企业总投资规模都是 1990年的近十倍。 轿车国产化率达到 80%的周期， 桑塔纳用 8年时间，而捷达轿车只用了年时间。 上海通用汽车公司的别克轿车、广州本田汽车公司的雅阁轿车以及上海大众帕萨特 B5轿车，正式投产国产化率即达 40%以上。 在与国外合作的为引进车型国产化配套的过程中，特别是在主机厂的督促下，借鉴了国外先进的管理经验，提高了管理水平，建立和完善了质量保证体系，质量和管理水平得到明显改善。到1999年 4月底，全国已有 501家零部件企业通过了ISO9000质量体系认证， 79家企业通过了 QS-9000质量体系认证，拿到了国际市场的通行证。中国的零部件行业在利用外资上成绩显著，车型国产化率逐年提高，国产化周期不断缩短，管理水平和质量意识获得较大的提高 2002 BearingPoint, Inc. 目前为大众汽车公司配套的国内零部件企业共有600家，其中约 300家只给上海大众配套， 200家只给一汽大众配套，只有100家同时给两家配套。 中国零部件企业前十位的产值只有世界排名第十位Falieo公司的 22 国内外主要汽车零部件生产能力比较Unit: US$ bil中国零部件厂商同国外领先厂商的比较* Industry leaders production capacity is benchmarked as 100%但是，中国的零部件行业产业结构不合理，生产规模小 2002 BearingPoint, Inc.在长期计划经济影响下，由于利益驱动，各地方、部门、行业及汽车主机厂市场观念淡薄，地方保护主义严重，宁愿选用本地方、本部门、本行业、本集团质次价高的零部件，而不愿选用其他地方、其他部门、其他行业、其他集团质优价廉的零部件，使得汽车零部件企业间的公平竞争难以实现，不利于提高我国的零部件工业的整体水平。 汽车零部件属资金密集型产业，为求得发展，由于零部件企业底子薄，不少零部件企业长期以来均靠银行贷款筹集资金，投资成本较高，企业承受能力逐渐变弱，到 1998年底，零部件企业共有 644家亏损，占企业总数的 38%，平均资产负债率接近 60%，不少企业资产负债率在70%以上，进一步发展的后劲不足。 由于我国汽车整车主要车型子不同国家、不同公司引进，而与之配套的零部件更是五花八门。这些公司的产品采用的标准不同，系列也不同，这为汽车国产化工作带来很多困难，也给零部件工业进一步发展带来困难。另外我国汽车及零部件标准化尚没有与国际接轨，使我国的汽车及零部件标准得不到承认，更增加了汽车零部件 “ 等效代替 ” 和出口创汇的难度。 地方保护、市场分割，零配件配套市场难以形成公平竞争的环境，部分企业债务负担沉重，自我发展后劲不足，产品标准化、系列化、通用化程度低 2002 BearingPoint, Inc.优化零部件体系 同步开发确立国际 竞争力 扩大汽车 生产规模提高整车国产化率简易的装配生产简易的 装配生产进口 CKD零部件组装 。为支持 本国 的 汽车工业 ，政府往往制定保护 性的措施， 规定较高 的整车 进口关税 和 国产化率提高 整车 国产化率随着汽车产量 的增加 ， 强调提高国产化 的 程度 ，以 促进本国零部件工业 的独立 发展扩大汽车生产规模为 满足 经济 发展和 广大民众 的 需求 而 扩大生产能力 ， 加大投资 。多数汽车生产国通过减税 和 补贴来 鼓励汽车工业的 发展确立 国际竞争力，为 汽车出口 而努力为使 国产汽车具有竞争能力 ， 促进国内厂商 的 竞争 ， 政府逐渐降低 整车和 零部件的 进口关税同步开发零部件配套 厂与汽车制造商之间的 合作更加密切， 配套 厂从一 开始 就 参与 新 车型的 总体设计 方案， 共同开发 新的产品 和技术。优化零部件体系， 建立 新的 供货方式在 这个阶段 ，有竞争力 的 零部件配套 厂 认识 到，必须 为 汽车制造商提供多样 的、先进 的、 高质量的 产品 。 实现模块 和系统 供货 ，建立 起新的 供货体系 。中国汽车零部件行业的发展正处行业发展的第三和第四阶段的交界处 2002 BearingPoint, Inc.抓住中国汽车业及汽车零配件产业迅速发展的契机，万向集团已经发展成为拥有万余名员工、 80多亿元资产的大型企业集团，成为国家 120家试点企业集团和 520户国家重点企业之一。万向 集团 是 一家 以 乡镇企业 为 主体 的 企业集团 ，始创于 1969年 7月。 经过三十多年 的 求实创新 ，已 发展成为 拥有万余名 员工 、 80多亿元 资产 的 大型企业集团 。现为 国家 120家 试点企业集团 和 520户 国家重点企业之一 。 公司 的 核心业务致力于汽车零部件产业 ，已拥有 万向节 、 轴承 、等速 驱动 轴、 传动轴 、 制动器 、 减震器 、 滚动 体、 橡胶密封 件 8大 系列 ，及悬架、 制动 2大系统 产品 。 近年通过资本运作 和 购买合并 ， 集团公司基本完成 了 产品制造体系 的 地域布局 ，武汉万向 制动器公司 、 许昌 万向 公司 等 投资项目 也相继 产生 效益。 作为国内最大 的民营 汽车零部件厂商之一 ，万向已初步具备 了系统化、模块化供货能力。同时 ， 公司 积极 拓展海外业务 。万向 集团 是 八十年代 第 一家进入美国汽车零部件维修市场 的 中国企业 ， 至今 ， 产品跨出 国门 ， 人员走向世界 ， 企业 也建到 国外 。现已在七个 国家 成立了 10多家 公司 。万向 集团 还开展多元化经营，目前公司及属下公司的业务还涉及农产品、水产品、建筑材料、汽车贸易、有色金属和黑色金属、租赁、动产及不动产、风险投资、教育、投资银行等产业。 2002 BearingPoint, Inc.但与此同时万向集团同中国许多民营企业一样，碰到了如何处理好同分子公司的关系、加强管理的问题。万向集团需要明确集团对子公司实施治理的模式，以及集团所需担当的角色战略性架构(积极支持 /重新定位 /销售业务单位 )集团控股 集团参与运作财务控制有限服务 , 例如： 审计 /控制 财务资源分配 扩展性的办公室和外部功能积极的寻求共享 /集中化服务的机会，例如： 人员支持 共享服务 客户服务 整体战略介入 运作支持以精益为导向的中心 集中式的利用协作“ 财务控制 ” “ 战略架构师 ” “ 战略控制者 “ 运营者 ”集团控股类型 2002 BearingPoint, Inc.集团治理模式的选择对于组织机构设置、管理流程设计都有重要指导作用I. 集团总部的举措II. 对成员单位的管理III. 对协同效应的管理IV. 总部的共享职能和服务战略管理 较少的机会主义的收购和兼并，考虑战略意图的需要和技能的吻合 很多收购行为，考虑战略需要和创造新业务板块的需要 持续不断的收购和兼并 总部审核成员单位的战略规划和运营目标 总部和成员单位一起战略规划和设立运营目标 不进行各项业务的战略规划 较少相互协调的正式机制 对经营者有适度的个人影响力 很多正式的保证协同效应实现的机制 (如：内部交易价格设定，销售政策制订等 ) 对经营者有个人影响力 不期望体现协同效应 只有某项职能特别特殊或者难得、需要集中总部资源时才共享该职能 共享职能为了体现协同效应或者实现规模效应 总部没有共享职能战略控制 财务投资操作控制 为了规模效应和地理扩张从事少数的兼并收购 集团总部进行统一的计划和预算 负责各个成员单位之间的合作、协调，尽力实现可能的协同效应 多项共享职能 很少主动出售业务 很少主动出售业务 持续不断的出售业务 极少主动出售业务 集团总部监控关键业务和财务指标，并指导改进 集团总部监控多项业务和财务指标，并指导改进 从集团要求的回报水平出发设立财务目标，而不是从企业的业务实际进行汇总 集团总部经常监控多项业务和财务指标，并指导改进 能够从长期回报的角度考虑资本性项目支出 能够从长期回报的角度考虑资本性项目支出 总部严格监控财务回报水平 能够从长期回报的角度考虑资本性项目支出 只考虑资本性支出的短期回报 可能是在集团总部层面也可能是在事业部层面共享职能 集团总部具有多个擦作性的服务机构 2002 BearingPoint, Inc.针对不同的集团治理模式和管理要求，设计完善的管理支撑平台，可以有效的提升集团管理水平和运营效率，提高决策的准确性和及时性工作流（项目审批 ）人事 /绩效管理企业门户办公自动化财务监管商务智能 2002 BearingPoint, Inc.另一方面，以万向钱潮股份公司为首的核心汽车零部件产业群，已经发展到大大小小 100多家企业和分支机构，企业迫切需要建立完备的业务支撑平台，以提升企业核心竞争力产品研发生产制造财务管理客户关系管理营销管理供应链管理 2002 BearingPoint, Inc.目录毕博管理咨询公司简介毕博管理咨询公司对万向集团项目的理解毕博管理咨询公司为万向集团定制的方法论选择毕博管理咨询公司的原因项目小组结构项目时间安排商务报价毕博管理咨询公司的相关人员简介 2002 BearingPoint, Inc.IT规划是什么？为什么要做 IT规划？ IT规划该怎样做？集团公司发展战略IT 预算 IT 实施为什么 ? 项目没有清楚和一致的与业务需求相联系 不断变化的业务需求和优先级需求 费用超支 , 计划被延迟 , IT项目质量不高 架构问题- “ 一次性 ” 的方案 -使用接口代替集成系统 .- 软硬件、数据冗余 不能方便地提供用户不断提高的服务内容是什么 ？IT规划要保证策略性的 IT投资获得最优的业务价值怎么办？ 审核战略计划，进行管理层的评审来确定需要进行的IT项目 从业务运作层面来考察，确定运作模式，再确定实施的 IT项目 识别、定义并确定在今后三年 IT项目的机会和优先级 制定应用开发和技术架构的发展计划 定义时间表和所需的人力资源. . .评估策略性影响集团公司管理和运营模式 集团公司核心业务战略IT 计划项目 A 项目 N 项目 AA 项目 NN统一管理支撑平台 统一业务支撑平台. . . 2002 BearingPoint, Inc.毕博管理咨询公司为万向集团的项目制定了切实可行的方案确认业务目标目前在 IT上是 如何进行的 投资 的 ?现有的 IT组织是如何的， IT管理流程是怎样的?现有的应用架构是如何的？现有的技术架构是如何的？现有的和计划好的 IT行动计划同业务环境的匹配度如何？怎样建立有效的 IT组织和相应的管理流程 ?什么样的业务流程需要IT支持？需要怎样的应用来给业务提供最大价值？需要怎样的技术架构来支持目前和将来 IT应用？IT 蓝图集团管理模式和定位是如何的？什么是客户的业务驱动力和 IT驱动力？未来一两年内需要实施的项目是哪些？这些项目的项目目标是怎样的？项目实施的时间表、人员组成及预算是怎样的？评估 IT现状 设计 IT目标环境 制定行动计划 2002 BearingPoint, Inc.对现有文档进行审核，包括： 集团发展战略 集团市场计划与集团高层领导进行访谈与集团信息技术主管领导进行访谈步步 骤骤项目阶段性成果项目阶段性成果 集团发展战略概述 业务驱动力 IT驱动力 集团管理模式概述 IT使命描述与职责 明确集团战略定位及业务驱动力 明确集团 IT驱动力 明确集团的管理模式以及对 IT管理的影响第一阶段的主要任务就是确认企业的业务发展方向，从而得出相应的信息技术建设目标关键任务关键任务确认业务目标1评估 IT现状2设计 IT目标环境3制定行动计划4 2002 BearingPoint, Inc.IT驱动力描述了 IT必须如何做才能支持业务驱动力 , 从 IT驱动力出发可以明确具体的 IT需求并引发IT项目 ,最后所有 IT项目应该支持业务和 IT驱动力项目成果示例 IT 驱动力II. IT 系统必须按时按预算完成I. IT 系统必须能在动态的业务环境中迅速处理改变的要求IV. 项目管理必须监控整个 IT生命周期并提供问题解决方案 VI. IT 员工必须具有支持 IT项目的相关技术和经验V. 必须建立公共的标准来保证高效和经济的解决方案III. IT 必须能迅速接受新的信息技术 建立提供新产品和新服务的能力 (e.g., 呼叫中心 , 使用分析 , 可比较的帐务 , 产品配套 , 结帐 , 价格 ) 建立前台的 IT架构和流程使得能个性化处理顾客的联系 如 转移 , 谈价 , 帐单周期 /日期 ) 简化顾客 /用户接触点的业务和系统的复杂性 增强访问信息的能力以帮助提高决策能力 (如 , 可靠性 , 交付能力 , 问题沌清 ) 利用人性化的计算机接口技术提高系统的可用性和使用方便性IT 需求业务驱动力I. 有能力对竞争压力和新技术迅速作出反应II. 提供客户关系管理的统一的视窗IV. 提供整套服务的单一结帐V. 提供交叉产品的折扣 VI. 建立以地理为侧重的市场III. 提供配套的产品 2002 BearingPoint, Inc.第二阶段的任务主要是对企业的信息系统现状进行调查及评估确认业务目标1评估 IT现状2设计 IT目标环境3制定行动计划4设计及发放系统调查问卷 : 系统列表及基本信息收集 系统功能层面及技术层面健康调查与 IT部门 ,IT最终用户及关键利益人进行访谈绘制当前 IT管理流程分析财务报表数据 ,与财务及 IT部门确认过往 IT投资步步 骤骤项目阶段性成果项目阶段性成果 信息技术基础架构现状 现有应用系统清单 应用系统现状评估 现有系统数据接口模型 IT当前管理流程 IT历史投资分析 记录并评估现有信息技术架构 审核现有的和已计划的 IT项目 记录现有 IT管理流程 记录现有的 IT组织架构及管理情况 审核投资情况关键任务关键任务 2002 BearingPoint, Inc.通过对应用系统的功能层面及技术层面的评估，可以帮助我们了解企业内部信息系统的健康状况，从而确定升级改造的先后次序项目成果示例 2002 BearingPoint, Inc.项目成果示例桌面工作站中间件数据存储系统中心服务器 /硬件 主要问题生产率 , 软件需求 , 成本数据管理 , 维护 , 供应商支持 支持费用 , 有技术的人力支持费用 , 效率 , 资源代表倾向的标准通过评估企业 IT标准程度与软硬件的兼容程度来保证未来信息系统维护的费用维持在较低的费用水平 2002 BearingPoint, Inc.一套定义清楚的数据逻辑关系图能够帮助我们理解各个系统之间的相互关系，为未来蓝图设计打下良好基础项目成果示例 2002 BearingPoint, Inc.项目成果示例分析什么业务功能花费最多的 IT成本，提供了分析 IT和业务匹配机会的基础- 各业务在 IT上的花费 -Line Business- 各功能在 IT 上的花费 - 2002 BearingPoint, Inc.第三阶段的主要任务是根据业务战略需求以及全球最佳实践经验设计未来的信息技术目标环境确认业务目标1评估 IT现状2设计 IT目标环境3制定行动计划4步步 骤骤项目阶段性成果项目阶段性成果 决定将来的技术架构 (i.e. 应用 , 数据 , 技术 ) 决定将来的应用需求 定义标准的方向、章程和原则 识别流程改善的机会 确定 IT组织架构及管理模式关键任务关键任务全球最佳案例信息-技术架构-技术标准-IT 流程跨部门的研讨会 (举行 3-4次） -原则 /章程 /标准-IT组织及管理 架构-IT 流程-IT长期发展趋势 IT目标环境 -技术架构 IT目标环境 -应用架构 IT标准 , 章程 , 原则 IT组织架构及共享服务建议 改进的 IT管理流程 2002 BearingPoint, Inc.根据万向集团的管理要求和核心业务的需求，制定整个信息系统平台的应用系统架构未来的信息系统应用架构企业应用系统整合 (eAI)管理支持系统行政管理 绩效管理员工管理 薪酬管理财务管理系统供应链管理系统决策支持系统人力资源管理客户关系管理系统产品信息收集产品结构管理产品设计市场信息管理 定价管理 市场活动管理企业门户帐务查询货物状态查询客户咨询供应商市场营销销售管理客户档案管理客户投诉管理客户帐户管理客户咨询服务货物跟踪查询呼叫中心客户交互中心订单管理 销售预测销售激励 信用管理销售报表及分析 国外网点财务管理会计核算合作伙伴客户 ERP系统分销生产计划生产现场控制生产统计生产管理采购外部接口OA管理系统公文流转电子邮件研发管理系统PDM项目成果示例销售仓库管理采购计划供应商管理 2002 BearingPoint, Inc.技术基础架构设计应当充分考虑网络的连通性、安全性、可靠性以及可扩展性等因素，以保证应用系统高效安全的运作DDN万向集团总部应用服务器财务系统客户管理系统业务系统PC客户机可以访问： 财务系统 CRM系统 电子邮件系统 办公自动化系统域服务器域控制服务器DHCP服务器拨号服务器SMTP网关SMTP网关 /邮件服务器病毒检测服务器WEB服务器WEB服务器支持 SSL加密各地子公司终端用户可以进入： 财务系统 CRM系统 电子邮件系统 办公自动化各地办事处终端用户可以进入： 财务系统 CRM系统 电子邮件系统 办公自动化杭州投资公司终端用户可以进入： 财务系统 电子邮件系统 办公自动化物流分公司 终端用户可以进入 电子邮件系统 办公自动化 财务系统Internet/VPN文件打印机服务器文件共享打印机共享内部防火墙与交换机冗余备份路由器HTTP HTTPS SMTP POP3Si外部防火墙入侵检测系统开发 WEB/应用服务器数据库服务器数据库服务器办公环境 开发环境Raid 5 磁盘阵列磁盘机备份生产环境 文件打印机服务器应用服务器路由器DDN数据库服务器停火区ADSLISDN备份ISDN备份文件打印机服务器文件打印机服务器终端用户可以进入： 财务系统 电子邮件系统 办公自动化杭州财务公司 文件打印机服务器终端用户可以进入： 财务系统 电子邮件系统 办公自动化DDN 文件打印机服务器ISDN备份帧中继ISDN备份文件打印机服务器 杭州钱江项目成果示例 2002 BearingPoint, Inc.建立一套高效的 IT管理流程以保证 IT管理的有效运作资料来源： Airports Council International项目成果示例 2002 BearingPoint, Inc.第四阶段的主要任务是制定信息技术改进行动计划 ,以帮助万向集团的信息技术建设满足战略业务需求确认业务目标1评估 IT现状2设计 IT目标环境3制定行动计划4步步 骤骤项目阶段性成果项目阶段性成果 制定 IT行动计划 进行 IT投资成本分析关键任务关键任务确定信息系统现状与未来蓝图的差距定义 IT项目的优先级制定 IT项目行动计划进行 IT投资成本分析 信息 系统实施蓝图 信息 系统 实施计划 IT项目成本分析 信息系统 指导建议 IT项目管理方法 2002 BearingPoint, Inc.毕博管理咨询将协助万向集团制定信息系统分阶段的实施蓝图项目成果示例阶段阶段划分划分考虑考虑因素因素 信息技术基础设施的建设，开展信息技术建设下一阶段工作的准备工作（包括信息技术和业务各方面） 根据业务需要着手开始进行ABC集团内部供应链的整合 加强产品研发系统支持力度 对内部业务系统进行优化，实现集成化和智能化 将内部系统扩展至客户，对客户进行管理，拓宽与客户及供应商的沟通渠道 进一步加强公司内部的网络建设与应用 建设内部知识共享及管理系统 在完成内部业务系统建设与整合的基础上，建立对外的形象门户，并开始与外部系统进行整合 完善与外部供应链的整合 在企业应用系统稳定运行一段时间、数据达到一定积累后，进行各方面的数据整合，配合前面的决策支持03年中年中03年初年初 04年中年中 05年中年中 06年初年初04年初年初 05年初年初实施实施的系的系统统模块模块 办公自动化系统电子邮件 网络建设 企业资源规划系统（阶