项目联营管理之浅见

1、项目联营管理之浅见樊杰杰（中建七局第二建筑有限公司南京分公司 南京 ）摘要 本文结合目前公司项目联营管理实际情况，从项目联营管理的定义、存在原因及优化管理等多方面进行阐述和总结，对未来的项目管理能够提供一定的帮助。关键词 项目联营 优化管理据统计，在国内建筑业中，联营项目已经在建筑市场上占据的半壁江山，其已经成为建筑行业的一道奇异的风景，在此我不谈其存在是否合理，只谈如何做好联营项目。1 定义为了更明确定义项目联营管理，我们首先要明白什么是建筑行业中的联营体。在这里我把它定义为由几个成员单位（法人单位或自然人）为了获取完成工程项目而成立的非法人临时经济实体单位。一它不是永久的经济实体，二各方原

2、有的管理办法、管理经验和特色企业文化依然存在。故此，项目联营管理的定义就十分明了了，就是联营体对工程项目进行联合管理。2 存在的基本形态在目前建筑市场中，项目联营管理主要表现为以下集中形式：一是法人单位与自然人之间的项目联营管理；二是法人单位与法人单位之间的项目联营管理；三是自然人与自然人之间的项目联营管理。以上三种项目联营管理形式，在建筑市场上我们都俗称“挂靠”。3 存在的原由一是企业生存发展的需要。二是企业品牌、文化输出的需要。三是企业壮大规模、创造效益的需要。四是国内建筑市场环境复杂，建筑行为不规范。五是相关政府主管部门及协管部门监管不善，出现监管漏洞。六是满足某些权利人物的私利。4 存

3、在的问题4.1 财务管理混乱联营项目财务管理混乱主要表现在以下几个方面：没有完整的财务管理制度，财务开支无计划，想怎么开支就怎么开支；债权债务的确认不准确，结算不及时，导致多付货款收入、成本的计算不准确，导致成本不实、盈亏不准；会计基础工作较差，账物不符；弄虚作假，愚弄公司财务，造成税务等部门对公司的不信任。4.2 质量安全事故较多因联营项目的管理人员多为其亲戚、亲信，再者为是其从市场上寻找的人员。这些人管理及业务水平参差不气，其业务水平远也无法达到公司对项目管理的要求。从而致使工程项目多发生大大小小的质量、安全事故。4.3 合同管理混乱大多数联营项目合同管理的意识淡薄。对材料、机械及构配件采

4、购工程，专业分包工程、总承包工程等合同知识知之甚少，不理解合同的订立、合同的效力、合同的履行、合同的权利义务和违约责任等基本要素，导致合同管理混乱。4.4 材料管理制度不健全或无材料管理制度联营项目工程在材料管理中，基本无材料管理制度。在材料采购中，一般是联营项目主承包人说的算，根本无采购计划；在使用使用过程中，班组随意领取材料，浪费比比皆是。4.5 管理人员数量不足、素质不高一般而言，主承包人为了节约成本，在联营项目工程管理过程中，只配备很少量的管理人员。一般配有施工员一名，技术员一名，材料员一名，缺少质量、安全方面的专门管理人才，工程质量安全无专人监管，极度容易引发工程事故；而一般建筑公司

5、为了更好的管理项目，杜绝或减少质量安全事故，创造更多的效益，则按照公司项目管理要求配备齐全的项目管理人员。5 解决之浅见5.1 建立合格联营方台账根据以往及相关的联营经验，选择实力强、经验足、信誉好的联营队伍，建立合格的联营方台账，以便择优选择。5.2 签订相关内部承包合同在确定联营方后，应按照公司相关要求及时与其签订内部承包合同，明确双方的权利与义务等。并应签订项目施工安全文明责任书和项目施工质量责任书，以强化工程项目质量、安全文明施工管理。5.3 预留联营方相关保证金为了确保联营方，能够顺利完成项目并使项目得到合理保修，一是可以协商扣留其一部分资金作为质量安全保证金，若发生质量安全事故，则

6、按约定扣除；二是可以协商扣留其一部分资金作为信誉保证金，一旦合作方出现信誉危机，该保证金自动划归公司；三是可以协商扣留其一部分资金作为工程合理保修期的保修金。5.4 委派经验丰富、专业水平高的人员，加强项目管理一是委派经验丰富、专业水平高的执行经理，对工程项目进行整体管理，并输入企业品牌、文化和理念。二是委派专职质量检查员和安全员，对工程质量进行严格监督和管理；对施工安全进行全权监控。三是委派专职会计师，严格执行公司财务制度，对工程项目财务进行监管。5.5 充分放权公司质量安全部门1、制定相关检查制度，并加强检查力度。采取月例行检查、节假日检查、季节性检查等多种形式，对联营项目进行检查，每发现有质量或安全隐患，立即要求整改；若不整改请求不予转账其工程款等。2、制定相关例会制度。每月底召集项目负责人到公司进行例会，集中回报工程项目一个月的进度、质量、安全及文明施工等情况。3、制定相关奖惩办法对管理较好的项目进行奖励，以激发其动力；对管理较差的项目进行处罚，使其正确认识到事情的严