某公司绩效管理体系研究与设计案例71页

1/106BZ 公司绩效管理体系研究与设计目录前 言 .1第一部分 绩效管理的理论研究 .31.1 绩效管理概述 .31.1.1 绩效的意义 .31.1.2 绩效管理的含义 .31.1.3 绩效管理系统的主要目的 .41.1.4 绩效管理的重要性 .61.2 绩效管理的内容 .91.2.1 绩效管理的基础工作 .91.2.2 绩效指标的设定 .101.2.3 绩效计划 .111.2.4 绩效实施与管理 .111.2.5 绩效考核 .121.2.6 绩效反馈面谈 .121.2.7 绩效考核结果利用 .131.3 绩效管理与组织战略的关系 .142/1061.4 绩效管理在人力资源管理中的定位 .161.4.1 绩效管理在人力资源管理中的定位 .161.4.2 绩效管理与人力资源中其它环节的关系 .171.5 绩效管理的关键要素及普遍存在的问题 .181.5.1 绩效管理的关键要素 .181.5.2 绩效管理中普遍存在的问题 .19第二部分 BZ 公司绩效考核体系现状评价 .212.1 公司现状 .212.2 BZ公司绩效考核体系现状评价 .212.2.1 BZ公司绩效考核体系现状 .212.2.2 BZ公司绩效考核体系现状评价 .22第三部分 BZ 公司绩效管理体系设计 .253.1 项目流程 .253.2 企业基本情况诊断 .263.2.1 “PM组织测评系统”分析 .263.2.2 BZ公司基本情况调查结果 .273.3 组织机构调整 .343.4 工作分析 .353.5 绩效管理体系的设计 .373.5.1 绩效管理体系设计的思路和原则 .373/1063.5.2 BZ公司绩效管理体系设计方案 .39第四部分 BZ 公司绩效管理体系运行评估和总结 .554.1 BZ公司原有绩效考核体系和新绩效管理体系对比 .554.1.1 对绩效管理进行明确的定位 .554.1.2 绩效指标体系更具科学性 .554.1.3 明确考核关系 .554.1.4 加强绩效考核与其前后工作的衔接 .564.2 BZ公司现行绩效管理体系评价 .564.3 BZ公司绩效管理体系实施中的启示 .57结束语 .59参考文献 .60附录 .614/106前 言随着又一个千年的到来，新世纪曙光初露，以知识、科技和信息的产生、创新、流通、分配及应用为基础的知识经济正向我们走来，顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋剧烈，企业管理面临着越来越多的挑战和冲击。知识经济的核心就是以人力资源和知识资本为中心的新经济。1992 年诺贝尔经济学奖得主，美国经济学家贝克尔深刻指出，发达国家资本的 75%以上不再是物质资本，而是人力资本 。人力资本成了人类财富和经济进步的源泉。人是生产力诸要素中最重要的要素，一切知识、科技、信息无不以人为载体，在企业管理领域，人已成为实现企业自身战略目标的一个非常关键的因素。企业中人心的向背和员工对工作的投入程度在很大程度上决定了企业的兴衰与成败。如何能保持企业员工的工作责任感，激励他们的工作热情，减少人才的流失，已成为困扰企业高层领导、人力资源经理和部门主管的一个日益尖锐的问题。企业管理从根本上来讲就是对人的管理。从国际上看，20 世纪末高新技术的发展使劳动者在社会生产中的地位发生了质的变化。回顾工业革命以来的历史就可以看到，工业革命曾使往日的自由劳动者成了机器的附庸；劳动异化为资本的奴隶；人制造的机器反过来成了人的主宰。与此相对应，工业革命时代管理学的构架在很长时期内围绕着“事”为中心建造，人不过为完成“事”而存在。高新技术的发展改变了工业革命的传统格局，劳动者在生产中的地位迅速上升。无论是知识的创新，还是高科技成果的应用，劳动再次超越资本成为价值增值的主要源泉。在知识经济时代，企业中的人力资源管理也必须突破工业经济时代的模式，才能构建新的激励机制，才能最大限度地发挥劳动者的积极性和创造性，企业才能形成具有持续发展的竞争力。人力资源的开发与管理在发达国家已有六七十年，我们以前一直沿用传统的人事管理模式，真正当代意义上的人力资源开发与管理才起步几年。我们无论在理论上还是在实践上都欠缺太多，然而我们又必须面对扑面而来的严峻挑战。当前，中国企业面临的环境越来越复杂：市场的不确定性，技术的创新性，组织的变革性，人员的流动性。尤其是世界经济一体化的浪潮席卷全球，中国 李啸尘:新人力资源管理 ，石油工业出版社，2000 年5/106加入 WTO，如何面对挑战？如何保持自己的竞争优势？现代企业之间的竞争，归根到底是人的竞争，要使优秀的员工成为企业的核心竞争力，怎样去获取、领导与发展他们，已成为人力资源管理的重点所在。员工的绩效如何评定？如何改进？这是任何企业都必须面对的一个难题。国际上许多企业都通过建立和健全绩效管理体系来解决这一难题。传统的绩效考核体系只重视员工绩效考核本身，是一种事后评估，绩效管理是一个系统的控制过程，它是企业将战略转化为行动的过程，是企业战略管理的一个子系统，其深层目标是基于企业的发展战略，通过员工与管理者持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。本文拟用绩效管理的思想对 BZ 公司原有的绩效考核体系进行重新设计，以实现公司战略目标，促进员工成长，公司得以持续发展。第 一 部 分 绩 效 管 理 的 理 论 研 究竞争永远是推动企业管理变革的原动力。在市场经济发展的初期，大部分企业的成长是源自于国内的消费市场的快速增长。随着竞争的加剧，企业的成长将主要依靠高效的管理体系和制度所培育的独特的竞争力。其中尤其是绩效管理在企业管理中具有核心控制作用，是组织实现战略目标的有效控制手段，其重要性引起越来越多管理者的关注。绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用，也被越来越多的中国企业家所重视。绩效管理将是中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理制度体系。1.1 绩 效 管 理 概 述1.1.1 绩 效 的 意 义一个组织的绩效至少取决于对三个因素相互作用的控制，这三个因素是资本、技术和人力资源。由资本获得的收益可以通过精密的会计制度来评测。由技术获得的收益可以通过与此相似的控制系统来评估。组织的人力资源对生产力的贡献难以精确衡量，可恰恰它又是生产力三要素中最核心的因素 。它只能 郑晓明： 现代企业人力资源管理导论 ，机械工业出版社，2002 年6/106通过一段时间员工的工作结果与员工的工作行为来评价。并且，对员工业绩的考核，不仅仅是发现问题、解决问题，更重要的是让员工有一种持续改进，提高绩效的信心。聪明的管理者将绩效管理看作是与员工沟通、使员工了解企业、希望他们做什么的一个机会。员工的工作绩效，是指员工在工作岗位上的工作行为表现和工作结果，它体现了员工对组织的贡献大小、价值大小。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作状况的评价 。1.1.2 绩 效 管 理 的 含 义传统的绩效考核往往忽略了绩效管理的过程，绩效考核与绩效管理并不是等价的。绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开发的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为 。绩效管理从广义上说包括：绩效管理的基础性工作（目标管理和工作分析） 、绩效指标的设定、绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈绩效考核结果利用从狭义上说绩效管理通常被看作一个循环，这个循环的周期通常分为 4 个步骤，即绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核与绩效反馈面谈。 余凯成，程文文，陈维政：人力资源管理 ，大连理工大学出版社，1999 年 武欣：绩效管理实务手册 ，石油工业出版社，2001 年7/106绩效管理将绩效考核作为一个系统来认识。在这个系统中，绩效考核不仅包含应用某种方法考核员工工作绩效这一核心过程，而且将企业文化、企业战略以及人力资源政策对绩效考核的影响作用纳入其中，同时把考核结果反馈这一较孤立的环节与员工培训甚至人力资源开发紧密联系起来。绩效管理是一个完整的系统，表示这个系统中不同环节之间的关联。8/1061.1.3 绩 效 管 理 系 统 的 主 要 目 的绩效管理系统的主要目的有：1.定义和沟通员工的期望。2.提供给员工有关他们绩效的反馈。3.改进员工的绩效。4.将组织的目标与个人的目标联系起来。5.指导解决绩效问题。6.使员工现有的工作能力得到提高。7.使员工在未来的职位上得到发展。8.提供与薪酬决策有关的信息。9.识别培训的需求。10.将员工个人职业生涯发展规划与组织整体的人力资源规划联系起来。通常在一个绩效管理系统中不可能立即实现上述所有的目的，往往重点针对其中的几个目的。或者，当一套绩效管理体系建立时，主要是为了某几个目的，然后随着绩效管理系统的发展，再实现其它目的。1.1.4 绩 效 管 理 的 重 要 性无论从组织的角度，还是从管理者和员工的角度，绩效管理都能给我们带来益处。首先绩效管理能为物质激励（工资调整、奖金分配） 、人员调配和日常精神激励提供依据与评判标准，有效地激励员工。其次，通过绩效计划的设定、绩效考核和反馈工作，改进和提高管理者的管理能力和成效，促进被考核者工作绩效的改进，最终实现组织整体绩效的提升，使绩效管理成为管理者有效的管理手段。第三，通过层层目标分解，绩效管理成为保证组织战略目标实现的重要手段。9/106组 织 的 使 命组 织 发 展 战 略组 织 的 目 标业 务 单 元 的 目 标每 个 职 位 的 责 任组 织 的 绩 效团 队 的 绩 效个 人 的 绩 效1.组织为什么需要绩效管理图 12 组织目标与绩效管理 如图 12 所示，从整个组织的角度来看，组织的目标是被分解到了各个业务单元的目标以及各个职位上的每个工作者的目标；而个人目标的达成构成了业务单元目标的达成，组织的整个目标是由各个业务单元的绩效来支持的，也就是由每个员工的绩效来支持的。既然这样，那么组织就不可避免地关心以下这些问题：（1）组织需要将目标有效地分解给各个业务单元和各个员工，并使各个业务单元和员工都积极向着共同的组织目标努力。（2）组织需要监控目标达成过程中各个环节上的工作情况，了解各个环节上的工作产出，及时发现阻碍目标有效达成的问题并予以解决。（3）组织需要得到最有效的人力资源，以便高效地完成目标。一方面，通过人员的调配，使人员充分发挥作用；另一方面，加强对现有人员的培训和发 武欣：绩效管理实务手册 ，石油工业出版社，2001 年10/106展，增强组织的整体实力。绩效管理恰恰是解决上述问题的有效途径。通过绩效目标的设定与绩效计划的过程，组织的目标被有效地分解到各个业务单元和个人。通过对团队和个人的绩效目标的监控过程以及对绩效结果的考核，组织可以有效地了解到目标的达成情况，可以发现阻碍目标达成的原因。绩效考核的结果可以为人员的培训和发展提供有效的信息。因此，绩效管理是组织需要的一项活动。2.管理者为什么需要绩效管理管理者承担着组织赋予自己的目标，而每个管理者都是通过自己的业务单元或者团队来实现自己的管理目标的。管理者都渴望自己在管理上取得成功，因此：（1）管理者需要有机会将组织的目标传递给团队中的员工，并取得他们对目标的认同，以便团队成员能够共同朝着目标努力。（2）管理者需要把组织赋予的目标分解到每个员工的头上，因为他们知道这些目标不是通过自己一个人的努力就可以实现的，而必须通过团