如何进行质量成本管理

第一讲 你有同样的烦恼吗（上）引子：你有同样的烦恼吗图 1-1 梦达公司贾总的烦恼1.梦达公司贾总的烦恼梦达公司的贾总最近有点烦，不断有事情需要他处理： “贾总，最近又有新的客户投诉了” ； “贾总，又走了一批人” ； “贾总，订单不足了” ； “贾总，上一笔货款又逾期了” ； “贾总，这个月的费用又超标了”2.解决之道削减成本人们遇到这种事，最自然的选择是要削减成本： 免掉不是紧急的支出，例如，压缩教育经费； 裁员； 降低采购成本。于是，公司开始了各种削减成本的工作。3.削减成本之后 3 个月以后，确实取得了效果，各种绩效报上来，贾总非常满意。图 1-2 削减成本 5 个月之后 5 个月后，原来的问题全面反弹，现场返工增多了，设计变更增多了，报废不断上升，三包费用增加，客户抱怨上升，银行又要起诉他这时的贾总，又开始头痛了。贾总生病了，不得不去医院看病，在医院里，挂号、划价、验血、取药一层、二层、三层、四层楼地跑，贾总被折腾得要死，向医生抱怨。医生说，我们也是人，谁为我们想啊。你有意见可以看看外面的牌子。4.AQL 政策图 1-3 人非圣贤孰能无过贾总一看：医院是高风险行业，人非圣贤孰能无过。这不就是 AQL 政策吗？AQL（Acceptable Quality Level）就是可接受的质量水平，它是一种默认的潜规则，也就是说，即便发生了什么事，只要在允许范围之内，大家也会认为是正常的。【案例】假设一家有 100 张床位的医院，分三个科：外科，内科，妇产科。如果 这家医院的可接受的质量水平AQL 等于 1 的话，意味着外科基本上每天有 7 个指标的错误；内科每天有 5 个指标的错误；妇产科每天有将近 4 个半的错误。因 为医生说：我们 也是人，是人都可能会犯 错误。图 1-4 AQL 政策太可怕了，贾总一下子醒悟：这不是企业对待缺陷或错误的态度吗？首先，这背后有一个基本的假设，就是人不可能第一次就把事情做对。因此做错了的时候，或者不小心有了闪失，马上就会给自己找一大堆的借口。【案例】具体到企业里面，经常听到这类的 话：北京到处堵车，因此我晚了 1 分钟 ，没关系。名片要印出去了，发现个错别字，错就错一点，一天印几万个，客户 等着，就拿过去吧。在企业里面，有让 步接收制度，有会签制度， “你们几个签字，把他放行吧。 ”这样的事情越来越多。利润和质量，就像悬在头上的一把大锤子，拴它的绳子就是企业管理的政策，即 AQL的政策，这正是企业对待错误的态度。政策上的盲区，客户不断地有新要求，设计地不断变更，原料地让步接收，制造商随便地修补，靠摆平，靠凑合，不能解决问题。这时，贾总已经彻底醒悟了，原来企业生了病，病根还在自己。5.企业盈利与否相关的因素企业盈利与否原来跟品质紧密相关，跟成本紧密相关的，而这又取决于企业的士气。目前成本背后是什么东西呢？以前一直关注表面的东西，即那些看得见的、活动的东西，决定成本背后的因素是什么呢？贾总开始思考： 吃错药了：企业的病根原来在自身呵！ 来得快的，也都去得快，如何才能持续？ 盈利与否，命系成本，而关乎人气，最后体现为品质客户想要的。 那么，抓住品质，是否可以提人气、降成本，促盈利呢？什么是品质（一）品质，你如何定义：科学，还是作诗什么是品质？在客户看来，成本、进度、服务是统一的，消费者绝对有资格要求其统一，但是在服务商看来，它们是矛盾的。对于品质的定义： 如果横向看一个企业，财务部门、营销部门、技术部门、研发部门、物流部门、服务部门、制造部门、品质部门，定义都是不一样的。 如果纵向看企业，公司高管、中层管理者、基层管理者、每一个普通的员工，对品质的定义也是不一样的。所谓：横看成岭侧成峰，远近高低各不同。图 1-5 如何定义品质示意图【案例】如果给客户制作的名片上，稍微有一点划痕，应该怎么处理？客户要求马上交货。一般人会认为：没关系，先用再说， 实 在不行，扣点钱， 给客户送去吧。如果有一个品质部门人员说：不能通过。大家一定会说服他， 这有什么不能 过的？设计部门甚至会说：不伤大雅，功能没有任何破坏；制造部 门说：一点事儿都没有；销售部 门的人讲：客户绝不会投诉。否 则，因为没有及时送货，大家的 奖金、福利，全都跟着倒霉。点评：这时该怎么办？一般就是妥协了，让步了。现在各个企业都很忙，做一个产品，要求的加工时间也是越来越短。何况有时，客户给的时间挺长的，假设是一年的周期，但是各环节会根据自己的想法“克扣”一点。【案例】市场人员觉得研发人员老是拖，客户给了一年的时间，就留点余地，给研发部门 8 个月时间；研发部门做出来之后，还要往下一 环节走，也得有点余地，要求 6 个月做出来，最后到了生 产部门，3 个月要求出活。点评：在这种时间压力之下的结果，只能是“萝卜快了不洗泥” 。（二） “萝卜快了不洗泥”背后的原因1.传统的智慧起了作用造成这种现象的背后原因是什么呢？传统的智慧起了作用。传统的智慧认为什么叫品质呢？越好越有品质，越贵越有品质，那些奢侈品才是最好的。于是有些企业搞产品分级、让步接受，等等。想判定什么是好的标准，有一个统计学的控制工具，这确实很有必要。但是各种方法，最后证明的都是：第一次做对是不可能的。数学中没有绝对值的 0，只能是无限趋近于。物理学也告诉我们，凡事都有个波动，只能控制它波动的空间。用数学的方法管理品质的时候，就会有波动的区间，修修补补是可以容忍的，所以很多组织，就把修修补补变成习惯。错了就补，不纳入工时，也不记定额，更不入库。所以，在很多组织的现场里，许多工作没有记录。2.“传统的品质智慧”的内容 品质意味着好、更好的程度（产品分等级、让步接收） ，为此 统计技术作为品质控制工具是最经济有效的方法，它证明第一次就做对是不可能的（修修补补的习惯） ，因此 多一些检查总能及早地发现问题（大量依靠检验） ，所以 存在着 “品质经济学 ”：高品质与低成本不可兼得（AQL 政策） ，而且 准时交货和确保进度与品质无关（牺牲品质以保证进度） ，因为 问题出在一线：品质只是车间的事情，而工人们又散漫又漠不关心（纪律与惩罚） 为此，必须加大检验与监督的力度，而且 品质部门应该为品质负责（品质问题）【案例】开车时，在堵 车的情况下慢速运行，人会不断地前后左右看， 这时，是最 费油的。换句话说，在低速运行的情况下，就是高品质等于高成本。但是上了高速公路之后，在高速匀速的情况下，是最省油的。所以很多汽车公司不会强调油耗是多少，但会强调一个高速平均值是多少。当组织进入了高速运营之时，会惊奇地发现，高品 质是可以低成本的。这一点很重要，在这方面，所 谓传统的智慧，实际 上就是病毒。有些人认为，准时 交货和确保进度，与品质没有关系。很多技术部门、制造部门，都 认为问题出在一线，认为品质是车间的事，工人散漫，就加大检验和监督的力度。如果就成本来说，白领和金领造成的浪 费，是 蓝领的 35 倍。所以，品 质的问题，绝不能只让品质部门负责。第二讲 你有同样的烦恼吗（下）（三）解开品质密码1.传统的和现代的品质管理区别传统的和现代的品质管理区别是： 传统的是我们自己说了算，自己定义，这就是品质； 现代的品质是客户说了算。2.如何让品质具有生命所谓品质，就是客户化的思维和立场。客户化的思维意味着客户的满意度在提升，意味着市场的份额在提升，会导致利润的提升。商朝的时候用贝壳作为货币来交换，钱的上面有两个金，斤斤计较。斤斤计较带来成本的降低、浪费的减少，意味着组织运营效率的提升，也会导致利润的增加。解开品质密码的时候，要把品质赋予生命。这就意味着，每个人要思考一个问题，假如品质不能对公司损益表有贡献，就没有任何的价值。原来品质可以对损益表的上部（销售额）有贡献、中部（成本）有贡献、下部（利润）有贡献，因为销售额减去成本等于利润。任何组织都要获利，如果连钱都赚不到，就不必谈什么社会责任，谈什么慈善事业，谈什么希望工程。（四）Crosby 品质光谱1.Crosby 品质光谱的发现【案例】克劳士比（Crosby）先生是一个杰出的质量领袖。原来他是个医生，偶然机会做了 质检员，他 发现了一个问题，通 过一张图 （见图 1-6），把整个的品质史就表达出来了。医生出身的他到了生产线，发现了大家的错误。他 说 ，质检员 干什么工作？在医院里面，从来没有这么一个职务，如果这么做，就意味着来了一个病人，死了，贴 个标签，拉到太平间去；第二个病人又 过来，一看，可能是哪个 马虎的医生，在病人肚子里面，放了剪刀纱布什么的，一看有问题， 贴 一个标签，拉到返工区医院里面，从来不这么干。为什么在制造业里，就把它当作天 经地义的事情？他认为这种质量管理，不叫惯例，是做错了，这种做法叫“ 死后 验尸” 。为什么不把质检 的人派到前端，当人还没有生病，或者刚刚不舒服的时候，就要帮他不生病，而不要等他死了，再“ 死后验尸” ，这有什么价值呢？ 1950 年， Crosby 医生，把缘于医学的概念，引入了制造业。这个概念就是预防。 1952 年，Crosby 把品质管理理念，引进了制造业。Crosby 当了质检员，婚后，工资不够用，他就用业余时间去兼职挣佣金。这使他必须要了解客户的需要，以能够实现让客户回头的目的，所以他又把客户需求、客户忠诚的概念，尤其是品质管理理念，在 1952 年引进了制造业。 提出了零缺陷的概念Crosby 不断思考现状，找出解决方案，一步一步，由一个质检员，变为主管、部门的主管、经理，当他升任经理的时候，到了著名的马丁公司，做了项目经理。他惊奇地发现，人们在做事的时候，虽然在努力做，但都是属于只低头拉车不抬头看路的人，大家会认真地、按部就班地、努力地，第一次就把错误的事情做对。他就开始思考大家对待错误的态度，提出了零缺陷的概念。 提出了管理的语言就是报表再后来，Crosby 又到了著名的 ITT 公司，做了全球的副总裁。ITT 公司非常大，他就思考自己之前的经验，都是制造业的经验，现在面对 ITT 所涉及的众多的服务业（喜来登酒店、伏特保险公司等都属于 ITT 公司） ，怎么去管理？突然有一天他顿悟了，无论服务业也好，制造业也好，都是企业，企业就要用管理的语言来管理，而管理的语言就是报表。企业都用报表来管理的话，就有了共同的语言。所以在 20 世纪 60 年代末，70 年代初，用财务语言管理质量开始实施。2.Crosby 品质光谱的内容图 1-6 Crosby 质量光谱一个人的一生是一个动态过程，从幼儿到青少年期，高中阶段，大学阶段，壮年阶段，老年阶段等，是一个生命周期。质量管理光谱，就把一个静态的品质管理了起来，它把共分为以下 5 个阶段： 不确定期； 觉醒期； 启蒙期； 智慧期； 确定期。在某一个阶段，都有以下 5 个层次： 高层态度的问题； 质量部门的问题； 解决问题的问题； 质量成本的问题 整个组织心态的问题。通过这些层次，来确定质量的光谱。【自检】质量图谱把企业品质管理水平分为几个阶段？见参考答案 113.使光谱由左向右推进的力量Crosby 品质光谱图中的这些数字，从20%25%，18%20%，12%18%，8%12%，2.5%8%，是成本的压力在推动，这个压力又使得企业必须不断升级。但是升级的内在动力在哪里呢？关键在于企业能不能有更多的钱，获得持续成功就要持续地去赚钱，这才是有价值的东西。国际上一个著名的公司做了一个调研，最后得出一个结论：统计报表的指标与管理阶段相匹配。处于哪个阶段要和销售利润率、销售的增长率相连。而且质量是回报利润的，质量要盈利的，且品质要和收益相关。很多财务总监从来不看质量部门的报表，他说我看不懂。假如质量部门做了个报表，财务部门不看，那报表的价值在哪里呢？图 1-7 中，很清晰地表明了企业处在哪个阶段以及相应的平均销售利润率等。图 1-7 品质回报利润图判定企业处在品质管理的哪一个阶段，制定出自己的一个战略步骤，然后有序地一步步达到预定的目标，可以根据质量图谱来自我评估。【案例】20 世纪 90 年代，卡内基工程学院基于 这个品质管理的成熟度模型，开发出软件行业的 CMM（过程管理软件），把管理 过程分为 5 个级。大家逐步接受了成熟度的概念，管理没有好坏，只有成熟和不成熟之分。概念的进一步延伸就是国家质量奖，在美国叫鲍 得里奇奖，日本叫戴明奖，欧洲有质量奖质量奖的模型就选用了成熟度的概念，然后打分得出结果。点评：如何用成熟度的光谱，来判定自己到了哪一个阶段呢？也就是要看花费多少质量成本才能达到新的目标，如何通过品质对财务的贡献，把浪费掉的钱又变为利润。【自检 1-2】克劳士比是如何用制造业的经验管理服务业的？答案 1-2返回克劳士比在认真思考后发现，无论服务业也好，制造业也好，都是企业，企业就要用管理的语言来管理，而管理的语言就是报表。都用报表来管理，就有了共同的语言。见参考答案 12第三讲 案例：Tennant 公司探求品质奥秘【案例 1】20 世纪后半叶，日本 经济崛起， 抢 占了美国的市场，美国企业重新开始迎接挑战。美国非常有名的Tennant 公司，从原来做木头和木地板、做地板干洗机，到国际化上市公司，它 请求 Crosby 学院帮助，开始重新靠品质打天下。因为日本是靠品质来赢得天下的，美国是靠大批量生 产而著名的。汽车工业代表制造业的走势，福特汽车开创了通过生产线大批量生产的模式，由此摊薄费用而获利。后来，人们的需求逐步 发生变化，也希望汽车有更多的颜色，更多的款式，更多的品种，更舒适的感受，希望把车当成一种生活的方式。通用汽 车多品种大批量的生产模式就有些不适应，随着上世 纪 70 年代世界性能源危机，全世界的经济增长变 得非常缓慢，小批量多品种的生 产 模式由此诞生。Tennant 公司也经历了这个过程，但现在它依然非常健康，它是美国的企业，却靠品质赢得了天下，打造了全球竞争力，成 为美国品质的一个符号。【案例 2】2000 年，Tennant 公司把生产厂建在了中国。开始，品 质功能隶属于制造部，因为他们认为，中国公司就是个大的工厂，生产部就能统管一切。后来发现不对，品质又被划分到技术部。不久技术部就说，他 们也不懂，就独立出去。独立出来叫做品保部。Tennant 公司一直认为自己品质管理的水平相当好，但 还是不断有管理问题出现，就找到顾问咨询。顾问师向品保部经理要了半年的管理报告，里面是按照产品分的，有各种产品的统计，但是没有顾问想要的管理报告。 顾问所指的管理 报告是要覆盖公司各部 门的报告，但品保部经理不知道品质管理要涉及财务、人力资源、 销 售各个部 门。然后顾问师和品保部经理到车间参观，品保部经理说：你看，那些 带红 帽子都是我的人（负责品质管理的）。生产线 上都是 带小红帽的，很多人在进行产品分类，挑出有缺陷的东西，还专门有一批人返工。 顾问师就说：应该让那些制造麻烦的人，为 麻烦负责，怎么能 够让发现麻烦 的人最后为这个麻烦负责呢？质量管理，绝不是检验，也不是控制，要对整个的管理绩效负责。品保部经理说：道理是这样，可是现实 并不是这样，除非老板 发话，老板不发话，我有什么作用呢？我还是具体干我的活吧。点评：担任过中国足球队教练的米卢是个国际职业经理人，他谈品质非常到位：品质是什么，是管理和政策的结果。但同时他也解释了没有在他的团队里实施的原因：中国的企业，各方面素质还不具备，要等我的员工觉醒，尤其要等质量经理觉醒，然后来找我，我们俩人一拍即合，这件事就好办了。老板在等着员工，员工在等着老板，两边都在等。好比一层窗户纸，没有捅破。【案例 3】有一篇小说，讲两个情人非常好，马上要结婚了，由于一个很小的事情， 谁都不理谁了，但谁都在等对方先张口，一直等到 头发白。谁都知道，有一个人稍有表示或有人中间稍微调解，他 俩肯定能白头 偕老，但是没有人去做这样的工作。最后两个人都躺在病床上还在想着对方，但就是没有走在一起。点评：时不我待，质量经理、QA 经理们更应该有主动的精神，应该勇敢地迈出这一步，也许你的老板正在关注着你，千万不要默默无闻地去做事。当年，Tennant 公司的美国总部用品质成熟度评估表对自己进行了评估，结论如下：1979 年，公司处在不确定期，给自己制订了一个基点；1980 年觉醒期；1983 年启蒙期；1986 年智慧期，三年一个台阶。在中国，也是让经理们进行自我评估，结果每个人都觉得自己很好。一般都把自己评价很高，但是面对具体的问题时，又开始吵架。大家发现，自己原来起点没那么高，这才明白评估的意义。基点还是从不确定期开始，制定一个不断发展的目标，两年一台阶。任何人都认为品质很重要，但关键是不知道品质对公司的意义，品质对员工的意义，品质对供应商的意义，品质对公司客户的意义，一旦把它分解，给出答案，才能真正知道品质是什么。要想真正通过品质获得成功，一定要找出关键的要素。最后 Tennant 公司认为有以下五个关键因素，能使得自己一步步摆脱困境，超过日本人： 管理者的承诺承诺肯定是从上层开始，意味着要完全参与，即用自己的时间，用自己的钱，用自己的经历。 员工分批投入，让大家分享共同的目标 改变基层员工和管理者们的漠视关系只有当人们为了共同目标而工作的时候，才有可能产生合作。公司一词的本意，就是一群人，为了一个共同的目标在一起工作，或者在一起做生意赚钱。但是组织里所有交叉的地方，重复的地方，不仅沟通困难，也是巨大的成本浪费的地方。如何使工作变成更加令人满意的机会？也是让人们保持对品质的兴趣最强烈持久的原因，也就是致力于能够让每个人热爱他的工作，对他的工作感到有兴趣。这就要不断地激励表彰他们。根据心理学规律，每个人都渴望两种表达方式：即一是要叫他的名字，每个人都认为自己是非常伟大的；二是看他的眼睛，对他说，恭喜你，你成功了。每个人听完都会非常高兴。所以西方人在管理中特别强调激励与表彰。激励表彰工作是一个马拉松式的项目，是要持续的，要投入时间，投入精力，持之以恒。 如何建立有效的沟通模式在管理者的管理工具中，第一个就是沟通，把人的要素放在很重要的地位，管理者要了解自己，了解他人，逐步开发出一个企业里面上级和下级、技术和制造、品质和制造、管理和技术、客户和供应商等的沟通模式。 把人的自尊心建立起来人有了自尊才有自信，才会真正投入工作。如果整天被打压得一塌糊涂，完全没有自尊心，根本不会有好的工作结果。另外，有自己的一个教育系统很重要，把以前的培训中心，一步一步变成文化基地。然后自上而下地通过培训达成共识，达成共识就是找到共同的语言。培训很贵，无知的代价更贵，只要坚持下去，几年之后就会硕果累累。【自检 2-1】Tennant 公司成为美国品质的代表有哪五个关键因素？_见参考答案 21第四讲 解开品质密码品质“完整性”：生命强壮的公司（一）品质概念的生命模型1.探求品质奥秘的目的谈品质密码，探求品质奥秘的目的就在于要通过品质，提升整个组织的管理水平和竞争力。一个企业如果仅仅想赚钱，或者赚了钱就跑，就不需要品质。但一个企业要想持续的成功，永续的经营，绝对不可缺少品质。2.如何还原品质的生命品质的概念是很丰厚的，有一个生命的模型，包括以下三个部分： 有骨骼，品质是组织的骨骼； 有血液，财务是组织的血液； 有灵魂，关系是组织的灵魂。一个组织有了骨骼，有了血液，有了灵魂，就具有了生命。（二）一个永续经营的企业特点一家企业，如果真正地还原这种品质，就还原了它的生命，那它就是一个生命力非常旺盛的公司。而这样的公司具有五个特点，或者说，一个持续成功的企业，一个永续经营的企业，它有以下五个方面的特点： 人们在一个组织里面，习惯于做任何事都是第一次就把事情做对了，非常有效率，做事井井有条； 企业是增长的，是盈利和稳定的，不只是为了报表更漂亮，不只是为了说市场占有率大，而且要赚钱，增长是盈利和稳定的； 客户的需求是可以预知的，而大部分企业是被动式的； 变化是有计划、可掌控的； 人们在那里工作是自豪的。关于这五点，判定是不一样的，这五点展开就是五个阶段，而这五个阶段，又可以通过一个评估表来查看。永续成功的组织这本书，就是把这五个点一一展开了，形成了一个新的评估表，来评价一家企业是不是健康。这本书的副标题就是“一个企业健康的艺术”，很有意义。【自检 2-2】根据永续成功的组织一书的理论，持续发展的公司具备哪五个特点？_见参考答案 22“开车理论”：品质如何具有生命（一）“开车理论”企业生命的基点，是第一次就把正确的事情做正确。可以用开车理论来阐释，如下图2-1 所示：图 2-1 开车理论：品质如何具有生命车里面会有各种的表盘，上路行车有交通规则。即使把交通规则背得滚瓜烂熟，也不一定就意味着开车能够安全，各种表盘就是控制系统。企业里的 QC 就是质量控制系统，它所起到的作用，也就是一个表盘的作用，非常有价值，可以让开车的人每时每刻知道当时整个车的状况。超速了，没油了，都准确地显示出来，但如果开车的人不予理睬，这些表盘也是没有用的。很多企业里面有 ISO9000，14000，18000 等各种的体系，假如不用它，就没有一点用。所以，无论是管理品质，还是管理品质成本，甚至管理整个企业，很重要的一点，就是必须要有 QC（质量控制）。另外，开车中还有一个很关键的问题，就是把术和道分开，如果没有正确的概念，没有正确的价值观，是会走弯路的。做实际工作的人，往往花了很多努力在做 QC，但是谈到质量管理，却发现诸位没去做，甚至有意避开它。怎样如何让企业真正用起来？就是第一次把正确的事情做正确，这也是还原品质生命的一个基点。每个企业都希望组织的发展就像开车一样，希望能把车开好，开到既定的目标，但实际情况不一定是如此。（二）不能第一次就把事情做对的后果【案例】我们的组织是这样的吗？（摘自美国读者文摘）这是一个关于秋千的故事。客户需要一个秋千，到了销售部门订购 的时候，把它 变了；到了营销计 划，它又变了；工程部门设计的时候，又变 了；生产 部门制造时，又 变 了；到了服务部门安装的时候，无所适从。客户说我就要一个简单的秋千，你给我满足了就可以了，但到最后，发现秋千像模像样，但是 荡不起来。售后服务的工程师说，我来帮你解决，把树给它锯个豁口，倒是可以荡了，但又搞两个支架把它支起来了，最后变得不伦不类。点评：面对这种情况会怎么办？客户不高兴了，抱怨了，就会查责任。 销售和营销方面，可能销售定单错误，订购记录错误，担保的费用错误，还有销售的让步、违约罚金等，工厂的方面，可能是返工、报废、返修、设备损坏、三包费用等； 采购方面，可能是原材料有缺陷，原材料供应不及时，原材料的变异，库存过多等； 管理方面，可能重复劳动，道德推诿，调查，开会调查原因，惩罚，通报，道歉； 研发方面可能是设备的停工期，不适当的文件，以及由于变化导致的耽搁，重点项的改变等克劳士比发现，如果不能第一次就把事情做对，则下列情况将会不断出现，如下表 2-1 所示： 表 2-1 不能第一次就把事情做对的后果 销售/营销方面： 销售定购错误 定购记录错误 担保费用 过度的现场服务 可 接 受 账 目 的 时 间 花 费 文字的再印刷 产品检索 债务发生的可能性 销售让步 违约罚金 应 对 消 费 者 投 诉 的 时 间 由于客户取消预约而造成的时间损失 客户在预约好的时间没有到场 工 厂 管 理 方 面 ： 返工 报废 返修 设备损坏 设备/材料的维修 三包费用 等待时间 窝工时间 加班补贴 采购方面： 有 缺 陷 的 原 料 原 料 供 应 不 及 时 原 料 变 异 库 存 过 多 研究和发展方面： 设备的停工期 废料 不适当的文件 查询文件的时间 由于方向变化而导致的耽搁 重点的改变 由于意外事件造成时间损失 由于误解、不清楚要求而造成的研究浪费 重复实验和证明 由于风险而进行的再次运作 管理领域方面： 意外 重做 空闲时间 重复努力 道德推诿、调查推辞 行政人员和职员之间缺乏沟通 因错误进行的试验 新闻、会议引发的对外部事务的影响 错误信息 公开更正、否认、道歉、撤消 总部和地方的冲突 重复的通讯、出版物、录像、幻灯片等 相 互 冲 突 的 标 准 、 要 求 不明确的要求 无书面程序 任意程序 低价位导致不符合要求，延迟递送 过多的和陈旧的存货清单 供应商的欺骗行为 没 有 必 要 的 会 议 特 殊 、 仓 促 的 定 购 过度存储印刷资料 超出预算 进行对错误的更正 存货单过期公司的“浪费”到底有多大（一）成本模型全球的统计表明，由于第一次没有把事情做对而造成的代价，在制造业高达销售额的20%25%，服务业占了运营成本的 30%40%。现在是一个什么样的微利时代，张瑞敏说，现在是利润像刀片的时代。可是很多公司非常潇洒地把高达税前利润的 35 倍成本随便打了水漂了。这是关于成本的一个模型：图 2-2 不符合要求的代价模型 符合要求的成本是 POC（ Price of Conformance cost， POC），是第一次就把事情做对所必须支付的成本； 无失误运作的成本 EFC (Error-Free Costs，EFC)是指做某件事所必须要投入的东西，人、财务、设备等； 不符合要求的代价，简称 PONC(Price of Nonconformance cost，PONC)，指为了不使它引起偏差和变异所投入的一些验证、检验、测试等的设备。【案例】劳拉的工资是每小时 15 美元，她花 30 分钟打电话给一个顾客，并填写一些新的有关丢失货物的表格。货物丢失并不是经常发生的事，但本周却 发生了。公司将重新补发价值 2000 美元的货物，并支付重运费 250 美元。当劳拉完成文书工作之后，把它转交给巴勃，并问：这 种情况经常发生吗 ？客户可真的不耐烦了。巴勃回答道：不，并不经常。估 计每年所丢失的货物仅占 2%。劳拉想：我们每年大约有 30 000 批货物，不常发生丢失货物的事的确难得。但看看下面的结果令人吓一跳。劳拉的工资 7.5 美元重新补发货物 2000 美元重运费 250 美元每次的 PONC 额 2257.5 美元600 次每年的 PONC 值 1354500 美元（二）漏斗原则品质也有一个漏斗原则，如图 2-3 所示：图 2-3 品质漏斗原则示意图【图解】随着时间的推移，公司的成本是下降的，但是下降的是直接的费用，间接的成本没有下降，无形 资本是上升的趋势。（三） “隐形工厂”质量管理有个 10 的规则：在设计阶段的一个缺陷，找出来花了 1 块钱，假如流失到下一个流程，就要花 10 块钱，再往后流，又是 10 的倍数。所以说，隐形工厂，很重要。如果不把浪费的钱找回来，后果就很严重。图 2-4 “隐形工厂”示意图【图解】很多的企业拼命去抓市场，以为市 场大了， 销售额大了，利润就大了，但实际上拼命去抓市场，很 难，别以为抓市场就能赚钱，没想到公司这样反而漏财，控制公司最容易，但市场掌控不了。要有效管理公司，控制质量成本，就要发挥丰田拧干毛巾的精神。丰田在 2006 年的利润是美国三大汽车公司，再加上德国大众这四家汽 车公司的总和，原因就在于丰田公司的古训：拧干毛巾。第五讲 品质成本失败分析（上）现在的组织里常存在一个问题，人们对身边的浪费往往熟视无睹。熟视无睹就意味着见怪不怪，意味着漠然，意味着把缺陷和错误，当作身边的自然现象了。熟视无睹的背后，一定是巨大的浪费，这是毋庸置疑的。【案例】有家工厂的分工厂是做铸钢件的，长期以来，做 这种铸钢有翻砂的工序，一旦有砂眼气孔，一定得用 焊条来补焊。于是就水 涨船高， 铸钢 的产量越来越大，用的焊条也越来越多，焊工也越来越多。 这家公司是个国企，产值 一年有几千万，利 润却只有区区 5 万元人民币。这几年市场越来越大，整个任务量也越来越大，促使他们思考，是不是应该做预算，因为预算是看得见的。多一点预算，就要多买一些焊 条，多增加几个焊工。管理层的思路也很 简单，有更多的任 务，就一定要增加投入，水涨船高。有一天，整个集团 公司引入了零缺陷的概念，零缺陷的概念就是第一次把正确的事情做正确。这家分厂老总就有所思考：如果能在第一次就做对了，就意味着铸钢上没有砂眼了，也就不需要再焊了，也就不需要焊条了，就是连焊 工都不需要了，想到这儿，把他自己也吓了一跳。 为了验证自己的这个想法，他就问那些焊工：在工作中，有没有不需要补焊 的？焊工们说当然有，很多 时候不需要 补焊，一次性翻砂成功。老总又问：那为什么还要补焊呢？员工就回答：因为一直以来都这么做，而且干吗要一次就完成，不然 让焊工干什么？让他们多点活干。老总跟员工谈完之后，吓出了一身冷汗。终于明白：原来堆积如山的焊条，12 个小时在忙碌的焊工，都叫做质量成本。我之所以熟视无睹，是因为在我的潜规则里面，认为我们这个行业要做铸钢，就一定要有气孔砂眼，一定要补焊 。因此我用了可接受的质量水平的政策，就是 AQL 的政策来管理。现在，我一定要修订政策和措施。所以他开始修订政策，告 诉大家第一次把事情做 对的思路，后面 还有很多具体的措施。要求在 3 个月之内，看不到焊条，5 个月之内，12 个焊工里就留下 2 个人。这是明确的目 标。然后大家就有步 骤、有方法地去实施。半年以后，他们一算账，账上增加了 120 万元，他们感到很吃惊，哪来这么多钱呢？于是，更新了办公设备，把整个公司的 办公楼粉刷一遍，还修了一个漂亮的厂门，结果还有 50 万元趴在账上，就上报了。得到了总厂大老板的表扬。点评：从企业的基层开始努力地去改进，努力打破传统概念，解决思想问题，挖潜节能，才能支撑起企业零缺陷管理的工作。通用的降低成本的财务方法（一）预期的绩效和实际的绩效之间会有偏差的原因预期的绩效和实际的绩效之间，会有偏差，什么原因呢？ 政策出了问题，即是 AQL 的政策； 系统出了问题； 能力有问题； 态度和文化出了问题。四大问题导致工作中出现了巨大的偏差。（二）品质管理的财务方法很多常规的降低成本的财务方法，就是通过一种财务的基准，来对比 A 公司、B 公司，然后确定一个改进成本的方案，通过经验来判断和分析，有没有挖潜的可能性。图 3-1 品质管理的财务方法示意图【图解】如图 3-1 所示，品质的财务方法应该是这么做的，而企业长期以来，都是靠品质的非财务方法在工作，QC、QA，都是用技术在解决问题， 质量的绩效和价值没有体现出来。品质管理的财务方法有下列几种： 质量成本的方法； 劣质成本的方法； 浪费削减的方法； 品质代价的方法。【自检 3-1】品质管理的财务方法有几种？_见参考答案 31品质成本的历史沿革 1952 年，朱兰（Juran）博士写了一本书质量控制的手册 （Quality Control Handbook） ，里面说到：质量里面有黄金； 1957 年，Feigenbaum 菲根鲍姆先生写了著名的全面质量控制 （Total Quality Control） (COQ/GE)，当时他在美国 GE 公司，就把质量成本分为鉴别成本、预防成本、失败成本三大类； 1963 年，美国国防部 DOD 在美军标准 Quality Program Requirements(MIL-Q-98584)中专门谈到，质量成本分为预防成本、鉴别成本、内部损失、外部损失四大类； 1964 年，斯坦福大学接受委托，做了质量成本分析指南 （A Guide to Quality Cost Analysis） ； 1964 年，美国质量协会 ASQC 推出了叫质量成本的应该做和怎么做 （Quality Cost-What and How） ； 1964 年，美国空军制订了质量成本分析使用手册 （Quality Cost Analysis Implementation Handbook） ； 1965 年，Harrington 认为菲根鲍姆的质量成本，基本上只是在车间有效。认为还应该将质量分为两类，一类叫优质成本，另外一类叫劣质成本。IBM 认为想法很好，就出了一个 PQC/IBM(Q-101)号文件，在整个 IBM 公司推广； 1967 年，克劳士比（Crosby）先生，成为 ITT 的副总裁，思考用财务报表来管理整个质量成本，所以，他把质量分为看得见的和看不见的，看得见的就是一次做对的，看不见的，由于第一次没有做对，而产生额外的代价叫 PONC/ITT； 20 世纪 70 年代，日本人结合他们的本土文化，再把戴明、朱兰、克劳士比和他们的理论请到日本去，推出了一个概念，加以延伸，叫做不增值的活动，也叫浪费Muda/NVAC； 20 世纪 80 年代，ISO 作为一个国际标准，我国也为此专门推出了一个标准。COQ 方法的窘迫现状我国从兵器行业开始推行质量成本方法，但是整个效果并不理想。【案例】DG 是一个油田，他们派了 5 个会计到北京学了 5 天，回去以后，建立了自己的 质量成本体系。每一条都界定得非常清楚，第一个月报告上来，财务人员认为数据是假的，第二个月数据上来，被 认为更假，第三个月的数据被认为是垃圾。于是就请教咨询顾问，咨 询顾问就问：“你 们为什么要建立质量成本系统呢？”回答说， 现 在成本在上升，利 润在下降，利润空间越来越小，当然要搞质量成本。那么谁在负责质量成本呢？综合管理办和财务部门共同负责。而综合管理办要对整个集团所有的一级公司、二级公司、三级公司进行综 合管理，就是用绩效考核的方法决定奖金、工资发放的标准。长期以来，考核指 标只有 60%是量化的，40%都是定性的，结果基层意见都很大， 执行的人也很难。发现了质量成本这个东西，可以有效量化，根据浪费多少来施以惩罚。所以，将质量成本作了简单化理解和处理。点评：应该倡导以无威胁的方式来做衡量，因为人的本性是趋利避害的，一旦采用威胁的方式衡量，就会遭到排斥。人们一定要关注看不见的，就是那些只要第一次没有做对就会产生成本的东西。质量成本的数据容易统计，但统计之后，就不是个技术问题，它可能是认识问题。起码我们要把思维拓宽一点，从管理的角度思考问题的时候，会把它考虑成是一个艺术，而不仅仅是个技术，因为技术是非常简单的。第六讲 品质成本失败分析（下）【案例】XYZ 公司在一年前，建立起了品质成本管理制度的报告。管理层认为它只是 ISO9000 质量体系的一部分，应该 由质量部 门负责， 质保部 门说质量成本是管理层的事情，应该由财务部门负责，财务部门说质量成本太虚了，数据也不实，科目也不当，人数也不够，还是质保部负责 。开始踢皮球了。一 线的员工说管理层闲着没事，又搞个什么花样来捉弄我 们，考核只是 换一个说法而已。点评：其实这家企业已经把制度都建立起来了，而且花了很多的人力物力，报告都出来了，但是最后得到的结果居然是这样的。为什么常规的质量成本管理往往会失败呢？主要是由于以下原因造成的： 前提错误没有把 COQ 当作成本管理工具，而是削减成本的工具。 手段错误实施有威胁的衡量，罚款使 COQ 隐藏越深，越缺乏真实性。 人员错误主要由品质人员实施，既缺乏客观公正性（与财务比） ，更容易令一线人员产生抵触。 方法错误自下而上，为削减而削减，只低头拉车不抬头看路。 对象错误车间与蓝领人员。 思路错误追求大而全的系统，强调报表的符合性而非管理的有效性。 目的错误游离于现行管理系统之外，没有引起管理层注意，将其纳入企业战略规划中，围绕自身的竞争优势启动价值创造工程，帮助各业务单元实现绩效目标，而非孤立地、自以为是地“削减品质成本” 。结论：在错误的时间和地点，使用错误的人，用错误的方法，服务于错误的目的。克劳士比的实践（一）吉宁的“倒读书”经营思路20 世纪六七十年代，世界第一 CEO、会计出身的哈罗德吉宁，把一家名不见经传的小公司，在几年之内变为世界 500 强，排在第 9 位，就是国际电报电话公司（ITT） 。他就是靠不断地兼并和重组，一年内用现金买下 200 家公司，使得在全世界 46 个国家都有它的公司，光业务部门就有 350 个，利润中心有 250 个。他的经典思路是这样的：我们读书是从前往后翻，经营一家公司做管理，从后往前走，叫结果导向的思维。这对整个经营管理界影响非常大，也非常有价值。他在质量管理方面选择了克劳士比。吉宁有一句话，任何经理主管，可以喊口号，可以承诺，但是只有一个东西是血淋淋的，是最能够直接反映出来的，那就是绩效。（二）克劳士比的“三把火”1.克劳士比的“三把火”克劳士比上任以后，发现财务经理有花名册，销售经理有花名册，研发经理有花名册，但找不到质量经理的，他发现在这里他是个光杆司令。就开始给质量经理打电话，结果质量经理都感到很纳闷，因为他们一般都在车间里，从来没有接到过总部的电话。 把幕后英雄，推到前台来克劳士比做的第一件事，就是在纽约总部的总裁餐厅，每天中午打电话叫一名质量经理一起吃饭，边吃边谈话。谈话一是了解情况，二是要让总裁知道，质量部门到底在做什么，要认识到质量的价值。他用这样非常朴素的方法，让公司的高层知道质量的价值。 让重视质量形成一种势力让所有的质量人员在一起分享，成立委员会。在各国的公司里先后成立了 27 个质量委员会，包括来自各国的各种肤色的人种。结果让做质量的人形成了一种势力，受到越来越多的重视。 成立一个质量学院有计划、有系统地认真提升质量从业人员的素质，使之真正成为公司里的骨干。克劳士比说：我可以把你们变成英雄，也可以去培训你们，但是假如诸位的绩效，不能在报表上体现，那就是我们的失败。克劳士比的三把火，就使得 ITT 成为全球的品质符号。【自检 3-2】使 ITT 公司成为全球的品 质符号，克劳士比烧了哪三把火？_见参考答案 322.以前很多质量管理常犯的错误 第一个错误，只是基于缺陷发生的频率进行；所谓非财务方法和财务方法的改进，都不能和公司的战略目标、发展方针相支撑，不能基于财务的绩效。这使得财务部门、公司高管对质量管理不感兴趣，原因在于大家做事不关注损益表，不关注老板的目标和绩效考核目标，和整个公司的战略和绩效没有关系。 第二个错误，是将目光关注车间里的人员管理，忽视了质量成本大大超过车间35 倍的白领和金领的薪水，丢了西瓜捡芝麻； 第三个错误，只是在车间里面抓一些报废返工，至于说为此失去的销售机会，市场方面都不考虑； 第四个错误，没有把管理决策和问题解决过程整合在一起； 第五个错误，有一种方法，叫质量改进过程管理，每一个员工，都要用新的眼光，看待自己的每一件事情。这种管理的工具可以让每一个人，换一种眼光，来看待自己的工作，思考还有没有机会去增加价值或者削减成本。图 3-2 新旧质量管理方法的要求示意图【图解】旧的方法只是用 QC、SPC、QCC、TQC、TQA、ISO，从技术层面做工作，忽视了股东和管理层的要求。股东和管理层的要求是损益表。损 益表直接反映管理层的绩效，所以，新的方法要求什么：能不能是一个整体的战略，从公司整体的战略 视角来看待经营管理的品质，从企业长远的目标、财务的目标、质量的目标、预 防的系 统，来真正地把质量管理起来。实施质量成本管理是要建立目标化的绩效衡量的系统。就像开车时的表盘，时时 控制组织的绩效和改 进。（三）克劳士比的成绩单 Award WnnersControl Frms图 3-3 克劳士比的成绩单 Performance Measures 绩效评估资产回报【图解】表上显示的全是硬指标，是真正的有成就。克劳士比说，任何的管理原则和方法，假如不能用来管理你的家庭，它就是无效的。这可以有效地验证管理方法有没有用。管理必须是简化的，做减法是智慧，做加法是小聪明。【案例】1979 年，克 劳士比下海成立克 劳士比学院。单枪匹马一个人，5 年以后，学院在纽约上市，是世界上第一个上市的管理咨询与培训机构。自己用这种方法来管理自己，自己也 变得非常成功，所以就使得全球优秀的企业，都跟着来学习，它的影响就在这里，500 强有 2/3 基本上都采取 这种方法，所以非常有价值。（四）大师的思考 最早考虑的是品质，而品质用一句话来说，是在不确定的时代，确定质量的艺术； 后来，逐渐开始谈预防，谈领导力，因为变革对领导力和团队来说非常重要； 最后的目的，是一个组织如何变得值得信赖，一个组织如何能够永续成功。图 3-4 克劳士比思考的三个主题建议每一个管理者，尤其是质量管理者，一定要打破常规的思路，向大师学习。学习思考的主题，要从现在的质量，考虑到自己的系统，要考虑到自己的领导力，然后考虑到整个组织，要站在整个组织持续成功的角度，来运用结果导向思维进行管理。PONC 的意义在哪我们平时总是关注看得见的，但看不见的是思想，判定一个人的品质，可以靠行为，靠做人做事方面体现出来。克劳士比的 PONC 方法特别强调的是代价，成本和代价的概念不一样，从代价切入进到管理成本，就像中国的八卦，从阴的方面切入进去，来管理阳的方面。第七讲 一种新的管理工具：PONC 方法（上）PONC 的框架、定义与要素（一）PONC 的框架图 4-1 PONC 的框架示意图PONC 作为一种管理的工具，应该怎么使用，它与质量成本之间到底是一种什么关系？质量成本分为以下四部分： 预防成本； 鉴别成本； 内部损失； 外部损失。其中，失败的成本叫做 PONC，鉴定成本和预防成本叫 POC，再加上无失误运作成本EFC，剩下就是利润。显然它们之间的关系是：当失败的成本减少，利润就会增大。（二）什么叫 PONCPONC (Price of Nonconformance)是指由于没有第一次做对或做错事而造成人财物的额外浪费。显然，前面讲到的秋千的故事，存在额外浪费。还有图 4-2 中设备的故障造成时间的耽搁、工具箱的储存、重新加工、废弃等都是浪费。图 4-2 设备的故障造成时间的耽搁、工具箱的储存、重新加工、废弃等的浪费（三）PONC 要素