第二章供应链管理的战略.ppt

1、1,第二章 供应链管理的战略,2,导入案例,夏普公司的供应链管理战略 夏普公司是一家总部位于日本大阪年销售收入887亿的全球化电子消费品公司，面对着竞争日益复杂的电子消费品市场，该公司越来越感觉到电子消费品市场的快速变化,特别是电子消费品的生命周期越来越短，电子消费品的市场普及率越来越接近饱和状态，企业的经营风险加大，与此同时，客户对电子消费品个性化的需求越来越高。因此，如何在竞争激烈和快速变化的市场中寻求一套实时的决策系统就显得尤为重要。 在专家的指导下，夏普改进了自身的供应链管理战略。通过对其整个供应链进行全面诊断，提出了对包括订单管理、生产制造、仓库管理、运输和开票等全流程在内的整体无缝

2、链接，并结合信息系统的实施，使夏普公司建立起供应和需求一体化的结构，尤其是通过对系统数据的分析，定时的联接和灵活的处理，使决策者能够比过去更加方便和有效地协调人员、设备资源和流程配置，以更加准确地满足市场的需求。夏普公司通过对供应链的一体化管理，不仅降低了库存的水平，加快了库存的周转率，降低了物料管理的成本，而且大大的提升了供应链上的价值。 实施供应链管理战略的另外一个目标是提高客户的满意度。通过对供应链的整合，使得夏普公司对客户的交货承诺性得到很大程度的提高，货物的交付比过去更加及时和准确。同时，供应链计划体系可以充分考虑各方面因素，如运输成本、订单执行等，从而制定出资源平衡和优化的需求预测

3、。,3,第一节 供应链战略管理概述,供应链管理战略：是企业高层通过关注整个供应链并实施供应链管理，从成本、质量、时间、服务、柔性等方面建立企业与企业之间的有效合作及低成本、高效率、响应性好、具有敏捷性的企业经营机制，加快企业产品进入市场的速度，实现产品或服务在企业内部和整个供应链活动的过程增值，从而提升企业乃至整个供应链在产业中的竞争优势。,第二章 供应链管理战略,第一节 供应链管理战略概述,4,第二章 供应链管理战略,第二节 供应链管理战略规划与设计,一、供应链管理战略的规划,二、供应链管理战略的设计,三、实现供应链管理战略的途径,5,1.供应链管理需要解决的关键问题 供应链网络结构的构造

4、运输通道的选择 采购与库存控制的策略 仓储与配送策略 信息技术的支持 产品及其包装设计 客户价值的增值 供应商及供应链运作策略管理,第二章 供应链管理战略,第二节 供应链管理战略规划与设计,一、供应链管理战略的规划,6,2. 供应链管理战略规划的要素,第二章 供应链管理战略,第二节 供应链管理战略规划与设计,一、供应链管理战略的规划,7,3. 建立供应链管理战略优势,第二章 供应链管理战略,第二节 供应链管理战略规划与设计,一、供应链管理战略的规划,8,第二章 供应链管理战略,第二节 供应链管理战略规划与设计,二、供应链管理战略的设计,9,统一各个部门的改革方针 将企业管理与供应链管理结合起来

5、 建立蓝图引导的供应链管理 建立企业联盟管理 实现运用信息技术的组织,第二章 供应链管理战略,第二节 供应链管理战略规划与设计,三、实现供应链管理战略的途径,10,一、培养核心竞争力 二、供应链资源整合 三、业务外包 四、业务流程重组 五、供应链生产集成技术 六、供应链物流集成技术,第二章 供应链管理战略,第三节 供应链管理战略运营技术,11,核心竞争力：为体现企业具有的使其一项或多项业务达到一流竞争水平的独特技能和技术。 企业拥有的核心竞争力是企业长期竞争优势的源泉，积累、保持、运用核心竞争力是企业的长期根本性战略。,1. 核心竞争力的含义,第二章 供应链管理战略,第三节 供应链管理战略运营

6、技术,一、培养核心竞争力,12,2. 核心竞争力的构成,第二章 供应链管理战略,第三节 供应链管理战略运营技术,一、培养核心竞争力,13,3. 核心竞争力的特征,第二章 供应链管理战略,第三节 供应链管理战略运营技术,一、培养核心竞争力,14,4. 培养核心竞争力,（1）锁定目标 主要考虑的因素： 企业自身的资源情况，以往的知识储备 行业的现状及特点 竞争对手的实力状态及对比情况 相关领域的影响 潜在竞争者及替代者的演变前景,第二章 供应链管理战略,第三节 供应链管理战略运营技术,一、培养核心竞争力,15,（2）集中资源 集中资源就是将资源集中于企业选定的一项或某几项目标业务领域，以发挥最大资

7、源效用，增强特定的竞争优势，形成核心竞争力。在企业资源相对有限的情况下，只有将资源集中起来，形成合力，才有可能在目标领域取得突破。,（3）动态学习 培养和增强核心竞争力的关键就是坚持动态持续的学习，提高知识技能的积累和储备。企业员工及组织所拥有的知识技能是重要的无形资产，是核心竞争力中的主要因素。,第二章 供应链管理战略,第三节 供应链管理战略运营技术,一、培养核心竞争力,16,（4）业务外包 企业将其他非核心竞争力的业务外包给其他企业，从而不断地培养企业的核心竞争力。 实施业务外包的企业更强调把更多的企业资源集中在少数的具有竞争力的核心业务上，也就是集中在那些使自己的企业真正区别于竞争对手的

8、业务上，而把其他的一些虽然重要但不是核心的业务职能外包给其他“专家”企业，并且与这些企业保持紧密的合作伙伴关系。从而使自己企业的整个运作提高到较高水平，同时在一定程度上降低成本。,第二章 供应链管理战略,第三节 供应链管理战略运营技术,一、培养核心竞争力,17,适宜外包的业务调查,18,不采用外包服务的原因,19,（5）建立战略伙伴关系,20,1. 概念,供应链整合：将分散在不同企业、部门的资源，按照供应链预期目标的要求进行剥离、重组、转换、联合或虚拟运作等方式，以取得资源利用的整体最佳效果。分散的资源是指地理分布，或所有权、经营权、使用权分散于不同主体，而供应链整合就是通过信息技术、动态联盟

9、、虚拟经营、体制改革等方式和途径达到协调运作，实现供应链成员企业共赢的效果。,第二章 供应链管理战略,第三节 供应链管理战略运营技术,二、供应链资源整合,21,2. 供应链整合涉及的关键因素,第三节 供应链管理战略运营技术,二、供应链资源整合,22,3.供应链整合的内容,第二章 供应链管理战略,第三节 供应链管理战略运营技术,二、供应链资源整合,23,4. 供应链的整合过程及实施步骤,第三节 供应链管理战略运营技术,二、供应链资源整合,24,1. 概念 业务外包：又称“利用外部资源”，是指企业为了获得比单纯利用内部资源更多的竞争优势，通过签订合约，把自身的一部分功能或非核心业务出让，将其交由合

10、作企业或个人完成。 业务外包的具体表现是：企业或组织将一项或一部分服务交由另一个经济实体去实现，公司将其经营的焦点放在自身的核心竞争力上，把资源集中于核心业务。,第二章 供应链管理战略,第三节 供应链管理战略运营技术,三、 业务外包,25,2. 业务外包的方式,完全剥离非核心业务资产，并彻底处理非核心业务。 完全剥离企业原有的非核心业务及其相应的资产，将原有部门分离出去，形成相应的专营机构，服务于母公司的同时，也服务于其他企业。 基于企业核心业务经营，非核心业务均采取外包方式。,第二章 供应链管理战略,第三节 供应链管理战略运营技术,三、 业务外包,26,3. 业务外包的作用,第二章 供应链管

11、理战略,第三节 供应链管理战略运营技术,三、 业务外包,27,1. 概念,业务流程重组（Business Process Redesign, BPR）：不断地对企业原有的业务流程进行根本性的思考和彻底的重组，从而使时间、成本、质量、服务、速度和环境这些反应供应链和企业竞争力的要素得以显著性的改善和提高。,第二章 供应链管理战略,第三节 供应链管理战略运营技术,四、业务流程重组,28,2. 业务流程重组的类型,第三节 供应链管理战略运营技术,四、业务流程重组,第二章 供应链管理战略,29,（1）以企业目标为导向调整组织结构。 （2）让执行者有决策权。 （3）取得高层领导的参与和支持。 （4）选择

12、适当的流程进行重组。 （5）建立畅通的交流渠道。 P47,3. 业务流程重组的原则,第三节 供应链管理战略运营技术,四、业务流程重组,第二章 供应链管理战略,30,4. 业务流程重组的过程,四、业务流程重组,31,1. 概念 企业资源计划（Enterprise Resource Planning, ERP）:就是在MRP（制造资源计划）和JIT的基础上，通过前馈的物流和反馈的信息流和资金流，把客户需求和企业内部的生产活动，以及供应商的制造资源结合在一起，体现完全按用户需求的一种供应链管理思想的功能网链结构模式。,第三节 供应链管理战略运营技术,五、企业资源计划,第二章 供应链管理战略,32,第

13、三节 供应链管理战略运营技术,五、企业资源计划,2. ERP系统的构成,33,（1）ERP更加面向市场，面向经营，面向销售，能够对市场快速响应；包含了供应链管理功能；支持企业后勤管理。 （2） ERP更强调企业流程与工作流，通过工作流实现企业的人员、财务、制造与分销间的集成，支持企业过程重组。 （3）ERP更多地强调财务，具有较完善的企业财务管理体系；价值管理概念得以实施，资金流与物流、信息流更加有机地结合。 （4）ERP较多地考虑人的因素作为资源在生产经营规划中的作用，也考虑了人的培训成本等。 （5）在生产制造计划中，ERP支持MRP-II与JIT（Just-In-Time）的混合生产管理模

14、式，也支持多种生产方式的管理模式。 （6） ERP采用了最新的计算机技术。,3. ERP系统的特点,第三节 供应链管理战略运营技术,五、企业资源计划,34,4. ERP的基本模块,35,1. 第三方物流系统,第三方物流：是将企业的物流业务外包给除了供方、需方以外的第三方的专门的物流企业（部门）来承担的方法和策略。 企业采用第三方物流系统，企业可以获得的收益： 降低企业的运营和管理成本 使企业更加集中核心业务的发展 改进服务质量质量 获得物流信息和物流经验 减少风险,第三节 供应链管理战略运营技术,六、供应链物流集成技术,第二章 供应链管理战略,36,2. 供应商管理库存 供应商管理库存（Ven

15、dor Management Inventory, VMI）:是生产厂家等上游企业对零售商下游企业的流通库存进行管理和控制。从而加快供应商的响应用户需求速度，同时减少库存水平。,第三节 供应链管理战略运营技术,六、供应链物流集成技术,第二章 供应链管理战略,37,3. 计算机辅助订货（CAO） 它是一个基于零售业的系统。当货架上的存货低于预定水平时，或者根据POS数据产品销售量达到一定程度时，CAO系统自动生成商店补货订单，计算机系统跟踪商店内所有的存货，调整进货与销售。,第三节 供应链管理战略运营技术,六、供应链物流集成技术,第二章 供应链管理战略,38,4. 商店电子收货系统 它将记录所有进货，从而消除了所有的接收单证，并电子化处理所有的接收信息。 5. 仓库电子收货系统 当货车到达配销中心或者仓库时，零售商用手持的扫描器扫描托盘或者包装箱上的条形码，就可以接收到货物的相关信息，它取消了所有的接受单，直接使信息进入了仓库管理系统，与订单比较进行电子核对。,第三节 供应链管理战略运营技术,六、供应链物流集成技术,第二章 供应链管理战略,39,6. 销售时点信息技术（POS） 对销售商来说，通过对在店铺收银台自动读取的POS数据进行整理分析，可以掌握消费者的购买动向，找出畅销商品和滞销商品，做好商品类别管理。可以通过POS数据做好库存管理、订货管理工作。 对生产厂商来说，