项目挣值管理理论、方法改进研究以及案例分析

1项目挣值管理理论、方法改进研究以及案例分析第二章 文献综述(1)使用价值量来反映时间量。就目前来说，现存项目挣值管理进度指标方法上存在的一个最突出的问题是：使用价值量来代替时间量。这导致在挣值管理过程中度量所得的进度绩效做不到准确而且容易造成提供错误的进度差异信息给项目管理者。在运用价值量表示的 SV衡量项目的进度时，严格意义上来说，SV 在说明进度超期与否的问题上是具有确定性的，然而 SV却无法精确地定量分析出在项目进度方面存在的差异的大小。这是因为 SV计算得出的仅仅只是两个成本之间的差值，也就是项目已完成工作量以及计划工作量所需要消耗的成本之间的差值，所以，SV 的数值之中包含有项目资源价格方面的因素，这样导致 SV表现的项目进度并不仅仅是单纯的关于项目工作进度方面的信息，所以，SV 度量的有关项目进度方面的信息并不十分可靠和准确。此外，因为 SV由两个方面要素组成，即项目工作量以及项目工作所消耗资源价格，这造成管理者在按照 SV来进行项目进度差异大小判别时容易产生错误，这往往是由于很大程度上 SV指示的项目进度差异实际上并不大，但因为 SV所占有资源的价值相对较高从而造成 SV数值表现出较大最终导致项目管理者错误地以为项目进度存在巨大差异；从反面来说，即当项目进度真实存在较大实际差异时，但因为项目资源价格比较低而造成SV数值表现为比较小而导致项目管理者误以为项目进度存在较小差异，这一结果会导致项目管理者因为不正确的进度差异信息而造成项目决策上的重大失误，最终使得项目目标的达成受到影响。(2)使用项目作业量来衡量时间量。正如前面所论述的，目前现存的挣值管理中存在项目进度差异性的特点。这一差异性是将项目已经完成的工作量以及计划的工作量的差值乘以项目资源价格来产生的，即 SV在一定程度上可以用来度量项目工作的进展情况，也就是根据项目完成工作量的大小来评估和衡量项目的进度，虽然此种工作量的度量不一定十分准确(参见上文中的论述)。然而项目进度差异 SV即使只是用项目作业量来代表也同样存在一些需要解决的问题，这是由于从项目时间管理这一点来说，2项目进度的度量需要用到时间指标来开展，运用时间指标才有助于实际项目对与时间方面的管理以及控制，这是因为时间指标运用于度量项目的进度时便于项目管理者直观准确地掌握项目在时间上的执行情况，从而便于管理者进行正确的决策以及控制。众所周知，项目工作量和项目时间这两者之间的关系并不是简单意义上的一一对应的线性相关的关系，这造成 SV所提供给管理者关于项目完成工作量方面的信息不能简明准确体现出项目时间上的有关信息。因为 SV自身提供的关于项目作业量的信息不是十分准确，因而 SV所提供的项目时间信息表现为更加不清晰，这样就导致在项目时间管理中相关的时间方面的基础信息不够清楚，最后使得项目时间管理和对应的项目时间以及成本集成管理都存在不小的麻烦。(3)信息具有歧义性的特点。歧义性主要体现在以下三个方面：首先，当 SV=0时，这说明项目己经完工，但同时这也可指示项目实际上的进度和计划上的进度不存在差异。这两种意义的区别很明显。项目进度差异 SV所产生的信息上的歧义性很容易使项目管理者误判项目实际的实施情况。其次，在项目实施的具体过程中出现项目停止工作的情况下，项目进度差异 SV是用项目工作量的成本值表示的，所以在数值角度看并不存在差异，但是事实上，无论项目工作执行与否，时间都在流逝或消耗，在这种情况下停工状态下的项目 SV就无法真实反映项目时间方面的具体差异。最后，在项目接近于完工状态时因为存在项目已完成工作量所需要消耗成本的累积性导致项目已完成工作的成本和计划工作的成本数值上越来越接近，这样使得不论项目实际的执行进度情况如何，SV 值却几乎等于 0，此时即使项目进度有显著的滞后或者超前的状态下 SV值也是趋近于 0，最终无法真实体现出项目进度方面的实际状况。(4)SV的真实性会受到项目关键路径因素的影响。在项目开展过程中按照项目活动的开展状况获得的 SV不一定是项目进度差异以及项目工期的真实情况体现，这是由于项目工期只是反映了项目关键路径上所耗费的时间，当不在关键路径的条件下去算 SV的项目活动时，所计算获得的项目进度差异就无法体现项目工作进度方面的差异，最终也无法提供项目进3度上的真实的状况。2.5.2 现有项目挣值管理中进度绩效指标 SPI 存在的问题目前存在的项目挣值管理中还有另一个重要的进度指标，即目进度绩效指数，英文简称 SPI，SPI 用来说明项目进度效率，并作为项目进度预测方面的重要指标。SPI计算的公式为:SPI=EV/PV。按照前文所论述的关于项目挣值管理进度度量方面的方法原理公式 1 基于工作量的进度绩效指数SPI=EV/PV= )Q1)/(PX0*(0表示在假定项目所需要消耗资源(包含占用能力)在价格上不发生变化的条件下，因为项目执行过程中，实际所完成的工作量从 Q0变为了 Q1，导致产生了项目成本上升或者下降的相对量。当所获得的相对量小于 100%时，此时反映出项目完成的实际工作量比计划完成的工作量少；当获得的相对量大于 100%时，此时反映出项目实际完成的工作量比计划要求完成的工作量多 Error! Reference source not found.。所以，当 SPI1时说明项目进度状况处于良好的状态，而 SPI1时说明项目进度表现出滞后的状态。项目进度绩效指数 SPI是关于项目进度差异相对量的指标，从 SPI计算公式来讲，因为 SPI和项目进度差异指标 SV两者的基本原理相似，所以在挣值管理具体实际应用过程中也存在下面几个问题:（1）使用价值量的比值来反映时间量比值。从 SPI的计算公式可以知道，SPI 算的是项目已完成工作量所需消耗成本和计划工作量所需消耗成本两者之间的比值，所以，SPI 的数值含有项目资源价格方面的因素，这样造成 SPI体现的项目进度并不仅仅是单纯的关于项目工作进度方面的信息，所以 SPI度量的项目进度效率方面的信息也是不够准确的。在运用SPI来度量项目进度效率时，从严格意义上来说，SPI 在反映进度超期与否的问题上是清晰的，但是却无法准确地进行定量分析出进度效率的大小关系。此外， SPI包含项目工作量以及项目工作所耗用资源价格这两个方面的要素，这导致管理者在按照 SPI进行项目进度效率大小判断时比较容易4产生错误，这是由于很可能在项目实际进度效率并不大的情况下，但是因为 SPI运算过程中项目作业量差异所占有资源的价值比较大而造成 SPI数值较大，导致项目管理者误以为项目进度效率很大；反过来说，当项目实际进度效率处于比较高的时候，但因为项目的资源价格较低而造成 SPI数值比较小而导致项目管理者误以为项目进度效率比较低，这样就造成项目管理者因为错误的进度差异信息而做出项目失误的决策，从而使项目目标的实现受到影响。（2）利用项目作业量比值来衡量时间量比值。通过前面的论述，可知目前的项目挣值管理中 SPI值是通过计算项目已完成工作量成本以及计划工作量成本两者之间的比值来获取的，即 SPI仅仅只能从某种程度上反映度量项目工作量的完成效率，也就是从项目完成工作量的百分数大小来衡量项目进度方面的效率，虽然此种工作量的度量存在并非完全准确的缺点(参见上文所述)。然而即使目前的 SPI仅由单纯的项目作业量来反映的话也同样具有问题，这是由于从项目时间管理上来说，项目进度绩效的度量标准理论上应是运用时间绩效指标来开展度量，只有这样才便于实际项目中针对时间的管理以及控制，由于使用时间指标来度量项目进度时具有直观准确地掌握项目在时间上的情况的优势，这样就有助于项目管理者开展决策以及控制。众所皆知，项目工作量和项目时间这两者之间的关系并不是一一对应的简单意义上的线性相关关系，这导致 SPI反映给项目管理者的关于项目作业量完成效率方面的信息不能够直观清晰表示项目时间上的信息。加上，SPI 自身表示的项目作业量效率上的信息存在不够准确的特点，因此 SPI所表示的项目时间方面的信息就更加不清晰了，这会造成在项目时间管理上关于时间的基础信息相对而言较模糊，使得对项目时间管理和对应的项目时间以及成本集成管理都产生了不少阻碍。（3）信息的歧义性特征。歧义性特征的表现主要有三个方面:第一，当 SPI=l时，可反映项目已经完工，也可反映出项目实际进度效率和计划进度效率不存在差异。这两种意义的具有很明显的区别。项目进度绩效指数（SPI）提供信息的歧义性很容易使项目管理者误判项目实际实施的情况。第二，在项目具体的实5施的过程之中，当项目发生停止工作的情况下，因为项目的 SPI是运用项目工作量的成本值表示的，所以从数值上并不存在差异，然而事实上，项目工作开展与否，时间都在持续流逝，此时在停工情况条件下的 SPI就无法表示项目时间管理上的真正效率。除此之外，项目的累计 SPI是总是趋向于 1的。因为项目的 SPI表示的是累积 EV和 PV这两者之间的比值，当项目接近完工的状态下的时候，无论项目的进度绩效怎样，项目的 SPI值均趋向于 1，因此此时的 SPI无法真实表示出项目的进度情况。（4）SPI 的真实性受到项目关键路径因素的影响。在项目开展过程中按照项目活动的执行状况获得的 SPI不一定真实体现项目的工期，这是由于项目工期只不过是项目关键路径上所耗费的时间，当要计算 SPI的项目活动不处在关键路径上的时候计算获得的项目进度绩效就无法表示出项目真实的进度状况。第三章 案例介绍3.1 案例项目背景及概况分析本节主要论述案例项目的选取原因以及项目的背景的情况概述，并将分析作为作为案例分析的铺垫。3.1.1 案例项目选取原因分析在本文中将选取一个软件开发项目作为案例进行分析。选取这个案例的主要原因有以下两个方面：一方面，正如前面章节所论述的那样，目前，我国项目挣值管理在方法上发展的相当缓慢，在实施过程项目挣值管理方法需要很多相应的技术和环境支持，然而在众多企业以及项目中这些条件并不完善，特别是在项目挣值管理方法的实施过程中还涉及到配套的数据结构和信息系统以及要求开展许多的报告和监控，这些条件往往需要耗费大量的项目资源，导致了项目成本的增加，最终使项目业主们对项目挣值管理的方法望而却步，6而本开发项目中由于企业推行项目挣值管理方法使得项目可以使用此方法实施；另一方面，本文所选的研发项目中包含有比较多的富有创造性的工作，不仅有严格的项目工期限制和项目成本方面的限定，而且项目劳动的含量也比较高，能够符合项目目标的路径，同时也十分符合项目挣值管理方法的利用方式。在以上两方面的基础上，在本文中将用项目挣值管理来对文章中的研究成果开展实证研究。3.1.2 案例项目概况分析XX公司是本项目的业主同时也是项目的实施者，该公司的业务主要是不同种类的管理软件的开发和应用。在本文中所选的项目类型是关于决策支持系统的开发。为了达到进一步促进公司未来的发展前途以及全面推进公司在软件工程项目管理方面的能力以及公司管理方面的能力，顺利地完成开发方面的任务，准时实现年内绩效方面的考核指标（也就是决策支持系统的成立），XX 公司在此项目中运用了项目挣值管理方法，由于案例项目中牵涉到一些企业以及行业方面的相关信息，处于保密以及研究中的要求，在不影响研究的结果真实性和可靠性的前提下，本研究对项目中的部分数据和内容作了必要的修改和处理。H项目的总预算资金是 400万元人民币，从 2009年 12月份为起始日期，按计划在工期为 24个月内完成项目的实施工作。为确保 H项目的顺利执行，XX 公司成立了项目执行的高效率团队，该团队主要由总经理来牵头以及业务副总经理充当项目经理来执行项目中的具体管理事宜，再从公司的各部门选业务骨干人员构成项目团队的主要成员，其中有 4位软件方面的工程师 (其中 1位是具有高级职称的软件工程师)、1 位程序方面的开发员、1 位设计方面的人员、各部门关键用户各一名、项目助理 1名(负责项目日常事务服务于项目组成员)。除此以外，公司各职能部门也提供和保障项目在执行过程中的各项具体工作的实施。项目组织结构图参见下图3.1。7图表 1 H 项目组织结构图在本文的案例研究中，将根据项目挣值管理方法实施的具体过程来进行本文中所要研究问题的案例方面的分析。详细的来说，首先要对项目挣值管理的控制数据结构做一些必要的介绍，以此设计出对应的项目挣值绩效度量的标准，通过标准的制定来对项目实施状况使用项目挣值指标开展分析以及预测，最终实现本文研究结果的验证。8第四章 研究设计运用科学研究的思维手段，本章概述了研究上的路径、研究所用到的分析方法，还有研究上的相关的设计和步骤，来阐述本文涉及到的大致的研究过程以及遵循的科学方面的分析手段以及步骤。4.1 研究目标 本文要研究的目标如下：1、使用文献法分析出传统挣值管理方法中的时间进度管理的局限性，找出适应本文假设条件下的方法，并综合考虑实施。2、将传统时间进度管理方法进行演绎推理后改进、组合，研究出一种适合于本文假设条件下的项目时间进度管理的一种方法。3、通过一个案例证实改进之后的软件项目时间进度管理方法的现实可行性。4.2 研究总体设计本文主要采取定性和定量的方法进行研究，首先根据查阅的文献找出相关方法的优点、缺点以及适用范围，然后根据这些优缺点、适用范围进行改进、优化和组合，找出适用于软件项目时间进度管理方法。最后使用一个案例来证明最终得到的方法的实用性。整体的研究思路的流程图94.3 假设条件本文基于项目时间与成本双要素配置的研究假定，即对项目挣值管理中在项目质量一定的条件下针对项目成本以及时间的集成管理开展研究，不涉及质量变化条件下的成本和时间集成方面的关系。也就是假设项目质量要素是明确的，在此基础上来分析项目时间与项目成本两要素的集成管理。本文中所涉及到的项目成本以及时间的集成管理是建立在项目时间以及