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文档简介
1、1,目標管理與績效評估,主講人:,2,目標管理的定義,目標管理的由來 1954年,由著名的經營學者Peter Drucker在其著作The practice management中開始提倡。 認為企業必須是組織真正意義的團體,融合各成員的努力,建立一個共同努力的體制,換句話說,各成員對於企業雖有不同之寄與,但每位成員皆應寄與一個共同的目標才可。 E.舒雷將杜拉克的目標管理更加具體化,在其著作Management by Results-Result Management中,將杜拉克所說之目標,定義為Expect result,說明了目標管理的實際做法 D.馬克瑞格在1960年提出,個人在工作中尋
2、找工作的意義,而投入的結果,將對達成組織的目標有所貢獻,而從目標管理的觀點,提出理論,3,目標管理的定義,目標管理 乃是一種管理發展的方法,用以改進經營方法,提高經營績效為目的。 在組織內主管與部屬之間採用會商的方式,共同研究商訂工作方針與目標,訂定成果評價標準,啟發各級人員,以達到改進經營績效的目的。,4,實施目標管理的程序 目標設定的階段,步驟一在設定目標以前,要把所屬單位的全體員工集合在一起發掘問題。 步驟二主管應將公司總目標提示給部屬,並且對部屬傳達他的期望。 步驟三要部屬研擬目標。 步驟四以部屬所研擬的目標作為藍本,於會談後當作暫定方案。 步驟五主管對於部屬所希求之事,必須在事前採取
3、某種必要的措施。 步驟六修正後的目標卡要予以確認,正本由部屬保管,副本送給主管。目標卡記載列附於後頁。 步驟七召開目標發表會。 步驟八編製全公司所有單位在內的目標體系圖,並讓全體員工知道。,5,實施目標管理的程序目標達成過程的階段,步驟一對部屬授權,好讓部屬在自由裁決下從事工作。 步驟二對於和部屬的工作有關的情報要儘量提供給部署。 步驟三規定時間讓部屬主動報告。 步驟四上司和部屬必須互相做盤問、應答式的意見溝通。 步驟五對於例外事項和非常情勢,應由上司及部屬共同處理。 步驟六在實施目標管理期中,計劃和預算發生重大變化時,應修正目標。 步驟七在辦公處所懸掛目標進度牌,隨時公佈目標進度情形,6,實
4、施目標管理的程序成果評價的階段,步驟一先讓部屬對於該期中途的成果做自我評價。 步驟二上司和部屬會談,要以部屬的自我評價為中心。 步驟三會談結果達成協議時,最後由上司評價。 步驟四召開成果發表會。 步驟五評價結果作為晉升、加薪及考核的參考資料。,7,訂目標的功能,目標能促進向前推進的管理 目標能帶來達成幹勁、導向重點、集中精力的效果 目標使解決問題成為可能 目標能培養能幹的人 目標能把人與人之關係,以連帶感連結,8,好目標的條件:問題導向型目標,看得見的問題、待發掘的問題,及要創造的問題 意識問題、界定問題,及解決問題 戰略目標、戰術目標,及戰鬥目標 如何提高問題意識,9,好目標的條件: 目標的
5、具體化,從何項做起目標的重點化 做多少目標的數量化 如何做達成目標的方法 在何時以前完成達成目標的進度表,10,好目標的條件:目標的多元化,個人目標、小組目標,及共同目標 業務目標、培植部屬目標,和自我啟發目標 維持目標、改善目標,和革新目標,11,好目標的條件:目標的體系化,目標應依序由上而下地設定 目標應從左至右地設定 目標應由生產現場、幕僚的順序設定,12,目標卡的使用法,目標卡的意義 目標卡的設計 做何事.目標 從何項做起百分比 做多少達成基準 如何做達成方策 何時以前做好進度 與何人做有關單位 過程目標達成期間的追蹤 結果如何成果評價,13,目標管理的類型,(對象)主管中心型,或是全
6、體員工型 (職能別)業績導向型,或是能力開發型 (階層別)成果主義型,或是過程主義型 (作業型態別)個人中心型,或是小組中心型 (循環體系)一律型,或是多樣性,14,何謂方針管理,方針管理的由來 960年訪日的Juran博士,對管理的本質、方針的製作、目標的設定等 管理的本質作成講義,也介紹了管理項目的概念 帝人在 1961年提出管理項目一覽表 日本化學製藥提出管理項目、點檢項目 (1963) 小松製作所在1964年開發旗方式。 石橋輪胎 1964年產生Policy管理的概念嘗試將目標管理的優點融合於TQM的實施中 1965年正式定名為方針管理(1)。這就是方針管理的由來。,15,何謂方針管理
7、,方針的內涵 方針管理融合了目標管理的兩大優點: 1.目標設定的參與 2.目標的自我管制 加上以QC的問題解決方法(補足目標管理所欠缺過程的管理),來達成目標。所謂過程,即是指How to do。,16,方針管理,方針管理就是,依據經營基本方針,制定長(中)期經營計劃或短期經營 方針,為使其有效率達成,由企業組織全體協力所進行的活動。,17,方針的類型,經營基本方針:依據經營理念、企業使命及企業文化所發展出來的經營遠景與經營策略 中長期方針:一般中期是指三到五年,長期則為五年以上 短期方針:年度具體的經營目標 + 達成目標的重點方策,18,方針管理的基本構成,方針:包括目標及達成目標的重點與方
8、法 方針目標(Target)指針(View Point)方策(Method) 管理:就是轉動PDCA的循環。,19,方針管理與目標管理之差異,方針管理與目標管理的相同處 先訂中長期目標,然後是年度目標 年度目標之展開,是由總經理的目標從上而下逐層展開。 在由上而下展開目標時,一定透過上下溝通來達成目標訂定之共識。 在訂定中長期目標時,會預估內外部環境的變動趨勢及對內部人力需求做規劃。 在訂定年度目標時,也會針對內外部環境進行分析與評估,並考慮前一年度的目標實施狀況。,20,方針管理與目標管理之差異,方針管理與目標管理的相異處,21,年度方針之制定過程,22,方針展開之程序架構,23,方針展開之
9、完整架構,24,平衡計分卡用於績效管理,平衡之策略管理:平衡計分卡要平衡什麼? 策略與行動之平衡 長期與短期之平衡 穩定與成長之平衡 審慎規劃與具體落實之平衡 因與果之平衡 目的與手段之平衡 主觀抽象量度與客觀具量度之平衡 財務性與非財務性之平衡 內部與外部之平衡 零散與整合之平衡 現在與潛在之平衡 組織、部門、團隊與個人之間上中下之平衡 領先指標、同步指標與落後指標之平衡 想、說、做與做到之平衡,25,平衡計分卡之基本模式,平衡計分卡之四大構面 財務構面 顧客構面 企業內部流程構面 學習與成長構面 如何建立平衡計分卡的管理體系 澄清並詮釋願景與策略 溝通並連結目標與量度 規劃、設定指標並校準
10、策略行動方案 加強策略的回饋與學習,26,平衡計分卡之四大構面與連結: 財務構面,營收成長與組合 新產品 既有產品的新應用 新顧客和市場 新關係:把跨事業單位的合作關係轉變營收,創造綜效 產品和服務的新組合:差異化與外包 新訂價策略,27,平衡計分卡之四大構面與連結: 財務構面,成本降低和生產力提高 提高生產力 精確計算及降低單位成本 改善通路組合 節省營業費用 資產利用和投資策略 加速現金循環 改善資產利用與分享基礎架構,28,平衡計分卡之四大構面與連結:顧客構面,核心量度 市場佔有率 顧客延續率 新顧客爭取率 顧客滿意度 顧客獲利率 顧客成果之績效動因量度 時間 前置時間 、回應時間 、上
11、市時間 品質 價格,29,平衡計分卡之四大構面與連結:顧客構面,內部內部流程構面 創新流程:創造價值的長波 創新週期 基礎和應用研究之量度 產品開發之量度 收支平衡時間 營運流程:創造價值的短波 週期時間 、品質、成本 售後服務流程 週期時間 、品質 、成本,30,平衡計分卡之四大構面與連結:學習與成長構面,員工能力的核心衡量標準 員工滿意度 、員工延續率 、員工生產力 學習與成長的特定情況驅動因素 員工技能 、科技基礎架構 、行動氣候 學習與成長的特定情況驅動因素之關鍵促成因子 員工的技術再造與策略職位適任率 資訊系統的能力 激勵、授權和配合度 衡量員工建言 衡量改進速度:半衰期 衡量個人和
12、組織之配合度 衡量團隊績效,31,實施平衡計分卡專案之步驟與時程,實施時間 平衡計分卡專案時間表 大約需十六週 基本前提:組織單位已規畫完成其策略 組織單位已有現成之市場與顧客研究,32,實施平衡計分卡專案之步驟與時程,建立平衡計分卡流程之四大步驟 步驟一:界定衡量結構 選擇適當之組織單位作為實施對象 辨別SBU與總公司之連結關係 步驟二:建立對策略目標之共識 進行第一輪訪問 綜合會議 第一階段執行研討會,33,實施平衡計分卡專案之步驟與時程,建立平衡計分卡流程之四大步驟 步驟三:挑選及設計量度 子團隊會議,為平衡計分卡每一構面 列出一組目標及其詳細說明 描述每一目標之量度 描述如何量化每一量
13、度 圖示每一構面內及四個構面間之各量度如何互相銜接 第二階段執行研討會 步驟四:制定實施計畫 發展實施計畫 第三階段執行研討會 完成實施計畫並及時實施平衡計分卡計 畫,34,評核的方法和程序,分類程序法 分階程序法 圖表評核尺度 重要事件法 行為定錨評核尺度,35,績效管理與企業經營,績效管理應支持公司的使命、遠景及價值觀 績效評估與員工參與 績效評估與員工發展,36,部門績效評估,事業部(群)的績效評估 生產部門的績效評估 銷售部門的績效評估 人力資源部門的績效評估 研發部門的績效評估,37,員工績效評核,38,11項績效評估的難題:,被評者會受威脅 批評者會受威脅 弄不清楚什麼是績效評核
14、暈效結果 寬嚴效果 中心傾向 內部考評者的信度 比對效果 零合問題 近況效果 偏見與主觀,39,訓練考評者的評核技巧,評核者必須清楚受評估者的工作責任 評核者必須具備受評估者的正確情報。 評核者必須有評估標準來判斷受評估者的績效。 評核者要能與受評估者溝通與解釋他所判斷的依據,40,評核的目的,用來做為甄募、解雇和升遷的目的。 用以報償或激勵員工。 提供員工個人的發展情報。 確定訓練的需要。,41,評估的標準,應評估工作的目的 衡量員工的績效必須排除員工本身所不能控制的變相。 對員工的績效評估要較重視工作結果;對領班、課長、經理的績效評估要重視過程和結果。如領導、計劃、組織、控制、溝通、激勵、解決問題等等,都是過程。 所評估的品質和數量要並重;僅重視數量,將會危害到
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