《管理学》罗宾斯版课件chap12

第十二章,人力资源管理,12-1,学习目标,你应该能够：解释人力资源管理的战略意义描述人力资源管理的过程区分职务说明与职务规范对比招聘与解聘的各种方案描述各种不同职务所适用的人员甄选手段识别各种类别的培训解释绩效评估的各种方法描述组织的报酬制度应包含的内容讨论人力资源管理的新课题,12-2,为什么人力资源管理很重要,所有管理者必须介入某些人力资源管理活动中对应聘者进行面试引导新员工上岗评估员工的工作绩效人力资源管理政策及实践对绩效有正面作用高绩效工作实务改善员工知识和能力提高工作动力留住高素质员工淘汰不良者,12-3,人力资源管理过程,人力资源管理过程是组织选配到合格的员工并使之保持高绩效水平所不可或缺的识别和选聘到有能力的员工更新员工的知识和技能留住高绩效水平的杰出员工受到外部环境的影响工会 代表工人，通过集体讨价还价谈判保护工人的利益许多人力资源管理决策都受到集体讨价还价后的协议规定的限制,12-4,人力资源管理过程,12-5,人力资源管理过程(续),人力资源管理过程（续）联邦法律和条例扩大了它对人力资源管理决策的影响反优先雇佣行动计划 确保组织的决策和实践能有助于增强受保护团体成员在就业、提升和留职方面的地位组织:清除歧视行为主动寻找办法提高受保护团体成员的地位,12-6,人力资源规划,确保：在适当的时候，为适当的职位配备适当数量和类型的工作人员他们能够有效地完成所分配任务当前评价人力资源投资 对组织人力资源状况的考察先进的数据库保存了每个员工的信息,12-7,人力资源规划（续）,当前评价（续）职务分析 定义组织中的职务以及履行职务所需的行为职务分析应报告的内容：职务说明书 对任职者需做什么、怎么做和为什么要做的书面说明反映职务的内容、环境和从业条件职务规范 任职者要成功开展某项工作必须拥有何种最低限度可以接受的资格标准反映知识、技能和态度等,12-8,职务分析过程的方式,12-9,人力资源规划（续）,满足未来人力资源的需要由组织的目标和战略决定的是产品或服务需求状况的一种反映在对现有能力和未来需要做评估之后，可： 估计人力资源的短缺程度，数量及结构两方面发现哪些是超员配置的区域,12-10,招聘与解聘,招聘安置、确定和吸引有能力的申请者的活动过程招聘受三方面因素影响：当地劳动力市场所配置工作职位的类型或层级组织的规模员工推荐一般会产生更好的候选人候选人经过了现有员工的筛选会影响现有员工的声誉,12-11,职务潜在候选人的主要来源,12-12,来源渠道,优点,缺点,内部搜寻,花费少；有利于提高员工士气；候选人了解组织情况,供应有限；不能增加受保护团体类中的员工比例,广告应征,辐射广；可以有目标地针对某一特定群体,有许多不合格的应聘者,员工推荐,可通过现有员工提供对组织的认识；基于推荐者的认真推荐可能产生高素质的候选人,可能不会增加员工的类别和结构,公共就业机构,正常费用或免费,通常为非熟练或受过很少训练的候选人；花费大,私人就业机构,广泛接触；仔细甄别；通常给予短期的担保,费用高,学校分配,大量、集中的候选人,仅限于初入者级别的职位,临时性支援服务,仅满足临时需要,成本高；通常限于常规或只需范围狭小的确定技能的工作,员工租赁机构及独立承包商,满足临时需要，通常适用于特殊的、为期较长的项目,人员承诺于当前的项目而不是整个组织,互联网上的广告,可触及大量的人，并立即得到反馈,产生许多不合格的应聘者,招聘与解聘（续）,解聘紧缩员工规模或对其技能构成进行重组的行动用以满足满足动态环境的需要解雇 永久性、非自愿地终止合同暂时解雇 临时性、非自愿地终止合同；可能持续若干天时间，也可能延续到几年自然减员 对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补调换岗位 横向或向下调换员工岗位缩短工作周 让员工每周少工作一些时间提前退休 为提前退休提供激励工作分担 几个员工分担某一全时职位,12-13,甄选,甄选过程对申请者进行甄别、筛选，以确保最合适的候选人得到这一职位什么是甄选？一种预测行为，设法预见聘用哪一位申请者会确保工作成功“成功”是指按照组织用以评价人员绩效的标准来衡量，能把工作做好甄选结果可能是正确的也可能是不正确的 决绝错误 拒绝了一位将在后来工作中有成功表现的候选人接受错误 雇佣了后来表现极差的候选人,12-14,正确的决策,错误的接受,正确的决策,错误的拒绝,甄选决策的后果,12-15,甄选 (续),效度在甄选手段和有关工作标准之间存在能被证明的相关关系法律禁止管理当局将测试成绩作为甄选的一种依据，除非有明确的证据证明，这次测试得分高者一旦走上工作岗位，其表现将超过得分低者管理当局在提供效度证据上面临压力信度一种手段是否能对同一事物作出持续一致的测量任何一种甄选手段，如果其信度很低，那么就不可是有效的,12-16,甄选 (续),甄选手段类别每种手段各有优缺点参见表笔试 测试智商、悟性、能力和兴趣会带来法律方面的问题绩效模拟测试 由实际工作行为组成工作抽样 提供一项职务的缩样复制物申请者完成该项职务的一种或多种核心任务评价中心 用以测评职务应聘者管理潜能的另一种方式的绩效模拟测试法发生的场所,12-17,面谈的建议,对所有应聘者涉及一些固定的问题取得对应聘者面谈的工作有关的更相信的信息尽量减少对应聘者简历、经验、兴趣、测试成绩或其他方面的先前认识多提问那些要求应聘者对实际做法给予详尽描述的行为问题采用标准的评价格式面谈中要做笔记避免短时间面谈，防止过早形成决策,12-18,甄选 (续),真实工作预览包括关于公司和工作的有利和不利两方面的信息有意减少在接收夸张的信息之后可能产生的问题产生更现实的工作期望增加工作满意度并降低流失率,12-19,上岗引导,工作单位的上岗引导让新员工熟悉工作单位的目标弄清楚他的职务如何为工作单位的目标实现作出贡献介绍给现在的同事们组织的上岗引导使员工了解组织的目标、历史、经营宗旨和程序规则等成功的上岗引导可以是正式的或非正式的使新员工感到舒适和易于适应，以降低日后发生不良绩效表现的可能,12-20,员工培训,技能分类随着职务转变，员工技能需要升级技术的技能 基本的具体工作的能力资格人际关系技能 有效相互作用的能力倾听的能力表达的能力减少冲突摩擦的能力解决问题的能力 在非常规性工作中非常重要逻辑、推理和确定问题对因果关系作出评价，制定解决问题的可行方案分析评价方案，选定最终的解决办法,12-21,培训方法,典型的在职培训方法职务轮换 通过横向交换，使员工从事另一些职位的工作预备实习 跟随富有经验的人、教练或导师工作一段时间，由其提供支持、指导和鼓励,典型的脱产培训方法课堂讲座 用来传授特定的技术、人际关系及解决问题的能力电视录像 展示技术技能模拟练习 通过做实际的或模拟的工作的学习技能仿真训练 在一个模拟现实的工作环境中，通过工作中将实际使用的同类设备学习操作,12-22,员工绩效管理,绩效管理系统建立绩效标准、评价员工绩效的过程绩效评估方法每种方法各有优缺点参见表书面描述 以书面的形式描述一个员工的所长与所短讨论员工的潜能，并提出改进建议关键时间法 将注意力集中在那些区分有效的和无效的工作绩效的关键行为方面,12-23,员工绩效管理（续）,绩效评估方法(续）评分表法 列出一系列绩效因素针对表中的每一项，按增量尺度对员工进行评分行为定位评分法 (BARS) 关键事件法与评分法的综合使用多人比较法 将一个员工的工作绩效与一个或多个其他人作比较是一种相对的而不是绝对的衡量方法分类排序法个体排序法配对比较法 每个员工都一一与比较组中的其他每一位员工结对进行比较,12-24,员工绩效管理（续）,绩效评估方法(续）目标 按照员工实现其目标程度进行评价目标管理 (MBO) 对管理人员和专门职业人员进行绩效评估的首选方法360 度反馈 利用从上司、员工本人及其同时处得来的反馈意见进行绩效评估的一种方法,12-25,薪酬和福利,薪酬的目标吸引和保持有能力的、能干的员工对组织战略绩效有重要的影响反映工作性质的变化以及工作的环境基于技能的薪酬按员工的工作技巧和能力确定报酬水平职务头衔不决定其薪酬的高低与工作性质的多变以及当今的工作环境非常吻合 薪酬的发展趋势 薪酬制度更有灵活性使薪酬级次数减少,12-26,影响薪酬和福利的因素,薪酬和福利级次,12-27,职业发展,职业一个人在其一生中所承担职务的相继历程惯常的方式员工在一特定的组织中使其职业生涯得到发展而设计的职业发展是组织吸引和保留住技能娴熟人才的一种手段传统意义上的在特定组织内的职业发展概念面临极大的不确定性,12-28,你和你现今的职业无边界职业 是由个人而不是组织决定的员工决定职业的进展、对组织的忠诚度、重要技能理想化的职业选择，能使你再想要从生活中的道德以及你的兴趣、能力等与市场的机会保持最佳的匹配,职业发展 (续),12-29,管理者职业成功要领,12-30,人力资源管理当前面临的问题,员工队伍多样性招聘- 拓宽管理渠道转向非传统的人员招聘来源组织可拓展其多样性申请者的来源甄选 确保过程不存在歧视必须满足他们的要求上岗引导和培训 对某些群体而言，转变更有挑战性落实组织对日益提升的员工构成多样性高度重视的价值观,12-31,人力资源管理当前面临的问题(续),性骚扰一种不期望的带有性色彩的行为，会影响到一个人的就业性骚扰使人感到工作环境的不舒心，由此会影响员工开展工作的效率非法的行