上海分行网点创赢工作汇报.ppt

1、创在革新 赢在流程,上海分行“网点创赢”项目 试点工作汇报及推广实施计划,内容提要,“网点创赢”项目简要介绍,样板行试点情况介绍,“网点创赢”项目简要介绍,“网点创赢”项目背景,为进一步实现交易服务型网点向销售服务型网点的转型，建立健全零售银行市场营销渠道，提高网点的阵地营销效率 ，总行于2008年开展“网点创赢”项目，对营业厅销售和服务流程进行整合。 上海分行结合网点实际情况，采取“全行宣导、试点先行；分批启动、分批辅导”的分步骤实施策略，自08年5月份起积极稳妥地推进分行“网点创赢”项目。,网点创赢 势在必行！,“网点创赢”项目启动大会（2008年8月20日）,“网点创赢”项目实施步骤,“

2、网点创赢”项目实施步骤,“网点创赢”项目介绍,网点功能分区 网点岗位设置 销售和服务流程,网点功能分区示例,功能区布局规划原则,由简单向复杂过渡,入口处设置自助服务区、电子银行体验区等简单服务，往里依次为快速业务服务、综合业务服务，最里面一般为相对复杂的低柜理财服务和贵宾服务。,由交易处理向产品销售过渡,入口处设置客户交易需求区域，如自助服务区、快速业务柜等，往里则为等待区（客户需求挖掘）、低柜理财区（产品销售）和贵宾区等。,由机器标准服务向人工个性化服务过渡,从入口处的自助设备提供标准化服务，到内部低柜理财区和贵宾区提供人工个性化服务。,“网点创赢”项目介绍,网点功能分区 网点岗位设置 销售

3、和服务流程,岗位设置组织构架,直接管理营业厅内的所有销售人员，调度各类服务资源，组织本网点的阵地营销，负责整个营业厅的销售和服务管理。,大堂主管岗位职责,大堂主管岗位职责,配合分管行长或零售银行部经理制定和落实网点销售目标和工作计划，负责组织每日晨会、每月销售点评会。,负责对引导员、大堂助理、低柜理财专员和合作单位驻点人员的管理。负责各个销售环节的衔接和业务指导，提升销售效率，保证销售目标的实现。,现场监督和管理营业厅总体服务质量，对各岗位服务中的不良现象及时制止、纠正，负责营业厅的服务考核。,引导员岗位职责,主动问候进入营业厅的每位客户，简要明了询问清楚客户的业务需求，按照不同业务需求为客户

4、抽取叫号单，指引客户到各业务办理区和等待区。 检查接待台宣传资料是否齐备、有效，取号机是否可以正常使用。,大堂助理岗位职责,（一）维护责任区秩序和客户服务 （二）指导客户使用自助设备、网上银行、电话银行。 （三）辅导客户正确填写各类单据，提醒并辅导客户做好业务办理的准备工作。 （四）适时向客户推介新产品、新业务，挖掘客户潜在需求，向低柜理财服务区或贵宾服务区输送；同时协助其他岗位人员做好转推介工作。 （五）维持大厅秩序，保持营业环境的整洁。各类物品摆放整齐有序，宣传服务设施的正常运行。,理财专员岗位职责,（一）负责受理客户的开户、各类功能开通等业务。 （二）主动热情解答客户业务咨询，提供理财建

5、议。 （三）积极推介及销售基金、保险、本外币受托理财等各类理财产品以及专业版、快易理财等其他功能性产品。 （四）整理客户资料，记录有价值的客户信息，并进行跟踪维护，激发客户的二次购买并推荐新客户。 （五）发掘潜力客户，积极提升和推介成为贵宾客户，向贵宾服务区输送。,“网点创赢”项目介绍,网点功能分区 网点岗位设置 销售和服务流程,销售服务的主要步骤,由引导员负责，通过对客户消费需求的识别，将客户分流向不同的功能区。,大堂助理在自助服务区、电子银行体验区、快速业务柜排队等待区、综合业务柜等待区（含填单台）为客户提供服务咨询时，以及高柜柜员在为客户办理业务时，挖掘客户的消费需求，激发客户的理财欲望

6、，进而向理财服务区输送。,由理财专员负责，实现最终销售。,低柜或综合业务柜通过与客户保持良好的联系和沟通，及时了解客户资产和近期状况，并进行跟踪维护，激发客户的资产提升,向金葵花贵宾服务区输送。,转介绍是指网点营业厅内非销售岗位员工（包括高柜员工、引导员、大堂助理等）向销售岗位（低柜理财专员）输送有理财消费需求的潜力客户。,转介绍的概念,转介绍,转介绍,在操作系统中录入推荐人新系统用户号,填写转介绍卡，指引客户到理财服务区,发现目标客户，激发客户需求,网点营业厅各岗位员工,对客户进行专业营销,低柜理财专员,转介绍销售流程,转介绍卡的使用-推荐人,推荐人在转介绍卡相应产品种类或功能处打勾，并注明

7、推荐人的新系统用户号。转介绍卡的主联由低柜理财专员保存，存根联保留在转介绍人处，作为核对业绩的依据。,转介绍卡的使用-销售人,客户被引导或推介至理财服务区，经低柜理财专员的介绍和激发成功实现销售后，由低柜理财专员在转介绍卡主联上加盖个人名章或签字确认，并注明产品销售种类和金额。,样板行试点情况介绍,样板行试点成果,成果一：功能分区完备清晰，客户动线设计合理 成果二：大堂服务队伍初步建立，营业厅服务力量加强 成果三：转介销售流程建立，营销服务意识增强 成果四：产品销售呈明显增长态势 成果五：服务指标有所提升,南西支行原方案,南西支行改造后布局,四平支行原方案,四平支行改造后布局,功能分区布局接待

8、引导区,功能分区布局填单区,功能分区布局客户等候区,功能分区布局高柜业务区,功能分区布局理财服务区,样板行试点成果,成果一：功能分区完备清晰，客户动线设计合理 成果二：大堂服务队伍初步建立，营业厅服务力量加强 成果三：转介销售流程建立，营销服务意识增强 成果四：产品销售呈明显增长态势 成果五：服务指标有所提升,样板网点营业厅销售服务队伍,增设引导员和大堂助理岗位,样板网点营业厅销售服务队伍,齐备的大堂服务团队,样板行试点成果,成果一：功能分区完备清晰，客户动线设计合理 成果二：大堂服务队伍初步建立，营业厅服务力量加强 成果三：转介销售流程建立，营销服务意识增强 成果四：产品销售呈明显增长态势

9、成果五：服务指标有所提升,服务销售流程的构建,意识灌输,全员转介,专业销售,转介机制基本建立,低柜理财专员,大堂助理,高柜柜员,会计柜员,引导员,后台人员,“全员转介、专业销售”模式基本形成,占比,转介绍效果显现,90,40,样板行试点成果,成果一：功能分区完备清晰，客户动线设计合理 成果二：大堂服务队伍建立，营业厅服务力量加强 成果三：转介销售流程建立，营销服务意识增强 成果四：产品销售呈明显增长态势 成果五：服务指标有所提升,各项产品销售明显增长,样板网点多项销售指标有较大增长,增幅超过分行平均水平,样板网点的销售数据全面超过分行同期水平,“网点创赢”效果 初步显现,样板网点试点前后各项产

10、品销售数据比较分析,样板行销售量全面超分行平均水平,样板行试点前后销售量增幅超分行平均水平,试点前后各类指标增幅情况,超过分行平均 68.2%,C 功能类 指标增幅,超过分行平均10%,A 客户类 指标增幅,B 销售类 指标增幅,超过分行平均 38.4%,样板行试点成果,成果一：功能分区完备清晰，客户动线设计合理 成果二：大堂服务队伍建立，营业厅服务力量加强 成果三：转介销售流程建立，营销服务意识增强 成果四：产品销售呈明显增长态势 成果五：服务指标有所提升,各项服务指标较大幅度提升,样板网点主要服务指标比较分析,推广策略和实施计划,打造“一支队伍”,“打造一支队伍、完成三个转变、经营好一个客

11、群”,指导思想：,全力打造网点销售队伍,经营好“一个客群”,金卡客群,实现“三个转变”,销售模式,管理模式,考核模式,从“全员销售”向“全员转介、专业销售”转变,从“交易型网点管理模式”向“销售型网点管理模式”转变,从“销售模糊考核”到“科学的积分考核” 转变,推广策略,总体目标： 2009年内全面实现网点的销售化转型 工作目标： 实现“四个提升” “全员转介，专业销售”销售模式的提升 销售管理和技能的提升 客户满意全方位的提升 金卡客群贡献度的提升,推广策略,实施计划-分行工作,以分行集中辅导与支行三级培训相结合，辅以教学片学习讨论和样板网点现场观摩交流座谈等多种形式，进一步增强营业厅员工的

12、感性认识，全面形成营业厅各团队“以服务切入营销，以营销促进服务”的理念。,分行项目组将逐一对推广网点进行实地勘察，重点对低柜理财服务区、引导区等功能区域进行补充和完善，使之更符合客户动线原理。,按照人员从严控制、岗位优化配置原则，采取理念先行、流程优先、队伍逐步充实的方法，通过业务有效衔接，岗位优化配置，在保证营业厅服务与销售流程基本要求的前提下，使推广网点的岗位人员逐步达到最低配置标准。,实施计划-分行工作,实施计划-分行工作,绩效 谈话,氛围 营造,晨夕会 点评,实施计划支行工作,绩效考核,物理改造,学习 培训,理念 宣导,数据分析,人员配备,将“网点创赢”项目各项工作作为营业厅日常管理的

13、常态工作。,制定销售驱动型团队考核机制，建立产品销售导向型的考核机制，激发营业厅人员的销售积极性，使营业厅销售人员绩效考核有机融入分行现行薪酬分配体制，确保绩效考核有效执行，充分发挥其销售激励作用。借助随机销售系统，实现绩效考核统计的系统化和电子化。,加强内部挖潜，通过业务流程的优化和有效衔接，将部分业务过硬，有营销潜力的优秀柜面员工调整到销售和理财岗位。同时，强化大堂主管的专人专岗制度，选拔有管理和销售经验的员工担任大堂主管，负责网点流程改造的日常运行和管理。,将网点创赢的物理分区改造与分行网点建设改造有机结合起来。搬迁网点在装修设计阶段严格按照销售流程进行功能布局，确保符合“网点创赢”流程要求；对老网点改造，要统筹安排，努力做到符合“网点创赢”流程要求；对暂不具备物理改造条件的网点，先从设置快速通道、加强低柜理财区、引导区等功能区建设、实施销售转介绍流程、强化业绩考核与理念宣导着手，加快项目推广进度。,通过随机销售系统收