民营企业发展现状

民营企业发展现状最近关于民营企业的发展问题成为各方热点关注的问题，关于民营企业发展的争议也在逐渐增多，不可否认，民营经济是公有制经济的有益的补充，同时对中国 GDP 的增长、市场经济的活跃以及国家税收的增长有着不可磨灭的贡献。同样不可否认的是，由于历史、文化、社会、法制等客观条件的限制，同时也由于民营企业自身的局限性，尤其是管理体制和公司机制的不成熟，导致民营企业在发展壮大的同时，也给社会造成了一定的负面影响。民营企业的现状究竟如何？产生的问题的深层次原因是什么？中国的民营企业适合怎样的管理模式和发展模式？民营企业想要做大做强，最关键的因素是什么？在中国加入世界贸易组织的大背景下，中国的民营经济怎样做才能真正走出去，并在国际经济舞台上占有一席之地？敬请关注本期财经聚焦。更大的背景从上个世纪开始讲起，上世纪我们做了两件事，第一件事就是革命，第二件事就是改革，建国以前都是革命，1949 年建国以后主题还是革命。1980 年以前，一直在革命。以后就是改革。开始是民族资本工业化运动，在农村搞公社，其主题，就是把私变成公，把民族资本改革到国有企业，农村里面搞人民公社，所谓变成公就是两种所有制，一种叫全民所有制，一种叫集体所有制。1980 年两种公有制占中国经济几乎是百分之百。经济很不景气，问题很多，我们与一些发达国家的差距越来越大。就企业本身来讲，大量企业都是亏损的，维持不下去。在这样一个背景下，我们从 80 年代开始慢慢改革，十一届三中全会提出改革。 就是把公的变成私的。首先是提倡个体户的发展，后来慢慢允许私人办工厂。中国的民营经济是这样一步一步发展起来的。当然还有很多下放青年到农村没事干，很多待业青年，还有下岗职工没事干，这样不得不允许他们干一些个体私营，这样是发展增量，按照公有制的存量不变，发展个体、私有增量。80 年代后半期，主要是 90 年代，公有制的存量慢慢开始改革，把集体所有制卖给职工、厂长，分给大家，到后来把国有企业或者卖一个车间卖给职工、厂长，这样使得存量改革。民营经济发展分两块，一块是存量，后来增加了一块私营的，个体户、私营企业。除此之外，80 年代后期特别是 90 年代以后，是存量改革，即把国有制企业逐步改为私有制，因此中国的民营经济是通过这两个办法发展起来的民营企业在中国经济发展中的作用应该这么讲，现在已经发挥了很大的作用，在某些领域当中起到支柱作用，有一些产业逐渐起到骨干作用。这是从静态来看。从动态来看，在各个方面的作用越来越大，包括我们创造财富，包括我们提供就业。这 20 年来，民营企业提供了很多就业机会。民营企业无论在增加就业、创造税收、提供财富、社会稳定方面都起到很大作用，而且发挥的作用越来越大。:民营企业的问题一个是资本的问题，几十个亿、几十个亿的钱怎么挣那么快？民营经济资本原始积累的来历，我有两个判断。第一个判断，绝大多数民营企业的财富是合法的。第二个，绝大多数民营企业是通过自己的正常经营赚的。有两个少数，真正靠非法所得是少数。真正靠投机炒股票、炒地发家的是少数。对少数人的暴富怎么看？要分两个方面来看，政府要检讨自己，为什么能够暴富？政府的政策漏洞太多，政府的政策就像企业的产品一样，产品质量太差，政策漏洞太多。一个不好的政策，漏洞很大的政策长期得不到修正，影响是很大的。很多人靠房地产暴富，比如北京或者上海一块地是这个单位的这个工厂的这个企业的，这个地明确规定是国有资产的，企业有什么权利把这个地拿出来卖？对民营企业来讲，最棘手的问题一个是融资问题，民营企业发展到现在靠自有资金是不够的，我们现有的金融体系对民营经济无论从观念上、体制上还是技术上，对民营经济融资支持力度不如国有企业。怎么解决民营企业的融资问题，我有一个看法，发展中国的民营经济需要三“小” 。一个是需要小银行，股份制的民间银行，由小银行为小的民营企业服务。第二个是小的担保公司。第三，发展小型的交易所到现在为止，我们所经历过的企业制度有这么几种，有国有制企业、集体所有制、股份制包括上市公司、家族企业。我个人看法，这几种企业模式里面最有优势的要算家族模式，当然每个行业不一样。中国这几年比如浙江、广东、福建经济发展很不错，浙江、广东、福建成了老板省，家家户户当老板。湖北、湖南、四川、东北、江西成了打工省，家家户户去打工。为什么有这么大的差别？差别来自体制。家族模式要不要改？要不要搞职业经理人？要考虑几个因素。第一个，要考虑企业的产业特征。第二个，要看企业的核心竞争力。 第三个，看产业的外部环境。中国民营企业怎么做强有一个绝招，向格兰仕学习。中国企业最应该学习的是格兰仕。有几个特点，一个是专注，就搞微波炉，搞了十年的微波炉，把微波炉搞透再去搞空调。在众多产品里面，众多产业里面不是什么都干。不要高看自己，应该小看自己。 更多科学发展应成为民营企业的发展方向本报北京 8 月 6 日电 由中华工商业联合会组织编写、中国社会科学文献出版社出版的 2009 版民营经济蓝皮书中国民营经济发展报告 NO.6(2008-2009)日前出版,作为该书主编的全国政协副主席、全国工商联主席黄孟复表示,国际金融危机的空前挑战孕育着新的重大机遇,科学发展应成为未来我国民营企业的发展 方向。 黄孟复说,国际金融危机为民营企业低成本扩张带来新的重大机遇:经济低迷时,一些企业陷入经营困难,但也有很多企业依然保持了强劲的增长势头。这就为那些优质企业通过并购、重组以较低成本迅速实现企业做大做强提供了机会。与此同时,我国企业已经到了加快“走出去” 的新时期,有条件的民营企业应抓住世界金融危机带来的低成本扩张的新机遇,找准时机,积极开拓国际市场,充分利用国际国内两个市场进行资源的合理、优化配置,提高企业国际化经营水平。 从民营企业的未来发展趋势看,经过这场国际金融危机的冲击,民营企业已经站到了新的历史起点上。黄孟复认为,民营企业要实现新的发展,必须知变、善变、应变,强化自身的科学发展:一是要密切关注经济形势的变化趋势,密切关注大的宏观环境的变化;二是要紧跟国家政策措施的调整步伐,对于中央宏观经济政策的变化和调整,民营企业要有敏感性,及时作出反应和调整;三是要加强企业间的互助合作,抱团克难,彼此帮衬;四是要认真查找自身存在的不足,针对生产经营中的问题,调整发展战略,转变发展方式;五是要积极承担社会责任。小型民营企业的发展战略近几年，民营企业家谈论最多的话题之一就是如何把企业做大做强，这方面有不少成功的例子。但是就整体而言，中小型尤其是小型民营企业依然占绝对多数，大型企业数量少。如果再仔细分析一下就不难发现，与“规模小”联系的另一个鲜明特点是“地方性”。例如：我国有酿酒企业 37 万家，几乎每个县，甚至许多乡镇都有白酒厂、啤酒厂。即使最大的几家酿酒企业，全国市场占有率也很低。 这其中不排除有制度的原因，不能否认我国目前市场分割的状况还普遍存在，国内统一大市场在许多行业尚未形成。但我们同时也必须看到另外一个事实，那就是在同样的制度环境下，类似联想、海尔、长虹、希望集团等企业能够发展壮大的一个共同原因，就是它们都有明确的战略选择。柳传志先生就曾把“搭班子、定战略、带队伍”视为联想发展的三要素，其中含义值得深思。 这里，我们看一家小企业制定正确的战略从而快速发展的例子。星际公司是一家生产销售电子产品的小型民营企业，1996 年创建于北京中关村，创业时仅有 3 名员工，不足 2 万元的资产。经过 6 年的苦心经营，到今天已发展成为一家拥有 16 家子公司、员工达 300 人、资产近 2 个亿的集团公司，公司的业务范围涉及通信、安防、网络应用等 10 几个领域，经营的产品多达 500 余种。公司的高速发展靠的是务实高效的战略选择，靠得是企业战略的运筹与把握能力。具体体现在 5 个方面： 1善于在大企业未涉足的领域中求生存。小企业要想生产大规模的系列产品是不现实的，也是没有生命力的。小企业必须清楚地了解那些产品是大企业不能生产或不愿生产的。小企业就是要活跃在大企业无力或无心涉足的领域，学会在这些领域中求得生存和发展。2充分利用中关村科技人才资源优势。星际公司在企业文化中有一个非常强烈的观念：科技人员素质低，就不能研制、开发高质量的新产品，在市场上也就没有竞争力。小企业尽管规模小，但必须用一流的科技力量从事开发工作，以求在最短的时间内把产品推向市场。星际借助中关村科技人员，凝聚了一批高素质的科技人员，公司不断推出符合市场需求的新产品，并紧紧抓住几种核心产品进行连续生产，迅速扩大了市场规模，站稳了脚跟。 3成本控制。小企业采购原材料的价格一般要比大企业高，加上企业规模较小等原因，极易使综合成本高于大企业。因此，小企业必须比大企业更加严格地进行成本和价格核算。在核算中还要注意把弥补不可避免的风险和失误所造成的损失考虑在内。对此，星际公司的产品定价策略始终坚持科学理性的原则，对客户的购买需求和能力总是能够做出十分精确的判断。这样，既保证了产品销路，又保证了企业可观的盈利能力。4横向联合，依附发展。在长期的市场实践中，星际公司找到了一条适合自身发展的捷径，那就是寻求稳定的大企业作为自己比较固定的合作伙伴。王本人认为，小企业除了应生产别人不能与你竞争的专用产品外，还应找到一个或几个大企业作为自己比较固定的合作伙伴，向他们长期供应自己的产品。这样，自己的产品就会有稳定的销路，生产也能保持相对的稳定性。公司在成立4 年后的 2000 年找到一个国外的大买主，该公司每年将从星际购买大约 800 万美元的系列配套产品，这使得公司的产品有了比较固定的出口路线，同时企业的知名度也得到空前提高。5资本运作。2001 年，星际公司又抓住了企业网络信息化的市场需求，除生产可靠的网络安全产品外，还提供一整套基于企业全面应用的网络销售方案，受到企业用户的普遍欢迎。在对市场规模进行认真评估的基础上，星际公司积极与国外的客户进行合作磋商，就全面开发企业网络化应用软件寻找理想的投资伙伴，两个月后，依靠多年来星际在业界建立的的良好声誉，吸引了美国著名的世威尔系统有限公司为星际注资 1000 万美元，共同成立了星际集团。由于有了这样一批稳定的大企业作为长期客户，使星际公司的未来高速发展有了更为坚实的保障。 北京中关村“电子一条街”5000 多家民营企业，生存超过 5 年的只有不到500 家，超过 8 年的企业不到 150 家。星际公司就是在这样一种大背景下脱颖而出的，这其中的关键就是战略选择得当。眼下，民营中小企业的成活率很低，平均寿命只有 2.9 岁。企业不怕小，怕的是不能利用船小好调头、机制灵活这种优势。星际公司正是在充分认清自己的实力及竞争环境的情况下，采取了诸如特别适合小企业的“夹缝”中求发展型战略，及依附型经营战略，并不断降低成本，严格核算，吸引高素质的科技人员，不断研制开发新产品，增强自身竞争力，从而在竞争空前激烈的的中关村以小搏大，谋取了企业长足发展的战略制高点。 那么在中国目前的制度和市场环境下，究竟有哪些战略是可供民营中小企业选择的呢？ 1资源导向性战略 所谓资源导向型战略是指中小企业依赖本地区不太适宜大企业发展需要的资源条件而求得生存与发展的战略类型。其中的资源条件主要是指本地区的特有资源，如旅游资源、矿产资源、人才人力资源。企业可以具体从事地区资源开发、旅游服务业、特产品及工艺品的开发生产及贸易活动。 2产业结构导向型战略 所谓产业结构导向型战略是指中小企业根据产业结构变动以及目前产业结构某一方面的薄弱之处而制定本企业的长远发展规划和措施。这一战略的成功关键在于企业是否能抓住产业结构中空缺或薄弱之处，使本企业成为产业链条中不可缺少的一部分，从而得到稳定的发展。一般可有以下几种选择： （1）根据社会经济发展中产品变动的总体趋势及本地区情况，选择处于上升、扩展阶段的产业、行业部门，确定企业的生产经营方向； （2）根据本地区产业结构的特点和发展来确定企业的发展方向； （3）进入新兴行业，在“前沿”领域寻求获得优势及发展的机遇； （4）根据产业结构调整的政策导向确定企业的发展战略。 3依附型经营战略 依附型经营战略又称为系统化经营战略。所谓“依附”就是把本企业的生产经营活动与发展相对固定地纳入或嫁接在某个大企业或企业集团上，成为该大企业或企业集团系列化生产中的一个组成部分，进行专业化的生产与开发服务。 选择、采用依附型经营战略的好处在于中小企业可以得到相对稳定的供销渠道，产品的开发方向较为单一、明确，可以发挥自己的专长，并能在一定程度上避开市场激烈竞争的压力；另外还能通过协作关系进行联合开发，依靠大企业的技术开发能力和实力，突破自身在资金、人才、设备等方面的制约。 4“夹缝”中求发展型战略 现实中，除少数技术集约型中小企业外，大多数中小企业的设备水平、技术开发能力都比较低，一般难以在同类产品上与大企业直接展开竞争。在“夹缝”中求发展的战略，就是选择产品市场开发的结合部分或边缘地带，找到竞争较弱同时又具有广阔前景的某些“间隙”，开拓企业的发展空间。 5联合竞争型战略 横向联合是全球化发展的必然趋势，联合竞争型战略就是根据中小企业发展的客观需要，通过企业外部的组织化和建立协作关系，改变中小企业在竞争中的不利地位，弥补企业经营资源不足而采取的发展措施。作为中小企业，在市场竞争中完全回避与规模大、实力强的企业进行竞争是不可能的，市场的法则就是竞争与优胜劣汰；中小企业也要不断增强竞争能力，增强自身抗御风险的能力，必须采取有效方式解决单个中小企业在经营发展方面的势单力薄的弱点与不足，求得生存与发展。 民营中小企业制定经营战略时首先要力争在方向上、类型上做出最佳选择。在战略选择时，一般应遵循以下原则： 1、企业未来产品经营方向与生存发展战略一致原则； 2、企业具体环境与经营战略一致原则； 3、企业潜在核心能力与经营战略一致原则； 4、多种类型最优化选择原则。 二十一世纪是一个变革的时代，以不变应万变的态度已无法应付接踵而来的激烈竞争，唯有通过战略的运用才能紧握住每一个转变的契机。这是一个不谈战略就显不出品位的时代，这是一个不谈战略就显不出企业实力的时代，毫无疑问这还是一个战略决胜的时代。那些根本还来不及谈论战略的企业和企业家，失败的机会总是随时随地都有的。我们必须重新审视并更加重视战略在企业生存发展中的主导作用，因为战略是不能出问题的，战略出问题企业就会有灭顶之灾。 浅谈中、小型民营企业的发展以及革新随着改革开放的深入和市场经济的发展，鼓励私营经济，放宽政府管束已经成为国家政策的又一新篇章。而回望历史，当计划经济往市场经济转型的过度当中，一大批中、小型民营企业已经逐渐成为了国内自由竞争市场的中坚力量。上世纪八、九十年代，国内大部分民用消费品制造行业和流通行业，因为主要生产方式以来料加工为主，不需要自主核心技术研发，进入门槛不高，国际市场容量庞大，国内市场细分和行业垄断局势不明显。在国有和大规模资本逐渐退出后，涌向能源、交通、金融、房地产、高科技行业之时，所余留的发展空间被民营企业迅速占据，滋养了众多实力不等的民营企业得以发展壮大。但是，随着时代的发展和进步，市场格局的改变，竞争的日趋激烈，民营企业很快就遭遇了发展的瓶颈.而民营企业在随着整体国民经济的发展壮大之后的可持续性发展问题，一直绷紧着很多民营企业治理者的神经。聘用外脑，依靠他人完成自己未能完结的心愿和寻找到适合企业发展的远景，目前是大部分中、小型民营企业家所采用的通用方法。但是，民营企业在发展初期，因为考虑到企业的稳定性同时又受到人力资源的限制，多数企业成为了家族式企业或更多不是家族式的企业采用的是家族式治理方式。表面的人情和血脉替代了企业的文化和理念，用于管控企业的内部执行能力；无度的信任和放手遮盖了规范和制度，约束人的行为思想，决定人才的选拔和利益的分配；家族内的文化理念成为了企业的文化理念，而企业治理者的行为方式往往也决定了企业内部的执行路线。在这里，我并不想反对家族式企业的的外在形式，家族式企业在全球并不是没有成功的案例，血脉延续在一定程度上同时也是一种文化和理念的延续，只要具备相对可持续发展的活力，家族式企业往往比普通企业更具备可靠性和聚合力。只是相对西方，中国的明清两代，儒家文化在集权统治阶层的簇拥下，发展到了历史和封建社会的最高点，正是这种高度使得中国的封建社会相比较西方主流文化的发源地欧洲，延续的时间更为漫长。而在历史文化的沉淀以及余留思想的影响之下，培养现在中国发展核心人力的家庭。当时的家庭的教育和家庭治理模式相对而言也更多的具备了一种封闭、刚硬、集权的特性，在这种文化所影响下的家族式企业也未免会受到影响，但这些特点与在市场经济的大潮中拼搏的创新企业特质并不切合，也不符合企业长远发展的需要。民营企业大多以发起者和创业者为核心，在发展的过程中，因为权利的逐步分散，在缺少治理规范约束监督的情况下，权利又在各个层次被放大占用，并与个人利益得到了自觉的紧密相连。同时因为没有很好的正负激励机制和远景规划，产生了消极的群体效应，导致了企业的发展受到阻挠。另外，中国的民营企业大多没有很长时间的历史积累，而是在改革开放和市场细分大大滞后于发达国家以及全球经济趋向一体化的大环境之下，得以抓住机遇，通过自身努力从而获得了高速的增长。发展节奏的跳跃性和财富积累的快捷使得大部分民营企业主忽略了自身再学习的能力，忽视了市场环境的变化往往会超前企业变革这一定律。因为家族式治理的特性，企业往往等到外部环境的干扰和阻挠积累到一定程度，在企业内部显山露水之时，才能有所醒悟，并开始寻找创新和改革的途径。而在这个时候，企业已经沉淀了多年的问题和弊病，正在一步步加速蚕食着企业所累积的根基。而这些都正是应证了那句老话“参天大树，风吹不舞，雨打不乱，蝼蚁虽小，却能毁之于无形” 。多数企业的领军人所发现出的问题因为受到个人视线的限制，看到的只是问题的表象，受到意识上固有习惯的影响，更多的会把问题推托于外部归因。意识是行为的指向，再加上因为急于求成，私营企业最渴求改变的大多也仅仅是企业外部活动的适应性，而忽略了企业内部和自身对环境的适应性。中、小型民营企业的改革往往是从外部着手，一般首先期望加强的是销售环节枝叶的繁茂，挽留住意识中应有的荫绿，其次是认同补充人力催化剂，借助新鲜血液应付病体的运营之用，再其次是渴望寻找各种临时手段支撑即将放倒休克的躯体，力求短期获得再生的活力。但是，此时的问题已经不是治标所能奏效的，而根本的是体制和领导层能力上的问题。假如没有从根本处着手，规划更清楚的发展路线，寻找更适合企业发展的治理模式，建立更完善的各种体制，肃清消极的人事因素，激发原始的创新活力，内病外治，究竟不是长久之际。目前国内民营企业的问题其实也是其它类型企业的相似问题，同时也是社会的问题。正是因为相对不稳定的大环境，在这种环境催长下的民营企业改革步伐必然步履艰难，困难重重。一方面要应付政策和市场的不规则变化，同时还要引导企业内部的不断革新。孰轻孰重，从发展和运营的角度来看，都无法放的下，而柳传志“找死和等死” 之说则非常形象的概括了此种矛盾的对立和统一。如何冲破枷锁，获得长足的发展，这里先看这样一个比喻：企业发展的过程，如同一个正在前进的斗士。 “企业理念”是斗士前进的方位，虽然决定了企业发展的高度，但因为理想永远只挂在远方，假如没有实际行动的支撑，也只是一个空想；“战略 ”是斗士前进的方向，战略只能避免不走弯路，但并不能避免不走错路，所以战略必须同理念很好的衔接，同时与环境相适应；“领导层” 是斗士的大脑，需要确立方位和方向，对所有的信息最后做出正确的判定和指示，引导身体前进和内部运作；“治理决策” 是大脑的指示和命令，一定要合用，才能妥帖，必须要迎合企业的发展现状和外部环境的变化，否则就会影响企业的运动；“组织结构” 是斗士的骨骼和肌肉，必须具备稳定性和协调性，保护身体器官，很好的执行指示和命令，支撑斗士的运动过程；“制度规范” 是斗士的其他身体器官以及神经和血脉，随着四周环境的改变，需要具备对环境的敏感，一定的灵活性和稳定性，还需要将所有器官之间的反应信息很好的联接，达到很好的执行效果，并且还需要通过不断的自我锻炼和补充营养，排除因为病毒对企业的侵袭所产生的问题，强化免疫能力；“人才” 是供给身体营养的血液，需要适时补充新鲜血液，过滤坏死的血球，保持血液的活力；“斗士” 在前进中的运动就是企业在执行中所产生的所有的 “外部活动”，形成了企业发展的过程，与企业理念相结合，就构成了企业文化的可识别特征。从上面所举的例子中我们可以看出，企业在发展的过程当中应该异常注重的治理要素应该是：理念战略领导力组织结构治理制度人才治理决策执行过程但是大多数的中、小型民营企业所注重的只有人才领导力治理决策执行过程，十分缺乏信息收集的高效平台和宏观判定能力以及对微观的监督治理能力，呈现两头小的锥型体状态，而要对企业进行改革，针对大部分所见企业的现状，个人感觉必须从两个方向同时进行，把握如下几个方面的重点。从上至下：1、树立企业理念，将“企业、员工、社会”三者有机的结合在一起，使得企业文化朝向三者共赢的目标发展，体现企业价值观。2、引进高层治理人才，给予发展空间，赋予实际权利，采取外围监督的方式进行管控，不参与事务决策和具体执行，只对执行过程的绩效进行统计，对战略进程进行定时测评，对资金运作执行监督。3、深入分析企业现状，规划品牌发展战略目标，明确发展方向，制定具体的战术发展计划，改革内部组织架构和革新运行治理制度。4、制定具体的正负激励措施，涉及各个层面，每个单位，每个人。设立具体正规的人才选拔、培训机制和绩效考评制度，成立独立的考评机构，负责整个企业的人力资源治理，并进行监督和执行奖惩。5、委托财务、审计代理，进行财务流程设计咨询，细化财务支出和财务数据治理。减少应收帐款，合理开展物流配送和库存配给，加快资金周转速度，减低财务风险。从下至上：1、成立市场调研机构，独立于营销部门之外，收集市场信息，统计市场反馈，深入进行消费者需求调查。寻找目标竞争对手，寻找目标顾客，参考制定营销策略和产品策略。nbsp;2、成立品牌治理中心和外部活动监督机构，深入一线，监督品牌策略、制度规范的执行情况，从外至内查找企业治理的漏洞所在。3、设立内部信息适时反馈渠道，建立信息平台，收集内部员工意见，了解内部需求，鼓励合理提议，成立职工大会，进行反向测评。4、开展企业内、外部关系营销，减弱内部改革带来的动荡影响，增强企业内部以及相关联外部环境的聚合力。5、活跃氛围，不时选择典型事件进行宣传，对外向内设定自我学习和监督学习要求，开设各类培训课程，形成积极向上的企业氛围，形成企業本身的学习和创新能力。民营企业的改革，核心人物也就是老板本身。创新在走向成功的同时也代表着可能正在更快的走向泯灭。老板本人是否具有魄力和对改革后果的心理承受能力以及面对改革时清醒的思考，非常关键。假如本人不具备决策、执行能力，那必须完全借助他人力量完成，对他人的信任也是人的基本品格之一，包括对改革执行者的治理，这些都将是企业改革能否成功的关键因素。浅谈私营企业发展初期如何选才与用才 私营企业在发展的初期，公司规模一般不大，因为成本等因素，人员队伍往往较为精简，但随着业务量或生产规模的逐步增大，随着生产、销售、售后、行政等部门的正常运作，企业各方面的管理都需趋向于正规。此时，各部门人才（如管理人才、销售人才）的缺口，就成了企业发展过程中面临的一个现实难题。当初跟随企业一起拼搏过来的人，要么有自己擅长的工作岗位，要么有限的知识和能力限制了他在企业所需岗位的发挥，因此，在这种情况之下，外聘人才就成了我们最有效的直接途径。但是不是我们要根据我们公司的战略和目标非要求人才最好，非要尽善尽美呢？请看下面的案例：某一私营企业原先是做代理起家，就是老板加上几个人，经过三年的发展，公司在资金上有了适当的积累，老板看到本行业的利润比较客观，就新上设备，利用自己原先的销售渠道和销售队伍，进入了产销一条龙的发展之路。这样，生产、销售、售后和行政等业务与职能部门的正常运作与规范化管理成了该企业的必需。随着生产规模的扩大和公司员工队伍的壮大，公司的人力资源管理急需提到日程上来，因此一名人力资源部专业人士的到位成为公司的当务之急。公司企业高层发话命令设立人力资源部，要行政部马上招聘一名人力资源部经理，要求是高学历并拥有两到三年的相关工作经验。因公司位置处于城市的边缘，交通不是很便利，公司周围环境的配套也不如市区那样完善到位，经过行政部的一段招聘工作，难题来了，要么是来面试过的应聘人员知识或经验欠缺，达不到公司的要求，要么应聘人员考虑到公司所在地理位置的问题，好言拒绝，这样该企业人力资源部经理的招聘工作陷于了僵局。难题在一段时间之后有了转机，公司某同事给行政部提供了一名应聘人选甲。甲是人力资源专业硕士毕业，又有过接近两年知名企业的行业工作经验。因为甲老家在该企业所在的县城，公司地理位置这个问题对他而言已经不是问题了。甲提出的薪金要求虽比公司现有同级别人员高一些，但公司也能接受，再考虑甲的高学历和较为丰富的行业工作经验，该企业马上同意甲入企工作。起先的三个月，因为对企业不熟悉，甲的工作基本上就是了解企业情况，并做一些初步的规划，如薪酬体系设计、绩效考核和企业文化建设等，还有例行的人事招聘等工作。但到了第四个月，甲就不辞而别，后来了解到是因对企业的环境融入不了，一些人际关系难处理，当然，还有一个原因就是甲的亲戚已经帮其联系了一家待遇相对较高的国有企业。这样，该企业刚刚开始规划和建设的人力资源工作就此嘎然而止，人力资源部招聘的工作又一次被提到了日程上来。从该案例而言，抛开甲对待该企业和工作的心态有所偏颇之外，该企业的选人标准笔者认为也大有商榷之处。其实，每个企业都有自己的生长周期，每个企业都要经历创业期、发展期、成熟期等三个阶段，而企业在生长周期的每个阶段选人用人的标准也应该不一样，因为企业在每个阶段的情况是不一样的。很显然，该企业刚做了三年的代理工作就开始进行产销一条龙的运作模式，应该讲刚渡过创业期正进入发展期，而此时公司的制度、文化、流程和部门架构都没有规范起来，也没有正常运作，这样对于拥有接近两年知名企业的工作经验的甲而言，感觉不适应其实一点也不奇怪。因为现在知名一点的公司，早已步于了成熟期，规章制度、企业文化和工作流程都很规范和成熟，公司的每个员工都只是公司的一个小分子，每个人只需做好自己的手头工作即可，同时，员工之间的交往很简单，也都只是工作方面的事情，换言之，员工之间就是简单的工作关系，没有复杂的人际关系。而对于处于发展期的企业而言，情况就大不一样了。公司部分人员特别是重要部门的负责人或员工都是当年跟随老板一起拼搏和打拼的人，这些人员有两种思想认识占主导，一是没经历过规范化的企业运作，不知道何谓规范，他们也没有那么多的待遇等要求，对他们而言现在的“小富即安 ”就挺好，对于外聘人员的作用认识不足；二是由于和老板有着千丝万缕的关系，又有一起打拼的经历，无形之中他们就有一种优越感和骄傲感，这种感觉在与外聘人才的