A公司绩效考核问题及对策探讨

A 公司绩效考核问题及对策研究目 录1. 导论 .11.1 选题背景 .11.2 选题意义 .11.3 研究目的方法思路 .12. 理论基础 .22.1 绩效考核的定义 .22.2 绩效考核的目的 .32.3 绩效考核的原则 .32.4 绩效考核的意义 .52.5 影响绩效考核结果的因素 .52.6 绩效考核在企业人力资源管理中的误区 .73. 案例分析 .83.1 A 公司的基本情况 .83.2 A 公司绩效考核的现状 .94. A 公司绩效考核问题分析 .94.1 A 公司绩效考核现状的问卷调查 .94.2 A 公司绩效考核问题的思考 .125. A 公司绩效考核对策 .135.1 绩效考核前的基础工作 .135.2 建立可行的绩效考核体系 .146. 结论 .15摘要随着经济全球化和我国加入 WTO 以来，企 业面临 着越来越激烈的国内和国际市场竞争，特别是人才的 竞争， 这对我国企业的人力 资源管理提出了巨大的挑战。如何在激烈的竞争中立于不败之地，有效地管理人力资源成为每个企业获取竞争优势的关键。而绩效考核作为人力资源的核心部分，更是不容忽视。文章以人力资源管理-绩效考核相关理论为知识背景，结合 A 公司绩效考核的现状，通 过绩效考核问卷 调查，分析 该公司绩效考核系统存在的误区（如考核目标不明确，考核指标缺乏科学性等），并针对误区提出建议对策，做好考核前的基础工作，建立可行的绩效考核体系。使 A 公司的绩效考核体系能更好的为 A公司服务。关键词： 企业 绩效考核 误区 建议对策一. 导论1.1 选题背景绩效考核作为一种以培养竞争力、打造高素质团队为目的的管理方式，已越来越引起企业的高度重视。随着世界科技、经济的不断变化发展，企业面临着更为巨大的竞争压力。要想在激烈的市场竞争中求生存、谋发展，企业必须加强自身的建设，练好“内功”,建立一套行之有效的人力资源管理体系，以此提高企业竞争力，而绩效考核作为人力资源管理的核心更是不容忽视。1.2 选题意义绩效考核是定期考察和评价员工在企业中的工作行为、状态和结果的一种正式的制度安排。绩效考核可以影响和改善企业员工的工作态度、工作行为和工作结果，也可以为企业提供员工的个人资料，作为人力资源规划和其他人力资源管理作业的依据。因此绩效考核作为现代企业的一种高效管理工具，在国内外企业中运用普遍。然而，就当前企业绩效考核情况看，我们不难看到不少企业在施行绩效考核管理过程中，即使正确设定、使用考核方案和工具，却往往达不到理想的效果，有时甚至适得其反，令其效益大为失色。因此，对企业的绩效考核工作进行分析、提出对策并设定科学的绩效考核体系不仅是可行的而且是必要的。1.3 研究目的方法思路1.3.1 研究目的文章以人力资源管理-绩效考核相关理论为知识背景，结合 A 公司绩效考核现状分析 A 公司绩效考核存在的“误区”，并针对这些“误区”提供改善方案。1.3.2 研究方法文章以人力资源管理-绩效考核相关理论为指导，结合实际案例分析。立足于 A 公司绩效考核实际情况，理论联系实际，采用定性、定量方法进行研究。主要运用了调查、观察等方法收集信息、资料，进而整理、得出结论。1.3.3 研究思路文章主要分为五个部分。第一部分介绍本文的写作背景、写作意义。第二部分针对文中将用到的理论进行文献回顾。第三部分导入研究对象 A 公司的概况。第四部分针对 A 公司绩效考核问题做出了一次问卷调查并针对调查结果进行分析。第五部分针对问题提出A 公司绩效考核改善对策。二. 理论基础2.1 绩效考核的定义2.1.1 广义的绩效考核所谓“绩效”（performance），其含义是“表现”，是个体或群体的工作表现、直接成绩和最终效益的统一体。“考核”一词，其含义是评价、评估，是一定的主持人对被考核对象的评价和打分。绩效考核，则是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩（如工作的数量、质量和社会效益等）、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称。2.1.2 狭义的绩效考核绩效考核也称成绩或成果测评，是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出技术判断的过程。绩效考核的五个要素：合理设定考核目标和指标；选择正确的考核方法和时间；加强对考核人员的培训；创造良好的考核环境；赋予考核人员一定的权力。其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强,其实是做到人尽其才,使人力资源作用发挥到极致。2.2 绩效考核的目的通过考核对公司工作人员在一定时期内担当的职务工作中所表现出来的工作能力、工作努力程度及工作业绩进行分析，全面评价员工的工作表现，一方面为薪酬调整、职务变更、人员培训等人事决策提供依据，另一方面促使各个岗位的工作业绩达到预期目标，提高企业的工作效率，以保证企业经营目标得到实现。2.3 绩效考核的原则2.3.1 基本原则1、公平原则公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。2、严格原则考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考核的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。3、单头考评的原则对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。4、结果公开原则考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进；也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。5、结合奖惩原则依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有奖有罚，有升有降，而且这种奖罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。6、客观考核的原则人事考核应当根据明确规定的考核标准，针对客观考核资料进行评价，尽量避免评渗入主观性和感情色彩。7、考核结果反馈的原则考核的结果(评语)一定要反馈给被考核者本人，否则就起不到考核的教育作用。在反馈考核结果的同时，应当向被考核者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等。8、差别的原则考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考核评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考核带有激励性，鼓励职工的上进心。2.3.2 “三重一轻”原则绩效考核只有渗透到日常工作的每个环节当中，才能真正发挥效力，如此，应遵循以下“三重一轻”的原则：1）重积累：平时的点点滴滴，正是考核的基础；2）重成果：大大小小的成果，才可以让员工看到进步，才有前进的动力；3）重时效：指定一个固定的时间考核，往往想不起来当初发生的事情。考核应该在事情发生的当下，而不是过了很久之后；4）轻便快捷：复杂的绩效考核方式，需要专业人员的指导才可能取得预定效果。针对并不复杂的中小企业，更侧重在通过轻量的方式，为管理者提供和积累考核素材。2.4 绩效考核的意义(一)没有考核就没有管理，任何事没有考核、检查和监督就没有管理，就会形成做好做坏一个样，做和不做一个样。公司的发展要规范，我们的每一项工作如果没有检查，没有考核，或是说安排了没有人过问就会流于形式。董事长经常说的一句话是：员工愿意做领导检查的事。(二)为了对过去的工作业绩作出客观全面的评价，发现问题并提出改进方案。通过考核，看到问题所在，提高管理水平，提高员工的工作效率，提供员工晋升的依据。(三)为了对员工有一个客观的评价。员工或是管理人员、工程师工作一段时间后，对其工作任务的完成和工作表现有一个客观的评价，对其能力有一个公正的评价，如何做这样的评价，通过事实来说明能力和业绩更有说服力。(四)为了提高工作绩效，实现工作过程的有效控制，及时了解所有员工任一项工作的每一个环节。通过绩效考核，检查员工生产经营和工作任务指标的完成情况，验证员工的工作能力和业务水平。谁能干，谁不能干，考核结果一目了然。用考核的方式来证明员工的业绩，具有客观性、真实性，从而为公司选拔任命和使用人才提供依据。总之，通过考核提高员工的工作积极性，有效地激励员工，促进公司更快发展。真正的做好绩效考核，还要有时间去缓冲，特别是考核的数据来源是否合理。不要造成，不考核还好，一考核就死这种尴尬的局面。2.5 影响绩效考核结果的因素绩效考核结果通常会受到各种因素的影响,可归结为两大类:(一)考核者主观意识的影响1.晕轮效应。晕轮效应亦称“哈罗效应” 。当考核者对被考核者的某一绩效要素评价较高时会导致对其他绩效要素也评价较高。反之，则评价较差。实质上，晕轮效应是一种“以偏盖全”的心理弊病，当被考核者与考核者关系特别友好或特别不友好时，晕轮效应最容易发生。2.近期效应。考核者在考核时不是根据整个考核期间内员工的业绩和行为表现，而是主要根据被考核者最近表现的好坏进行考核。3.偏见效应。这是因为考核者由于社会上或主观上的某种群体意见或惯性思维偏见，从而偏重于某一类（如被考核者的年龄、性别、民族、过去的绩效状况、教育背景等方面）的“共性”或“惯性”,对该类被考核者的绩效进行考核，从而导致高估或低估员工的绩效，得到偏离个人实际绩效的考核结论。4.居中趋势。这是指考核者对所有的被考核者做出的结论过分集中在评定尺度的中心附近，致使所有被考核者的成绩拉不开距离，导致考核结果不符合正态分布的要求。5.相互对比效应。这是指考核者在考核时只是对被考核者进行相互间的比较，而不把他们的绩效同客观的绩效标准做比较，使考核结论出现比较误差。6.暗示效应。这是指在绩效考核过程中，考核者在组织中的领导者、权威人士或自己的至爱亲朋的暗示与提示下，接受他们的看法或要求，从而改变自己原来对被考核者绩效的看法，导致对被考核者的绩效高估或低估。(二)在绩效考核设计和实施上容易出现的问题1.考核定位模糊。考核的定位是绩效考核的核心问题。绩效考核定位模糊主要表现在考核缺乏明确的目的，考核流于形式，考核的结果不能充分利用。考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的管理目标，对考核目的的定位过于狭窄。2.绩效指标的确定缺乏科学性。许多企业对于如何科学地确定绩效考核的指标体系以及如何使考核指标具有可操作性的考虑都不很周到。3.考核周期的设置不尽合理。事实上，不同的绩效指标需要不同的考核周期。任务绩效指标需要较短的考核周期；周边绩效指标则适合于在相对较长的时期内进行考核。因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性，需较长时间才能得出结论，但在平时应进行一些简单的行为记录作为考核时的依据。4.考核关系不够合理。通常来说，不同绩效指标的信息需要从不同的主体处获得，应该让对某个绩效指标最有发言权的主体对该绩效指标进行评价。考核关系与管理关系保持一致是一种有效的方式，因为管理者对被管理者的绩效最有发言权。当然，管理者也不可能得到关于被管理者的全部绩效指标，还需要从与被管理者有关的其他方面获得信息。所谓 360 度考核就是从与被考核者有关的各个方面获得对被管理者的评价。5.不注意绩效考核结果的反馈。绩效考核是绩效管理体系中一个组成部分,不能孤立地看待绩效考核。要想做好绩效考核，必须做好考核期开始时工作目标和绩效指标确认工作和考核期结束时的结果反馈工作。2.6 绩效考核在企业人力资源管理中的误区1.对绩效考核的作用认识不到位，结果为了考核而考核，绩效考核流于形式。由于一些企业对绩效考核认识不到位，将绩效考核看作年度工作任务，或是看作上级、领导分派的工作，或是被看作人力资源管理部门的事，甚至一些较为落后的企业中的有关人员担心“拔出萝卜带出泥”，因此，使得企业绩效考核流于形式，多为敷衍塞责和走过场的情况，从而无法真正发挥出绩效考核的效果。2.过于重视绩效考核结果。职工的能力完全以绩效考核来进行衡量绩效考核并不能完全作为考核员工工作能力和业绩的唯一依据，它只能作为参考依据之一。因为员工的能力高低与业绩好坏，既有内部因素，也有外部因素，员工的工资奖金分配、职务升降以绩效考核的结果作为唯一标准，就必然会有失偏颇。例如，某员工得不到相关员工的配合，或某员工遇到的问题上级管理部门不能很好解决，则该员工的能力就必然难以正常发挥，其业绩也自然会受到相应的影响。3.制定考核标准时生搬硬套，偏离本企业实情。参照上级单位或教科书的考核标准来制定绩效考核标准是企业的通常做法。由于上级单位的管理人员只是从一种宏观的角度进行绩效考核标准的制定，对于企业部门和基层的具体情况并不是很了解，且教科书上的考核标准也只是通常通用的范本，如果在制定考核标准时生搬硬套，其制定出来的绩效考核的内容、方法、指标也是偏离了本企业的实情。4.重数字，重结果，轻过程，淡合作，难以发现影响工作正常开展的问题。一些企业以任务指标作为绩效考核标准的重点，过分看重任务指标，对于影响任务完成中的有利因素和不利因素、个人因素和外部素完