富士康人力资源管理问题研究

泉 州 师 范 学 院毕业论文（设计）题 目 富士康公司人力资源管理研究 陈守仁工商信息 学 院 市场营销（物流管理） 专 业 07 级 班学生姓名 林棋龙 学 号 070803043 指导教师 刘飞 职 称 讲师 完成日期 2010 年 12 月 16 日 教务处 制2目录一、引言 .1(一)人力资源管理的概念和发展 .1(二)本文的研究背景、目的及意义 .2二、富士康科技有限公司的基本情况 .3(一)公司概况 .31.公司的组织结构 .32.公司的发展战略 .4(二)富士康人力资源管理模式 .51. “金字塔型”人力资源组织结构 .52.员工职责范围 .63.薪酬结构和激励机制 .6(三)富士康管理现状分析 .7三、富士康人力资源现状分析及存在的主要问题 .8(一)招聘制度不完善 .81.对招聘的目标、程序、对象不能根据招聘制度进行很好的控制 .82.招聘缺乏计划性，招聘是一种应急行为 .83.招聘程序不严格不科学，导致招聘中容易出现失误 .84.招聘针对性不强，缺乏考核制度的约束，招聘到的人不符合要求 .8(二)绩效管理体制不科学 .81.绩效管理体系不完整 .82.考核标准设计不科学 .8(三)薪酬体系不合理 .91.薪酬结构不完善 .92.存在“歧视性待遇 .93.薪酬体系没有与考核挂钩 .10(四)缺乏人性化管理 .10四、富士康人力资源管理对策与建议 .11(一)建立系统、全面的招聘制度 .111.对人力需求要进行诊断 .112.制定人员招聘计划 .113.拓宽招聘渠道 .114.人员选拔与招聘测试 .11(二)设计合理的绩效管理体系 .111.加强绩效评估制度建设 .112.设置合理的考核内容权重和考核指标体系 .12(三)推行富于激励的薪酬体系 .121.工资实行结构化、体系化 .122.“台干”与“陆干”公平对待 .123.员工工资岗位等级化调整 .12(四)实行人性化管理 .133五、结束语 .14参考文献 .15富士康公司人力资源管理研究陈守仁工商信息学院 市场营销（物流管理方向）专业 070803043 林棋龙指导教师 刘飞 讲师摘要二十一世纪，企业的竞争是人才的 竞争，人才是信息 时代企业发 展的动力之源，人力资源将是企业制胜的关键。因此，对人力资源进行有效而合理的管理、开发，最大限度地 发挥企业人力资源的潜能，对于企业目标的实现有重要意义。本文通过对富士康近年来发生的多起员工自杀事件进行调查，研究富士康 发展战略和人力资源管理方式， 对其人力 资源现状进行分析， 结合有关人力 资源理论和多起自杀事件发生的原因，针对富士康人力 资源的发展问题 、人力 资源管理方式等问题提出相 应的解决对策。关键词 富士康 人力资源 发展1、引言(一)人力资源管理的概念和发展1.人力资源管理的概念资源是指资产或财富的来源。人力资源指那些有正常智力、投入和即将投入社会财富创造过程，能够从事生产活动的体力或脑力劳动者。 “人力资源”是将“人”视为一种资源，与物质资源、信息资源构成企业的三大资源。这个定义强调以下几个方面：人力资源是社会财富创造过程中一项重要要素，离开了人力资源，也就无所谓社会生产、社会财富的创造；人力资源是指劳动者创造财富的能力，离开劳动者，就无所谓人力资源；一个国家一定时期内人力资源的存量，表示该国该时期人力资源的多少；一个国家的人力资源有两种存在形式，正在被使用和尚未被使用的人力资源。2.人力资源管理的发展人力资源管理的发展从一种辅助性的管理逐渐上升为一种具有重要战略意义的管理，我们将人力资源管理的发展分为四个阶段：（1）第一阶段：科学管理阶段18世纪的工业革命，导致工作性质和雇佣关系出现了根本性的变化。所有问题都归结为：吸引农业劳动力放弃原有的生产和生活方式到工厂来，然后将工业生产所需要的基本技能传授给他们，并且使他们适应工业文明的行为规则，以最大限度地发挥劳动分工和生产协作所带来的巨大生产率潜力。（2）第二阶段：人事管理阶段20世纪30年代的霍桑实验为人事管理的发展开拓了新的方向。埃尔顿梅奥和弗雷兹罗尔西斯伯格，将人际关系的因素纳入到了工作中，于1924年到1933年在位于芝加哥郊外的西方电气公司的霍桑工厂中所进行的一系列研究，霍桑实验证明：员工的生产率不仅受工作设计和员工报酬的影响，而且受到许多社会和心理因素的影响。人际关系运动最终在20世纪60年代中期发展成为组织行为学的一支并且对其发展起了重要作用。（3）第三阶段：人力资源管理阶段入力资源管理的概念产生予20世纪六七十年代，入力资源管理是入力资源部门根据企2业的发展，有计划有步骤地对人才进行培养、招聘筛选，安排储备人才，在合适的环境和时间使合适的人充分地发挥其良好的技能，并构建组织的效率。然而，它在80年代以后才受到企业的普遍重视。（4）第四阶段：战略人力资源管理阶段战略人力资源管理把人力资源管理视为一项战略职能，人力资源管理应完全整合进企业的战略；人力资源管理政策在不同的政策领域与管理层次间应具有一致性；人力资源管理实践应作为日常工作的一部分被直线经理与员工所接受、调整和运用。近年来，战略管理的一个显著的变化就是从关注企业绩效的环境决定因素转为强调企业的内部资源、战略与企业绩效的关系。所以，企业的人力资源将是持久竞争优势的重要来源，有效地管理人力资源，而不是物质资源，将是企业绩效的最终决定因素。3.我国人力资源管理的现状建国以来，我国人力资源管理的发展可分为两大阶段：改革开放前和改革开放后。1949年至1977年间，我国实行的是计划经济，对人员的管理基本上是属于人事管理，实行“低工资，高就业”的制度，企业是国家所有，企业职工是企业的主人，实行职务终身制，建立统一的劳动保障制度，出职工所在单位负责医疗和养老。1978年以来。我国进行改革开放，对传统的人事管理也进行了不断地改革，逐渐形成了我国自己独特的人力资源管理模式。（二）本文的研究背景、目的及意义1.研究背景富士康1974年还是生产电视机塑料旋钮起家的小品牌，经过30多年的发展，现已发展成为全球IT、消费电子产品制造领域毋庸置疑的霸主。2004年，富士康以172亿美元的营业额首次成为全球第一大3C代工厂。据统计，2007年，富士康在中国大陆的员工有75万人之多。军人出身的郭台铭，对富士康一直实行严格的军事化管理。在这种模式下，有严格的等级制度，下级必须服从上级。有极度强调执行力的“目标管理” ，对员工有严格的奖惩机制。同时，这种高强度的压力自上而下地传导。在过去二十多年里，这样的管理方式一直行之有效，为富士康创造了高效益的生产神话。但到了近年，特别是2010年员工自杀事件却频频发生。新一代员工并不能够适应富士康这种严苛管理、缺乏尊重和个体关怀的工作环境。高压式的准军事化管理体系虽然服从于公司的整体战略，但与现代化的企业管理体系已经不相符合。这样导致的后果是，中层员工跳槽不断增加，底层员工中会存在很大的不满情绪。2.研究目的及意义本文按提出问题、分析问题和解决问题的思路对富士康科技集团的人力资源管理问题进行了研究。首先通过对富士康科技集团发展战略和内部管理方式进行研究和分析，指出目前公司所采用的是“准军事化”的人力资源管理方式，以及由该管理方式所带来歧视性待遇、薪酬不合理、缺乏人性等问题，然后针对这些问题，从企业的行业环境和内部环境因素等逐一进行了分析，最后从分析中找到解决问题的方法。在分析过程中进行了大量的调查，包括富士康员工不正常死亡的深度调查和富士康内部管理方式的分析；运用综合分析方法和论证分析，结合人力资源管理理论如员工激励原理、薪酬设计与管理等对富士康的内外部环境以及员工心理问题等资料进行了收集、整理和分析；力求比较完整、真实地反映富士康目前人力资源管理方式所引发的各种问题，并得出可行的解决对策。32、富士康科技有限公司的基本情况(一)公司概况富士康科技集团(以下简称富士康)是由台湾企业鸿海精密股份有限公司在中国大陆转投资的集团公司，拥有FOXCONN自我品牌，在中国大陆深圳，昆山、杭州、天津，北京，上海，山东，山西等地设有36家全资子公司，在苏格兰、爱尔兰、捷克、美国休斯顿、洛杉矶等地设立海外制造中心及广布全球之60余个国际分支机构，产品系列包括计算器用精密连接器、精密线缆及组配、准系统、板卡组装、整机系统、网络构件之高阶路由器、光通讯组件、无源器件、有源器件及互联网应用技术解决方案等。近年来富士康挟制造专长与Apple、Cisco、HP、Dell、IBM、Intel、Sony等国际顶尖客户结成策略联盟，已成为全球最大的PC连接器，PC准系统的制造商。富士康主力产品质量均通过1509000、15014000系列质量认证。 富士康在全球主要客户的附近设立研发中心，提供客户产品开发及快速工程样品的服务。迈入新世纪，富士康加快了在中国大陆的投资步伐。2000年2月22日，富士康进入光通讯产品领域的“凤凰计划“即开始启动。2001年12月20日，富士康扩大投资10亿美元在北京建立全球无线通讯事业总部，大力推动在中国大陆的扎根经营。2002年，成为中国大陆最大出口企业，2003年，投资山西富士康太原科技工业园，布局镁合金机构。2006年，投资建设江苏淮安工业园区。2007年，富士康河北廊坊、湖北武汉、辽宁营口科技工业园相继投资建设。富士康确立了“长期、稳定、发展、科技、国际“的策略定位，并将于未来十年内转型发展为以计算器系统专业组装、光通讯、无线通讯、数据管理、微电子产品与软件业务等六大类产品为主，以大陆为骨干、全球市场为运筹空间的跨国科技公司。表2-1 富士康历年的营业额富士康以1996年的25亿元为基点开始腾飞，每年的增长速度都超过50，规模越大，增长越快。2005年，富士康营收280亿美元，2006年仍保持50以上的增长，营收超过400亿美元，其成长速度令业界瞩目。1.公司的组织结构对于像富士康这么大的企业来说，管理几十万人是一项很有挑战性的事。采取层级制4的、军事化的制度是必须的。郭台铭讲究“独裁为公”，对中层奖罚分明，这是一个团队管理的正确策略。因此对于富士康在大陆投资的一些子公司以富士康烟台公司为例，其实行的是董事长领导总经理负责制，其现行组织结构图如下： 富士康的组织结构是直线职能制。各级直线管理人员在职权范围内对下属有指挥和命令的权利，并对此承担全部责任。随着公司经营规模的进一步扩大，职能部门越来越多，富士康集团总部监事会 董事会总经理 总经理助理副总经理副总经理副总经理人力资源副总经理财务部行政部副总经理副总经理电脑音箱事业部主机显卡事业部精密模具事业部微机系统事业部无线通讯事业部机箱事业部信用部生产总监营销总监技术部销售部品质管理部物资部生产车间设备动力部售后服务部市场部5各部门之间的横向联系和协作变得更加复杂和困难，直线职能制的组织结构弊端逐渐显示出来。2.公司的发展战略图 2-2 富士康核心竞争力培养战略富士康的快速扩张已使其成为全球最大的EMS(Electronics ManufacturingServices)厂商。2004年，富士康以172亿美元的营业额首次成为全球第一大3C代工厂。据统计，2007年，富士康在中国大陆的员工有75万人之多。那么，富士康是如何实现如此快速的发展的呢?通过对富士康发展战略和内部管理方式的研究，我们发现，富士康的成功主要源自三个方面。(1)第一步：发展制造领域的核心竞争力，赢得蜓多客户。从公司创立之初，富士康就专注于精密模具的设计制造，最终形成了以精密模具为核心的技术竞争力。富士康精密模具的设计制造能力的培养可分为三个阶段：手工作坊阶段，机械加工阶段和eCMMS(Component、Module、Move、Service)阶段。(2)第二步：拓宽服务范围，扩大自身在客户的商业流程中的作用。与客户结成紧密的商业伙伴，形成“(客户)设计与品牌+(鸿海)制造”的商业模式。富士康利用自身的技术与制造实力，与诸多客户展开共同的研发，由OEM或者ODM制造升级至JDM的全方位服务。富士康的快速反应和强大制造能力，是缩短新产品上市时间，迅速占领市场的利器；同时，关键客户的订单是满足富士康超乎寻常的生产能力的关键。(3)第三步：由“制造”向“科技”的战略转型，向上游延长“垂直整合”链条。富士康的规模迅速增长，在深圳等发达地区已经遇到了土地、能源、环境和人口等多方面的瓶颈。面对模仿者的竞争，富士康通过“收购”和“合资”将业务延伸到其他业务领域，同时又筑起“知识产权”樊篱，提高代工市场准入门槛。(4)实现富士康发展战略的两大杠杆“快速客户响应”围绕客户的产品开发与生产使得富士康代工的产品能够迅速的上市，为客户赢得时间。“总成本领先”富士康将中国作为其最大的生产基地，实现了规模效应下的总成本领先。然而要实现富士康的庞大帝国梦想，其战略三部曲的重要支点“金字塔结构的人才管理”起着承上启下的重要作用。人力资源管理是实现其核心战略的重要手段。(二)富士康人力资源管理模式61.“金字塔型”人力资源组织结构富士康集团的组织结构和发展战略决定了其公司人力资源管理模式，通过军事化管理保持成本的竞争优势。以公司的整体架构为基准，富士康建立了大致分为三层的金字塔形组织结构。图2-3 富士康人力资源管理构架富士康以目标为导向，以人为中心，根据预期目标规定个人的的主要职责范围，按照等级制度实行任务分配。2.员工职责范围（1）公司的中高级管理者中高层管理者重点参与公司整体战略的制定与实施，并协调中层各个职能部门，将降低成本的目标分解到各个环节。通过以低于竞争对手的价格接订单，在严格的高压式管理基础上，合理安排生产过程，提高机器设备的使用率，同时实现“利润率”和“营业额”两个目标。（2）中级干部以及研发的业务骨干中级干部以及研发的业务骨干主要担任务的分发过程、细节制定与实施。生产线主管则严格执行生产管理、质量管理系统等各个管理系统，并进行产能预测与生产计划的制定。（3）底层员工严格的管理和监督体系，使底层员工能够快速完成相应工作，并保证很高的良品率。在军事化的管理模式下，严格的目标管理体系使得最底层的员工能够迅速掌握生产经验。为了服从整体的发展战略，富士康对于不同级别额的员工，也采取不同的薪酬结构和激励机制。3.薪酬结构和激励机制（1）公司的中高级管理者富士康在对待中高级管理者上，非常的慷慨，股权激励是其最重要的部分，重点培养他们的事业心。（2）中级干部以及研发的业务骨干在富士康公司内部，中层干部主要以“陆干”为主，提供有竞争力的福利保障，培养他们对企业的高度忠诚和奉献精神。7例如：富士康在生产基地周围和内部都建立了许多休闲设施，并制定了兴建供中高级管理人员使用的高尔夫球场计划。为了留住处于企业核心位置的中层干部和研发人才，富士康还推出了“138分房计划” 。（3）底层员工富士康的员工中75具有中专左右学历，其年龄在16至24岁之间，因此他们的工资水平相对较低。招聘工作经验和技术要求比较低的员工作为底层员工，降低用工成本，并采用“目标管理”的方式严格将奖惩机制与收入挂钩。军人出身的郭台铭，对富士康一直实行严格的军事化管理。在这种模式下，有严格的等级制度，下级必须服从上级。有极度强调执行力的“目标管理” ，对员工有严格的奖惩机制。同时，这种高强度的压力自上而下地传导。在过去二十多年里，这样的管理方式一直行之有效，为富士康创造了高效益的生产神话。(三)富士康管理现状分析富士康的竞争优势依赖于“制造技术”和中国较低的劳动力成本。随着劳动法的实施以及监管力度的加强，富士康的用工成本不断上升，核心能力受到较大威胁。高压式的准军事化管理体制虽然服从于公司的整体战略，但是与现代化的企业管理体系不相符合。如“企业社会责任管理体系”等一系列认证，都要求把社会责任作为企业制度的重要组成部分。富士康的中层雇员起到重大的压力传导作用，由于他们的压力过大等一些问题，员工跳槽不断增加，对企业的整体发展颇为不利。在富士康的底层员工中，也存在着很大的不满情绪。郭台铭对于富士康的强势管理模式也存在一定的风险。郭台铭的领导力难以渗透至底层造成底层员工与中层之间的冲突，进而影响企业的社会形象。郭台铭强势的管理方式使其下属承受很大的压力，但是高级管理人员的压力可在一定程度上藉由优厚的回报和对于郭台铭的忠诚得到缓解。而对于中低级管理人员，其承