供应链管理基础讲义

1、供应链管理基础讲义内容概要供应链以及供应链管理供应链管理的效益供应链管理中的信息共享供应链管理中的“推迟”策略案例分析和问题解答供应链定义 供应链 供应链是一个相互关联的设施和分布网络，将原材料的采购、加工成中间或最终产品、并将这些产品交付给最终客户。 供应链不仅仅面向制造企业，服务性行业也存在供应链。 不同行业（业态）的供应链复杂程度也不同。供 应 链 管 理 (SCM)产能、交付计划信息流物流原材料、中间产品、产成品资金流信用、和约条款、发票制造厂分销商零售商客户供应商信息流客户需求、订单、数量、信用物流退货、返修、售后服务、回收、处置付款资金流全局供应链的示例 引擎 北京 零售商 零售商

2、P 上海 零售商4 weeks2 weeks15 weeks1 day增值加工/ 服务点材料/ 产品输送库存点广州轿车owerTrain4 weeks供应商车灯供应商备件供应商供应商供应链管理的效益降低成本加速库存周转率加快公司对市场的反映速度在供应链性能方面改进10%，意味着释放10%企业流动资金效益增加 11%避免降价出售企业产品 40%缩短产品到市场的时间 50%.客户服务水平与成本之间的关系供应链上的库存成本区域库存天数= 110 day 1day 60?day 110day 150day 160day 200价格下跌退货回HP退货返回到渠道HP从供应商收原料将产品分发销售区域总部销售

3、部将产品卖给渠道客户处理退货退款处理FGI过期产品价格保护产品的市场价值降低（LCM)打折销售 案例研究：HP 打印机供应链管理投资途径基本的供应链?产品设计投资信息共享投资“推迟”策略信息共享克服供应链的复杂性挑战机遇方法ROA 以及产品供货能力适当库存投资以满足需求不确定性- 优化供应链设计- 按统计规律设置安全库存- 改进预测的准确性- 考虑采纳VMI产品种类不断增多适当降低对预测的准确度要求- 标准化，“推迟”- 大量定制化投资决策考虑将其他方面的投资转向供应链投资面向供应链的设计：- 了解供应链长度（速度） 对公司效益的影响中国企业实施供应链管理的困难预测准确性市场的不规范运作产品质

4、量的一致性降低成本设备利用率产品设计能力制造业存在的主要问题向供应商的订单过多的“纸张工作” 劳动强度大订单处理速度慢数据出错多过于追求“准时生产”JIT 将库存推给供应商 流通环节库存过高（产品种类多）重技术、轻经营价值 只从成本方面考虑 很少考虑经营业绩和资本回报率供应链中的信息畸变：牛鞭效应Order QuantityOrder Quantity20ConsumerManufacturer to Component Supplier20151510105500TimeTimeOrder Quantity20Order Quantity20Dealer to ManufacturerCom

5、ponent Supplier to Raw material Supplier151510105500TimeTime需求数据处理多次重复预测导致需求变化的放大效应提前期越长，放大效应越明显Quantity6050403020100TimeOrdercosts Transportationeconomics MRPjitters Incentives订单批量 订单成本 运输经济性 MRP“过敏症” 激励措施OrderQuantityinMilionsofMeters.TimeJaJann127MFFebeb161Maracrhch205ApAriplr194MMa

6、yay214JuJunn250JuJull250AAuugg261SSepep205OOcctt252NNoovv261DDecec2167654321价格波动高低变化的价格引发前向购买行为Weekly Quantity8006004002000 147101316192225283134374043464952Time in Week货源短缺屯货货源短缺引发屯货，造成幻象订单HP克服牛鞭效应原因消除策略需求数据处理独立性需求信息共享，建立业务伙伴， 联合制定决策订单批量限制运输工具共享与集中管理； 采用第三方物流服务（3PL）价格波动订单与收货同步，建立伙伴关系短缺屯货重新设定配货规则，仓库

7、和存货共享信息共享投入的目标w 关键不确定性产品供货w 评测ROA、库存周转率w 关注存货的有效性 引擎 北京 零售商 零售商P 上海w 关键不确定性需求w 评测准时交付w 关注信息共享1 day 零售商4 weeks2 weeks15 weeks增值加工/ 服务点材料/ 产品输送库存点广州轿车owerTrain4 weeks供应商车灯供应商备件供应商供应商供应链伙伴集成的等级 执行作业 级别销售数据、POS、存货量、订单状态、存储和生产能力供应商管理存货（VMI） 连续补货计划（CRP） 推迟定制派现场代表、EDI、互联网、联习会议、高级经理审阅寄售，退货，付款和信用条款， 拉库存，统一绩效

8、考核重构供应链，为推迟定制重新设计产品信息共享委托管理， 工艺调整沟通手段共担风险， 共享收益产品设计需求不确定性和供货优先级效率响应性高低需求可预测性优先因素基本用品EDI 电子数据交换AIR 自动补货准确性及时响应时尚品初始需求预测4,03,53,02,52,01,51,05InitialForecast4200086001,0001,42001,8600000000000采纳20%销售数据，修正预测4,03,53,02,52,01,51,05UpdatedForecast,IncorporatingFirst20%ofSalesDat50001,50002,50003,50004,000

9、000000000采纳80%销售数据，最终预测4,03,53,02,52,01,51,05FinalForecast,IncorporatingFirst80%ofSalesData5001,50002,05003,05004,000000000000提高供应链反应能力的方法A. 基本情况臆测的生产能力原有的反应能力材料供货期生产提前期新的需求信息Note: The shaded areas indicate the time at which production begins.additional amount of time (the production lead time) has

10、elapsed.Production is completed after an提高供应链反应能力的方法B.增加总反应能力增加的反应能力材料供货期生产提前期新的需求信息提高供应链反应能力的方法C.减少提前期增加的反应能力材料供货期生产提前期新的需求信息提高供应链反应能力的方法D.更早获得需求信息增加的反应能力材料供货期生产提前期新的需求信息什麽是推迟定制？推迟定制是指在设计产品时，将产品的制造和订单执行过程尽可能地标准化，推迟客户差异点，在提高客户价值的同时，提高了资产利用率。定制点定制点产品标准化之前产品标准化之后服装生产的推迟定制消费者成品毛衣染色的毛线织衣染色a) 原来设计的加工工艺成品毛衣消费者白色的毛衣织衣染色b) 采用推迟定制设计的加工工艺HP 喷墨打印机的推迟定制分销制造、本地化制造本地化、分销推迟定制小结 通过实施“推迟定制”可以使企业大大改进其供应链 推迟定制使大量客户化的效益更加明显，打开企业通