10 第四章 环境与伦理

1、第四章管理环境管理前言：组织环境研究的必要性企业经营所需的各种资源都需要从属于外部环境的原料市场、能源市场、资金市场、劳动力市场等去获取。外部环境为企业生存发展提供条件的同时， 也必然会限制企业的生存和发展。环境本身是不断变化的，其对组织的影响： 一是为组织的生存和发展提供新的机会一是对组织生存发展造成不利影响。组织环境构成组织的内部环境组织的外部环境组织环境构成1组织外部环境n 一般环境也称为宏观环境，对组织的活动能产生影响，但具体影响不好衡量。n 任务环境对实现组织目标有直接影响的哪些外部环境。1) 一般环境社会、文化环境政治、法律环境公众、压力集团供应商组织政府顾客竞争者自然环境经济、技

2、术环境1） 政治、法律环境；2） 社会、文化环境；3） 经济环境；i）宏观经济环境：国民收入、国民生产总值及其变化情况，以及 通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度；ii）微观经济环境：企业所在地区或所需服务地区的消费者的收入 水平，消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素；4) 技术环境：5) 自然环境：地理位置、气候条件、资源状况。2)组织的任务环境（特殊环境）1） 供应商2） 顾客3） 竞争对手4） 政府机构及特殊利益团体企业社区业务关系户竞争者内部职工媒介上级顾客政府3)组织外部环境的特征环境的合作性行业的成长性环境的不确定性环境的竞争性组织环境的特征（1）环境的不确定性i) 低不

3、确定性：简单和稳定的环境ii) 较低不确定性：复杂和稳定的环境iii) 较高不确定性：简单和动态的环境iv) 高不确定性：复杂和动态的环境简单复杂稳定动态环境的不确定性，一方面要求管理者积极地适应环境，寻求和把握组织生存和发展的机会避免环境可能造成的威胁；另一方面，组织也不能被动地适应环境，应主动地选择、创造适合组 织发展的新环境。IIIIIIIV（2）所在行业的成长性产品寿命周期：投入期、成长期、成熟期和衰退期（产品寿命曲线）金额销售曲线平衡点峰值点利润曲线时间投入成长成熟衰退产品开发过程产品生命周期产品寿命周期（产品生命周期）：指某一种产品从完成试制、 投放市场开始，直到最后被市场所淘汰而

4、退出市场经历的过程。说明：产品寿命周期与使用寿命不同。这里所说的产品是指某种特定的产品，而不是某类产品。是指多数产品所具有的特征。产品寿命周期的四个阶段：A、投入期：新产品试制成功并投放到市场进行试销的阶段。 产品未被顾客接受，销售额增长缓慢；生产成本高；（研制费用、生产规模小） 销售费用高；（促销费用）亏损或微利。B、成长期：产品试销成功后转入批量生产和扩大市场销售 额的阶段。销售额增长迅速； 产品成本显著下降； 盈利明显上升；竞争者加入到该产品生产经营行列。C、成熟期：产品销售额增长逐渐减缓、停滞甚至开始下降 的阶段。市场需求渐趋饱和，新的消费者基本上不再增加，销售额的 维持主要靠原来的消

5、费者的重复购买；同类产品竞争激烈，营销费用大幅增加；利润增长达到了最高限度，并开始出现下降的局面。D、衰退期：产品在市场上的寿命趋于结束的阶段。销售额急剧下降；利润不断降低，甚至出现亏损； 产品需要更新换代。（3）环境的竞争性行业环境的竞争性直接影响企业的获利能力。迈克尔 波特认为，影响行业竞争结构及竞争强度的主要因素包括“行业内现有企业、潜在的进入者、替代品制造商、供应者和顾客”五种竞争 力量。来自潜在竞争者的威胁供应商的讨价还价能力买方的讨价还价能力）来自替代产品或服务的威胁（波特模型：影响企业竞争的五种力量）替代产品供应方买方（顾客行业竞争者现有企业间的竞争潜在竞争者A. 现有竞争对手：

6、1） 行业内竞争的基本情况2） 主要竞争对手的实力反映企业竞争实力的指标：a、相对于行业平均水平的销售增长率销售增长率是指企业当年销售额与上年相比的增长幅度。（销售增 长率的提高并不一定意味着企业实力的增强，还要看整个行业的增长情况。销售增长率指标只有与行业发展速度和国民经济的发展速度对比分析才有意义）b、市场占有率某一特定产品市场上一个企业所销售出的产品数量与该类产品总销 售量的比值。（直接反映一个企业的竞争实力状况）c、产品获利能力反映企业竞争能力能否持续的支持性指标。（用利润或销售利润率 来表示） 3）竞争对手的发展方向：包括产品开发与市场拓展或转移。应注意分析退出市场的难易程度（即退出

7、壁垒高低）。妨碍退出的因素：资产的专用性；退出成本的高低；心理因素的影响；政府和社会的限制。 B、 潜在竞争对手潜在竞争对手进入特定行业的可能性大小取决于： 现有企业可能作出的反应 新厂家进入可能性的大小取决于行业特点决定的 难易程度。影响因素包括：1） 规模经济：2） 产品差别：客观、主观因素造成的品牌效应3） 在位优势：专利优势、劳动成本优势、进货优势、销售优势 C. 替代品生产厂家具有相同功能或使用价值得不同种类的产品， 因为它们能够满足消费者的同种需要，所以被称为“替代品”，其分析包括：1） 确定可替代本企业产品的产品；2） 判断哪些类型的替代品可能对本行业产品造成威胁。 D、 顾客：

8、 1）两方面的影响：n A、用户总需求决定着行业市场潜力，从而影响 行业内所有企业的发展边界n B、不同用户的讨价还价能力会诱发企业之间的 价格竞争，从而影响企业获利能力。 2）需求潜力研究：（购买者、购买能力、购买欲望）总需求研究；（市场容量、有效需求及潜在需求）；需求结构研究；（需求类别和构成）；用户购买力研究； 3） 用户讨价能力研究：用户讨价还价能力的大小取决于：购买量大小：购买量大，则价格谈判能力强；企业产品的性质：企业产品无差异，则用户价格谈判能力强；用户后向一体化的可能性：指沿产业链上游的纵向一体化，亦即制造业企业将经营范围扩大到原材料、半成品或零部件的生产，或商业企业进入到产品

9、制造的领域；企业产品在用户产品形成中的重要性：大，则弱。E. 供应商研究：1） 影响：A、能否按时、按量、按质地提供生产要素， 影响着企业生产规模的维持和扩大；B、供货时要求的价格在相当程度上决定着企业经营成本 的高低。2） 研究两方面内容：A、供应商的供货能力（或寻找其他供货渠道的可能性）； B、供应商的讨价能力。3） 需要分析因素：是否存在其他供货渠道；供应商所处行业的集中程度；寻找替代品的可能性；企业前向一体化的可能性。“前向一体化”是沿产业链下游的纵向一体化。（4）环境的合作性组织在识别和分析竞争者的同时，也要对者进行分析。从企业经营的角度，可以将者区分为：1）全面合作的者和某事、某方

10、面合作的者；2）战略者与一般者；3）长期与短期者；4）现实者与潜在者等。联盟成功的重要条件：者与本企业应有利害相关性和优劣势互补的特性。2 组织内部环境n 组织文化，组织内部氛围。是处在一定社会文化背景下的组织，在长期的发展过程中逐步生成和发展起来的日趋稳定的独特的价值观。n 经营条件，组织实力组织所拥有的各种资源：资金、人才、材料、专利、科研。n 组织文化决定了在该组织中什么是被认可的，什么是不被认可的。n 经营条件直接影响着组织能够做什么，不能够做什么，以及能做到何种程度。结论n 组织绩效的影响因素：n 管理者的努力n 环境的影响管理的1企业的社会环境n 多元社会结构下的企业运作：多元社会

11、是一个代表着不同利益群体的社会，这样一个多元社会组成了企业的外部环境。n 技术环境：技术是指人们做事方式方法的知识的总和。n 技术影响人们如何设计、生产、分销和销售产品及服务。n 生态环境：人与环境种存在的、其他有生命的东西之间的关系。n ISO 14001质量标准，确保公司在政策上考虑到包括防止污染和遵照相关法律和法规在内的公众关心的问题。2企业和管理人员的社会责任n 20世纪初叶，企业的使命纯属经济行为，但今天由于社会种许多集团在一定程度上的相互依存关系，企业更多的参与社会活动。n 企业的社会责任就是要认真的考虑公司的行为措施对社会的影响。n 社会反应就是企业以对自己和社会彼此有利的方式，

12、把公司 经营活动及政策同社会环境联系起来的能力企业作出怎样的反应。如果企业在承担法律上和经济上的义务的前提下，还承担追求对社会有利的长期目标的义务，那么，该企业就是有社会责任的。古典社会责任观米尔顿弗里德曼(1) 职业管理者的主要责任就是最大限度地满足股东的利益财务收益。(2) 当管理者自行决定将公司的资源用于社会目的时， 他们是在削弱市场机制的作用。有人将为此付出代价。(3)当职业管理者追求利润以外的其他目标时，他们其实是在扮演非选举产生的政策制订者的角色，而实际上他们并不具备这种能力。社会经济观的企业社会责任n 管理者应该关心长期财务收益的最大化。n 他们还必须在增进社会利益方面发挥积极的

13、作用。n 那么：企业是否应该承担社会责任呢？赞成和反对企业承担社会责任的理由赞成的理由满足公众期望增加长期利润承担道德义务塑造良好的公众形象创造良好的环境阻止政府的进一步管制责任和权力相称符合股东利益反对的理由违反利润最大化原则冲淡目标不能补偿成本 企业权力过大 管理者缺乏技能缺乏明确的责任要求缺乏广泛的公众支持拥有资源预防胜于治疗松下幸之助：如果企业没有把促进社会繁荣当作目标，而只是为了利润而经营，那就没有意义了。社会责任扩展的四阶段模型第一阶段：管理者将通过寻求使成本最低和使利润最大化来提高股东的利益。第二阶段：管理者将承认他们对雇员的责任， 并集中注意力于人力资源管理。第三阶段：管理者将

14、扩展其目标，包括公平的价格、高质量的产品和服务、安全的产品、良好的供应商关系以及类似的方式。第四阶段：管理者对社会整体负责；他们经营的事业被看作公众财产，他们对提高公众利益负有责任。社会责任的具体体现n 企业对环境的责任1. 企业要在保护环境方面发挥主导作用，特别要在推动环保技术的应用方面发挥示范作用。2. 企业要以“绿色产品”为研究和开发的主要对象。3. 企业要治理环境。企业对员工的责任1. 不歧视员工。2. 定期或不定期培训员工。3. 营造一个良好的工作环境。4. 善待员工的其他举措。企业对顾客的责任n 提供安全的产品。n 提供正确的产品信息。n 提供售后服务。n 提供必要的指导。n 赋予

15、顾客自主选择的权利。企业对竞争对手的责任n 企业要处理好与竞争对手的关系，在竞争中合作，在合作中竞争。n 有社会责任的企业不会为了暂时之利， 通过不正当手段挤垮对手。n 企业对投资者的责任企业首先要为投资者带来有吸引力的投资报酬。企业要将其财务状况及时、准确地报告给投资者。n 企业对所在社区的责任企业不仅要为所在社区提供就业机会和创造财富，还要尽可能为所在社区做出贡献。中消协良好企业保护消费者利益社会责任导则售后服务方便快捷化解纠纷及时公正尊重人格保护隐私开展教育引导消费环保节能永续发展诚实守信依法经营信息披露真实充分价格表清晰明确 合同规范公平竞争产品可靠使用安全深圳一家有18年历史和800

16、多名员工、主要为迪士尼生产产品的工厂关门，遣散全体员工，起因是一个学生团体把它评为“血汗工厂”，而迪士尼在收到学生提交的报告以后，做出一个出乎学生们预料的决定， 那就是停止订货。3社会责任与垄断政府的作用1） 维护公平竞争的市场经济秩序基本经济政策应是促进竞争，防止与这一基本的经济哲学相冲突的反竞争行为。建立一个有利于自由竞争的公平和开放的经济环境。为了达到这一目标，法律应设定一系列明确的规范，直接指向妨碍竞争性经济的各种不合理的贸易限制行为。打破公司对美国长途电话电报业务的长期垄断格局，肢解通讯委员会估计，自从1984年一分为七，引入竞争机制。美国公司被分解以来，约有480家公司提供州际间的

17、长途电话服务。在这一竞争格局下，的长途电话业务的市场占有份额从1984年的84 下降到1992年的60。面对激烈的市场竞争形势，公司也采取相 应的对策。 1984年后，该公司确定了三个战略性的发展方向，即通信业务、计算机及数据网络管理市场，以及使公司全球化。不仅如此，公司还大力改善服务质量，设立新的服务项目，推动公司运作的高科技化。1995年，公司又主动进行了公司组织分裂变革，宣布1997年原有的公司将由通信服务公司、通信产品公司和资讯公司等三个彼此独立的新的专业化公司所取代，以便适应更加激烈的市场竞争。2） 保护消费者的正当权益反垄断就是要通过维护公平竞争的市场经济秩序来保护消费者。在一个充

18、分自由的竞争性市场中，每个企业都试图通过降低价格，提高产品或服务质量，来吸引更多的消费者。竞争以及它所带来的获利机会也会推动企业家去寻找新的、更富有效率的生产方式。消费者正是从低廉的价格、优质的产品或服务中获取利益。那些不能理解或对消费者需求作出不恰当反应的低效益公司，也会很快发现自己在竞争的战场中失去了地位。竞争者之间的达成妨碍竞争的协议，其结果必然是价格的不合理提高；而这种价格并没有确切地反映产品成本，因而也必然要扭曲社会资源的分配。其结果，不仅丧失了降低了消费者的消费水平，而且也会影响国民经济。美国肢解公司行动的直接结果，就是长途电话电报市场上的较低价格以及更多更好的服务。比如，从198

19、3年到1989年，长途电话服务价格每年几乎下降，这使消费者大受其益。美国政府在反垄断活动中的变化在反托拉斯法制定之初，美国对垄断的界定，主要根据企业规模和产品的市场份额来判断。企业规模过大，产品在全国市场上占有份额过大（如80），就可能被判定是妨碍竞争和贸易的垄断企业。在美国早期的几个反托拉斯案例中，如1911年的美孚石油公司案和1983年的美国电话电报公司案，被告均是因为企业规模过大，妨碍或限制了竞争和贸易，而被判违反美国反托拉斯法并被分解公司。随着美国自由竞争经济的日益发展，企业规模也越来越大。随着企业兼并风潮和全球化势头的加强，企业规模和市场份额似乎不能再成为判定垄断的指标。美国反托拉斯

20、焦点也转向已形成的垄断地位，非法进行不正当竞争。近年的美国政府状告软件业巨头微软公司的反垄断，是表明这种转变的典型案例。1998年5月，美国司法部与20个州分别把微软公司告上了法庭。 缘由是“微软将浏览器与视窗操作系统捆绑销售”。原告认为，“捆绑销售”是微软在浏 览器竞争中获胜的原因，微软公司因此被指控不公平地限制了竞争对手的浏览器软件，如网景公司的浏览器软件。原告认为，微软公司 了不正当竞争。 2000年，微软公司被美国哥伦比亚特区垄断力量，进行地区初审裁定违反谢尔曼法，并处罚微软将其一分为二。后微软提出上诉，美国司法部和微 软公司于2001年11月达成庭外和解协议，微软得以免遭分解。在经济

21、全球化背景下，在信息产业迅猛发展的过程中，一些大企业所占市场份额，及其客观上形成的垄断已无法遏止，如果企业不也可相安无事。这说明美国的反垄断矛头，已转向这种垄断地位和力量， 垄断地位与实力。波音与麦道的合并案波音和麦道公司分别是美国航空制造业的老大和老二，是世界航空制造业的第1位和第3位。1996年底，波音公司用166亿美元兼并了麦道公司。在干线 客机市场上，合并后的波音不仅成为全球最大的制造商，而且是美国市场唯一的供应商，占美国国内市场的份额几乎达百分之百。但是，美国政府不仅没有阻止波音 兼并麦道，而且利用政府采购等措施促成了这一兼并活动。主要原因是：首先，民用干线飞机制造业是全球性寡占垄断

22、行业，虽然波音公司在美国国内市场保持垄 断，但在全球市场上受到来自欧洲空中客车公司的越来越强劲的挑战。面对空中客车公司的激烈竞争，波音与麦道的合并有利于维护美国的航空工业大国地位；其次，尽管美国只有波音公司一家干线民用飞机制造企业，但由于存在来自势均力敌的欧洲空中客车的竞争，波音公司不可能在开放的美国和世界市场上形成绝对垄断 地位。如果波音给空中客车。市场地位提高价格，就相当于把市场拱手让4管理的道德：人本管理n 以人为中心的管理思想主要观点：员工是企业的主体员工参与是有效管理的关键使人性得到最完美的发展是现代管理的核心服务于人是管理的根本目的麦当劳:把所有经理的椅子靠背锯掉麦当劳快餐店创始人

23、宙克罗克，是美国社会最有影响的企业家之一。麦当劳公司曾有一段时期面临严重亏损，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理有严重的主义，习惯于躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。克罗克把所有经理的椅子靠背锯掉。开始很多人认为克罗克是个疯子，不久人家开始悟出了他的一番“苦心”。他们纷纷走出办公室，深入基层，开展“走动管理”，及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏。信任是变革管理的基础n 信任是沟通、合作和乐于变革的核心n 信任应该超越人与人之间的关系，通过创建根植于领导灵魂中的信任文化，扩展到组织。因为领导人来人往，而组织照样存在。n 摩根.威策尔：最早的企业形式可能是企业，原因很简单，任何一个工商业组织如果要想运作成功，他的成员之间应该能够进行沟通和合作，他们至少应该有一些共同的理想和目标，应该相互信任。在信息不灵通，商业风险大，法制不健全的农业经济时代，采用工商业模式是一种必然，非常普遍。另一种更具有启发性的企业形式是合伙经营，这种合伙关系非常灵活，通过合伙人创造共同利益而运作。第五章导入决策练习决策模拟合同执行决策决策规则n 六笔交易一笔一笔做，做完一笔再做下一笔；n 每一次交易双方同时出牌，若双方均为红牌，则各得利润20万元，若 双