中心城市中外大型综合超市竞争状况研究

I中心城市中外大型综合超市竞争状况研究内 容 摘 要2004 年我国履行入世承诺，对跨国零售行业全面开放，一直觊觎我国零售业市场的外国零售巨头们纷纷加快了扩张的节奏。无论是政府还是企业，都已经实实在在地感受到了跨国零售业的进入对我国零售企业的威胁。目前，跨国零售业进入我国的一个基本特征是以连锁经营为主，本文正是基于跨国零售业超市巨头与我国行业发展的比较分析，结合相关的理论来研究如何提升其核心竞争力，这对于加快我国超市零售业的发展，积极应对跨国巨头的挑战有着非常重要的意义。【关键词】超市零售 核心竞争力 比较研究IIStrategy of extended Tourism stay-timeAbstractIn 2004, china carried out the promise of entering WTO, more and more multinational retailing chain corporations quickened the outstretched rhythm in secession. No matter what government or corporation has taken the threaten of the multinational corporations entry. At present, the way of multinational retailing chain corporation outstretch is retailing chain. This paper is based on the comparative study on the multinational and domestic retailing chain corporation, and combines with correlative theory to study how to improve the core competence of retailing Chain Corporation. This is of great significance to quicken the development of the domestic retailing chain corporation.Key Words：Supermarket retail Core Competence Comparative ResearchIII4目 录一、绪论 .6（一）研究背景 .6（二）研究方法 .6二、沃尔玛和联华的发展现状 .7三、沃尔玛和联华超市核心竞争力比较 .8（一）流程控制能力比较 .8(二)经营管理能力比较 .91.沃尔玛经典制胜战略 .9（三）市场占有能力比较 .111. 沃尔玛“天天平价”营销策略 .11（四）企业文化比较 .121. 沃尔玛和睦的企业文化 .122. 联华特有的企业文化 .13四、沃尔玛的成功经验对我国超市零售业的启示及对策 .13（一）沃尔玛的成功经验对我国超市零售业的启示 .131.在物流配送体系上 .132.在经营战略上 .143.在营销策略上 .144.在激励员工上 .14（二）沃尔玛的成功经验对我国超市零售业的对策 .141.适度规模经济，降低经营成本 .142.加大引进世界先进经营管理经验力度，提供连锁经营管理的规范化水平 .143.继续按既定的拓展战略将企业做大做强 .154.建立连锁经营可持续发展的保障体系 .155.着力开拓农村市场 .156.继续加大信息技术投入，提高公司连锁经营的科技含量 .15结论 .16致谢 .17参考文献 .185一、绪论（一）研究背景进入 90 年代以来，我国在零售业取得了很大的成就，但不可否认的是我国零售行业现在面临的激烈竞争状态：2004 年 12 月 11 日，我国履行入世承诺，对跨国零售行业取消了股权比例、开店地域以及数量等方面的限制，一直觊觎我国零售业市场的外国零售巨头们纷纷加快了扩张的节奏。沃尔玛、麦德龙宣布：今年至少在中国开 10 家店，家乐福则计划开设 10-15 家综合超市、100 家迪亚品牌店。无论是政府还是企业，都已经实实在在地感受到了跨国零售业的进入对我国零售企业的威胁，一些专家预言：在未来的 3-5 年，中国连锁零售业 60%的零售市场将由 3-5 家世界级零售巨头瓜分，30%的市场将由全国性零售巨头控制，剩下不到 10%的市场零头则掌握在区域零售企业手中。目前，跨国零售业进入我国的一个基本特征是以连锁经营为主，虽然零售业态有二十多种，但跨国零售业都选择了连锁超市这一业态，如沃尔玛在我国 34 个门店中，有 28 个是超级市场，家乐福、麦德龙经营的产品和服务方式都近乎于连锁超级市场，而百货店等业态很少，这就说明了跨国零售业在我国的扩张模式主要是连锁经营的模式。国内的零售业企业为了加强与跨国零售业的抗衡的能力，纷纷进行连锁扩张，因此也进入了竞争的误区：许多零售企业都认为，企业规模越大越好，只要企业做大了，什么都不用怕，跨国巨头之所以具有强大的竞争力，就是因为他们的规模巨大。但事实并非如此，2002 年初，位居世界第三位的、拥有 2100 多家分店的零售业庞然大物凯马特就因管理不善、资不抵债而向法院申请破产保护，成为美国历史上最大的一起零售业破产案。可见，对于那些长盛不衰的大的跨国公司来说，规模只是表象，只有隐藏在规模后面的核心竞争力才是企业长久生存的法宝。本文正是基于跨国连锁零售业与我国行业发展的比较分析，借鉴跨国连锁零售业的成功经验，结合相关的理论来研究如何提升其核心竞争力，这对于加快我国连锁零售业的发展，积极应对跨国巨头的挑战有着非常重要的意义。（二）研究方法连锁零售业核心竞争力的评价指标体系主要包括四个部分：流程控制能力、经营管理能力、市场占有能力、企业文化影响能力。我们可以运用上述方法进行实证分析，本文选取全球 500 强零售巨头沃尔玛和国内连锁零售巨头上海联华超市进行比较研究。需要说明的是由于核心竞争力具有相对性，在量化比较的时候，有参照比较的对象，而本文选取的研究对象是连锁零售业巨头沃尔玛和我国超市的领跑者上海联华超市，可以将它的指标作为优秀的指标。另一方面，本文研究的目的，是将二者比较之后，发现我国连锁零售业存在的问题。 6二、沃尔玛和联华的发展现状沃尔玛公司是国际著名的大型零售企业。 财富杂志在 2002 年度公布的世界 500 强企业中,沃尔玛以 2198 亿美元的销售额被列榜首。2003 年再次以 2465 亿美元的销售额名列榜首。1962 年，第一家沃尔玛折扣商店在美国阿肯色州创立，到 1970 年时仅有 18 家店铺，销售额为 0.4 亿美元。前 20 年的发展基本上是以自己开店为主。1980 年销售额达到17 亿美元，1990 年达到 330 亿美元，成为世界零售百强首位。在 1991 年前，沃尔玛的收购兼并基本在国内完成。从 1991 年开始从国内市场向海外市场扩展，大举兼并收购。1991年进入墨西哥，1994 年通过收购加拿大 122 家店铺进入加拿大连锁零售市场，1997 和1998 年收购德国 95 家店铺成功进入欧洲市场，1999 年收购英国 229 家店铺。目前已扩大到阿根廷、巴西、加拿大、中国、德国、韩国、墨西哥、英国、波多黎各等 9 个国家。到2004 年 1 月，沃尔玛在全球共开设了 4900 多家分店，包括在美国本土的 1478 家沃尔玛折扣商店、1471 家购物广场、538 家山姆会员商店和 64 家沃尔玛社区店，以及 1355 家海外分店，在全球 103 个地区拥有配送中心，国内外员工达 150 万人。2003 年度（2003 年 1月 31 日至 2004 年 1 月 31 日）公司销售额已达 2563 亿美元（佘云霞，2005） 。上海联华超市的前身为联华商业，是根据上海市人民政府财贸办公室于 1991 年批准由内外联合贸易在上海成立，注册资本为人民币 1200 万元，首家超级市场于 1991 年在上海开业。1999 年，为筹集更多资金发展直营大型综合超市业务及设立新配送中心，联华超市的注册资本由人民币 1.8 亿元扩大至约人民币 3 亿元。2001 年为筹集更多资金以满足扩充连锁零售网络所需,联华超市的注册资本进一步增加人民币 1 亿元至约人民币 4 亿元。于2001 年底，联华超市转制为股份有限公司。于 2003 年以 H 股形式成功在香港联合交易所有限公司主板上市。截至 2003 年底，公司的三大业态：大型综合超市、超级市场、便利店之营业额分别取得人民币 15 亿元、人民币 26 亿元及人民币 4 亿元，分别较 2002 年同期上升 44.7%、40.0%及 41.6%，增长理想。联华超市的总门店数目已经达到 2,214 家，遍布全国 20 个省份及直辖市，连续三年保持全国最大的连锁零售企业的行业地位。三大业态分别透过“世纪联华” 、 “联华超市” 、 “快客便利”品牌不断扩张，并获得中国连锁经营协会特许委员会评定为 2001 年-2002 年期间连锁超市营办的“中国优秀特许品牌”之一（赵俊杰，2002） 。根据绪论的连锁零售业核心竞争力评价体系，构建表格 2.1（见下页） ，为评价沃尔玛和联华超市的核心竞争力做数据的支持。2003 年沃尔玛与联华超市核心竞争力评价指标二级指标 具体指标 沃尔玛 联华 比较倍数加盟店总数（家） 4688 2214 2经营规模净资产（亿元） 3255 3.7 8817总资产（亿元） 7837 13.7 572销售收入（亿元） 20239 45 504净利润（亿元） 665 0.6198 1073盈利能力每股收益（元） 14.98 0.4 37成本费用（%） 78.45 84.47 毛利率（%） 21.55 15.53 资产运营能力存货周转率（次） 8.08 10.22 偿债能力 资产负债率（%） 55.16 71.73 销售收入增长率（%） 12.27 9.58 净资产增长率（%） 12.06 20.16 增长能力资产增长率（%） 13.36 10.55 数据来源:国泰君安证券联华超市股份有限公司 2004 年年报从上面的表格，我们可以很直观的看到二者的硬性指标分析(不涉及软性指标)。下面我们就根据指标体系获得的数据来分析二者的核心竞争力。三、沃尔玛和联华超市核心竞争力比较（一）流程控制能力比较由上面的章节，我们知道，连锁零售业的流程能力主要体现在高效的供应链,而高效的供应链取决于其物流配送体系。物流配送，被众多经济学家认为是企业的第三利润源泉，其所蕴含的利润空间在沃尔玛得到了充分的挖掘。沃尔玛完善的配送体系使商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过 48 小时，相对于其他同行业商店平均两周补货一次，沃尔玛的分店货架平均一周可以补两次。相关研究表明，在美国三大连锁零售企业中，沃尔玛的物流成本占销售额的比例是 1.3%，凯马特是 8.75%，希尔斯则为 5%（秦华容，杨铭，2004） 。我国联华超市在物流配送方面并没有落后,已有自己的配送体系。早在 1999 年，联华超市已在业内率先建成智能化的物流配送中心，2005 年新改建后的配送中心应用了目前国内顶尖的自动化设备和现代物流技术，将有助于进一步提升联华的综合竞争力和经营绩效，增强与外资商业巨鳄的抗衡能力。据介绍，新增库房面积 2863 平方米，总面积达 29000 平方米，库容能力达 30 万箱。该配送中心以信息技术为支撑，使用了自动输送系统、自动分拣系统等大量现代物流设备，极大地提高了工作效率。收货、上架和转仓等主要环节全部使用无线手持终端，条码识读技术和无线信号传输技术的应用，使实时作业信息与总部、门店之间实现了网络化，整个系统响应速度极快，总部可以随时掌控运行情况。配送中心还在配送车辆上使用了 GPS 定8位跟踪器，可实时掌握在途配送车辆的运行情况。从试运行的情况看，配送中心的效率和效益明显提高，商品周转期从原来的 16 天缩短到目前的 7 天，一天的商品吞吐量最高达16 万箱，平均每天可配送 600 家门店，其储存与配送能级都达到了国内领先水平。从表 2.1，我们可以看到，尽管沃尔玛的资产规模和销售收入远远大于联华超市。但是，沃尔玛的存货周转率仅比联华多出 1 次。这说明我国连锁零售业在物流配送体系上，是可以和跨国巨头竞争的。在中国，沃尔玛的配送优势并没有发挥出来：一方面，物流配送体系是沃尔玛达到最大销售量和低成本的存货周转的核心，它的海量数据甚至使它专门租用一颗卫星来中转，但是在中国，沃尔玛遇到了太多的连 EDI 也没有的供应商，因此沃尔玛中国的经营成本比在国外高了许多；另一个方面沃尔玛目前只在深圳蛇口有一家配送中心，现在目前采用的模式还是供应商送货至配送中心，无疑降低了其供应链的效率。这对于中国连锁零售业来说，无疑是一个竞争优势，从而也说明了核心竞争力随着市场条件的变化是可以转变的。(二)经营管理能力比较由表 2.1，2003 年沃尔玛的资产增长率达到 13.36，超过联华超市 3 个百分点。但是，沃尔玛的经营活动产生的现金流量却从 2002 年的 102 亿美元增长到 2003 年的 125 亿美元，同比增长 22。近三年来，沃尔玛的负债率一直保持在 55左右。可见，在扩大经营规模时，沃尔玛依然保持着较强的财务控制能力。经营规模扩大不是竞争能力强的唯一标志。经营规模扩大必须伴随管理能力和市场驾驭能力的同步提高，才能实现做大做强。连锁零售业的经营管理能力不仅体现在对市场的驾御能力和对企业的管理能力，更体现在其战略上。1.沃尔玛经典制胜战略（1)成本领先战略根据零售轮式理论，成本领先战略往往是新兴连锁零售业企业后来居上的有力武器，这一战略的实施涵盖了商品购、存、销流转过程所有环节上的成本和费用控制，只有降低商品的进价成本和物流成本、降低商品的经营管理费用，才能实现商品流转全过程的成本费用控制。在这方面，沃尔玛无疑是连锁零售业成本领先战略最彻底实施者和经营典范（赵凡禹，2003） 。沃尔玛的经营宗旨是“天天平价，始终如一” ，它指的是“不仅一种或若干种低价商品低价销售，而是所有商品都是以最低价销售；不仅是在一时或一段时间低价销售而是常年都以最低价格销售；不仅是在一地或一些地区低价销售，而是所有地区都以最低价格销售。”正是力求使沃尔玛商品比其它商店更便宜这一指导思想使得沃尔玛为成本行业中的成本控制专家，它最终将成本降至行业最低，真正做到了天天平价。沃尔玛的“低成本”是实现“天天平价”的有力保证。一是在商店的选址及装潢上，一般选择租金低而交通集中的地区或公路旁，装潢都比较简单；二是广告费用和管理费用9低。沃尔玛有一条不成文的规定，公司办公室的费用只占营业额的 2%，而且广告费用也低于行业的平均水平；三是与供应商锱铢必争。在沃尔玛，有这样一种观点，即公司是顾客的代理，于是在公司内部就形成了与供应商锱铢必争的供应商制度；四是沃尔玛拥有自己的卫星系统和全美最大的私人车队，使公司分销成本得以降至销售额的 3%，低于竞争者4.5-5%的水平，后勤保障的高效为分销成本大幅降低提供了保证；五是大批量进货和全球性采购。沃尔玛的巨大销售额使其确定了供应链中的领袖地位，它的 90%的产品直接从厂家进货，并且实现了全球性采购，从而使进货费用得以大幅降低。（2）差异化战略的实施标准沃尔玛除了成本控制在同行胜出之外，其经营秘诀还在不断地去了解顾客的需要，设身处地为顾客着想，最大程度地为顾客提供方便。沃尔顿常说：“我们成功的秘诀是什么？就是我们每天每个小时都希望超越顾客的需要。如果你想像自己是顾客，你会希望所有的事情都能够符合自己的要求品种齐全、质量优异、商品价格低廉、服务热情友善、营业时间方便灵活、停车条件便利等等”因此，沃尔玛尽管以货仓式经营崛起于零售业，其经营方式决定了不可能提供过多的服务，但他们始终把超一流的服务看成是自己至高无上的职责。在所有沃尔玛店内部是挂着这一条标语：(1)顾客永远是对的；(2)顾客如果有错误，请参看第一条。（3）扩张战略沃尔玛在创业初期，看准市场空白地带，从美国小镇起步，把握商机，逐步渗透到都市，走了一条“农村包围城市”的道路（车璐等，2004） 。1971 年，为了加速发展，沃尔玛专门成立了一个不动产和建筑部门，专门负责勘测发展新店，任务包括新店选址、设计和建房。通常的做法是将建好的房子卖给某位房地产投资商，公司再以租赁的方式开设新店。这种方法比把一切都委托给房地产商更节省时间，位置选择上更灵活。沃尔玛选址一般遵循以下原则：(1)选择经济发达的城镇；(2)通盘考虑连锁发展计划，以免店址过于分散；(3)独立调置门店，对山姆俱乐部而言,是独立门店,一般不与其他大型零售店聚集在一起。(4)选择城乡结合部。在商品采购上致力于建立一个适销对路的商品结构。以山姆俱乐部为例,其风格为:实行宽广度、中深度的商品组合,充分满足消费者“一站式购物”的需要；重视商品高周转(而不是把高利润摆在首位)；以便利品为主，适当配售选购品；以中档商品为主，适当兼顾高档和低档商品可以说以上的三种经营战略是沃尔玛经久不衰的经典法宝，是跨国巨头核心竞争力的最有力的表现。反观我们国内连锁零售业，由于进入该行业较晚，所以很多经营的理念无不效仿跨国巨头，但也有其自身的特点（以联华为例）：(1)通过规模优先的推展战略，进一步巩固和扩大规模优势实施战略联盟策略。(2)“顾客第一，唯一的第一”是联华超市的经营理念，最近又提出“顾客成本”的新思路。(3)通过差异化竞争战略，塑造具有鲜明的个性化企业形象。这主要体现在:服务的个性化、经销产品的差异化、定牌产品的差异化。10(4)通过技术领先的提升战略，降低企业经营成本，提高企业营运效率。联华超市的开店选址策略，主要是在开店地挑选当地合作伙伴，联华选择的原则是当地有实力的商业集团、上市公司或者有资源的大公司。在管理上是统一化和本地化相结合，统一的是采购、经营方式以及营运模式；本地化的是商品、经营手段和人力资源。联华超市的具体实施流程为首先选择城市或者伙伴，然后组建班子进行市场调查。在业态方面，将采用多元业态协调发展的模式，以大带小，就是以大卖场带动便利店，发挥组合经营优势，节约经营成本。就像联华超市王宗南董事长特别强调一点:国内企业与国外企业拓展市场的方式不一样，国外大公司的规模是国内企业无法比拟的，国内企业在企业发展与市场拓展上一定要计算成本，就算是为了拓展新的生产也不能为了市场而放弃盈利目标，国内企业在市场的拓展过程中一定要做到兼顾