品管部年终总结.ppt

1、2020/10/3,1,年 终 工 作 总 结,2020/10/3,2,一、工作计划,1、了解公司品质部的组织架构及公司其他部门的大致情况。 2、了解、熟悉生产部的质量管理系统的运行现状，对质量体系、运作流程、生产制造工艺过程、质量控制点及关键质量数据进行详细的考察，针对现存的不足，提出改进的方向。 3、根据制定的工作目标，制订相应的工作计划。,2020/10/3,3,二、现状及改进建议,1、品质部管理架构 2、质量管理体系 3.1、SQC 3.2.、SQA 3.3-3.3.5、QC组（IQC IPQC OQC FQA FQC) 4、QE 5、QA 6、建立品管人员工作范围或内容 7、公司内部

2、例会或品质例会 8、生产FQC的组织和岗位资格认定,2020/10/3,4,11、客户退货或投诉的分析及后续改善跟进 12、设计/工程对生产工艺的研究、对生产作 业的指导 13、质量意识的培训与宣传 14、推行“5S” 15、工程变更/设计变更 更改,2020/10/3,5,1.1品质部架构（现）,现状：,品管部,品保科,品检科,试验室,进料检,压铸检,电镀表面检,装配检验,喷涂检验,冲压检验,抛光检验,金加工检,出货检验,品质文员,品质工程师,总检,量具管理,测试员,检验员,2020/10/3,6,1.2品质部架构（新）,改进方向：,品管部经理,SQC兼文控,QC组长,QE,SQA,IQC(

3、8人）,IPQC(12人）,QA,OQC 5人,FQA 2人,压铸车间,金加工检,冲压车间,装配车间,喷涂车间,抛光车间,压铸车间,金加工检,抛光车间,喷涂车间,冲压车间,原、包检,外协加工检,电镀表面检,FQC 10人,装配车间,2020/10/3,7,1.2.1各级人员分布及工作职责,2020/10/3,8,2.1质量管理体系,现状： *品质控制的范围只有制造过程，没有覆盖到前端的供应商、研发设计等部门。 *整个公司欠缺一个有效的质量管理体系来支持和掌控所有的活动。 *各部门没有明确的质量考核指标。,2020/10/3,9,2.2质量管理体系,改进方向： *品质控制的范围扩展到前端的供应商

4、、研发设计等部门。供应商产品确认由品质和工程部负责，生产现场由品质和采购部负责评估。 *建议公司重新梳理、完善公司管理体系；达到职责分工明确、部门衔接顺畅，所有活动都有“法律”（文件）依据，这样可减少部门之间因职责或标准不清造成的扯皮现象。 *针对各部门情况设定相应的质量指标，可作为公司高层对各部门或管理人员的考评依据；对被考核部门人员来说是一种奋斗目标。,2020/10/3,10,3.1 SQC,现状： * 只是针对所提供的数据进行整理，没有有效的分析 改进方向： * 对所整理出的数据进行有效的分析，并每周 每月提供数据下发至各相关单位，以看板形式呈现在生产第一现场。,2020/10/3,1

5、1,3.2 SQA,现状： 对需求单位提供产品性能测试和原材料的部分检测。 改进方向： *明确职责对实验室进行有效的系统管理 *对新产品全尺寸量测及修模产品的尺寸量测 *对所有使用的量具进行管理及点检、保养、校正。,2020/10/3,12,3.3 QC组,现状： 缺少有管理经验的QC管理人员，现QC组的架构复杂，各部门检验要求或检验指导处于零状态。 改进方向： 招聘一名有管理经验的QC管理人员，负责对所属部门的人员进行教育培训，制定详细的IQC IPQC OQC FQC FQA的检验作业指导书，并且监督所属人员的稽核。,2020/10/3,13,3.3.1 IQC,现状： *IQC组织不健全

6、，现各车间总检还承担进料检验职责，有时因为供应商所送物料无人检验或检验延时，造成生产计划部门投诉。 *IQC欠缺或没有包括产品清单（BOM）、螺丝、包装材料等正式的图纸。 *变更物料或更换供应商情况下，没有人对物料进行验证（承认书或样品确认单）。 *部分物料的变更和代用没有工程的变更通知及变更后对在库或在线物料和半成品、成品的明确处理方法。 *检测仪器少，不能满足进料检验的需求 *没有明确规定原材料的储存期限。,2020/10/3,14,改进方向： *重组IQC检验小组，并明确小组人员的职责，做到公司所有物料由IQC来检验完成 *建议由设计/工程部能提供齐全的产品资料。 *采购部、品质部IQC

7、联合工程部对供应商进行评估，由设计/工程部提出技术要求，品质部与供应商签订CQA品质保证书,待设计/工程部确认样品后，供应商提供承认书，并由工程部提供合格、限度、不良品三种样品交与品质部IQC *增加变更通知还是比较好，变更时顺便明确对剩余物料和产品的处理。 *适当增加检测仪器，满足进料检验的要求。 *仓库对原材料的储存期限超过三个月的物料（包材除此之外应重新送交IQC检验。防止由于混料或不可预定的不良发生。,2020/10/3,15,3.3.2 IPQC,现状： IPQC人员检验手法和方式有待提升，没有详细的产品检验作业指导书。 改进方向： 品质部制定培训计划由QC组长对IPQC人员进行教育

8、培训，工程部门明确产品控制点，有QC组长制定产品检验作业指导。,2020/10/3,16,3.3.3 OQC,现状： OQC人员检验手法和方式也有待提升，并且也没有详细的产品检验作业指导书。 改进方向： 取消总检职位，改为OQC，原组织结构车间总检来担任各工序的半成品的检验，现实工作中其担任的角色也为OQC，所以根据实际情况做了调整，由品质部制定培训计划，QC组长对OQC人员进行教育培训，工程部门明确产品控制点，由QC组长制定产品检验作业指导。,2020/10/3,17,3.3.4 FQC,现状： FQC人员检验手法和方式有待提升，没有详细的产品检验作业指导书。 改进方向： 品质部制定培训计划

9、由QC组长对FQC人员进行教育培训，工程部门明确产品控制点，由QC组长制定产品检验作业指导。,2020/10/3,18,3.3.5 FQA,现状： FQA人员检验手法和方式有待提升，没有详细的产品检验作业指导书。 改进方向： 品质部制定培训计划由QC组长对FQA人员进行教育培训，工程部门明确产品控制点，有QC组长制定产品检验作业指导。,2020/10/3,19,4 QE,现状： 该职位暂缺 改进方向： 增加QE人员，明确其职责和工作范围。 见1.2.1各级人员分布及工作职责,2020/10/3,20,5 QA,现状： 该职位暂缺。 改进方向： 增加QA人员，明确其职责和工作范围。 见1.2.1

10、各级人员分布及工作职责,2020/10/3,21,6.建立品管人员工作范围或内容,现状： 部分品管人员职责不明确，尤其IQC组织不健全，现各车间总检还承担进料检验职责，有时因为供应商所送物料不知道送哪个部门检验或无人检验或检验延时，造成生产计划部门和采购部门投诉。 改进方向： 检验部门各职能部门重整划分 见1.2和1.2.1各级人员分布及工作职责,2020/10/3,22,7.1公司内部例会或品质例会制度,现状： *公司无定期内部门例会或品质例会。 *日常沟通的事宜只是口头或文字（较少）说明，没有落实明确的责任人（及配合部门）和确定完成日期。,2020/10/3,23,7.2公司内部例会或品质

11、例会制度,改进方向： *每天8：00由IPQC和FQC召集晨会，由生产线反映昨天的问题和今天的计划，工程和品质交代注意事项，IPQC和FQC跟进当天反映出来的问题的后续处理进度。 *每周三上午10：00召开公司内部或品质例会，用报表、数据反映实际的品质目标的完成情况。设计/工程、品质、制造、采购部就每周的质量问题进行协调、沟通、解决，问题要确定责任人和完成日期。,2020/10/3,24,8.1 FQC的组织和岗位资格认定,现状： *直接挂在制造部组长之下，以完成生产任务的职能大于反馈、把关质量问题。 *其素质与能力未做针对性的培训与考核。 *生产QC报表的采集、利用不够。,2020/10/3

12、,25,8.2 FQC的组织和岗位资格认定,改进方向： *挂在QC组长之下，主要职责是对产品质量进行把关，及时反馈质量问题。 *对其素质与能力做专门的培训与考核，业务能力的培训与考核可以由FQA负责。 *加强QC报表的采集和利用。如：装配产品的一次交检合格率。,2020/10/3,26,9.客户退货或投诉的分析及后续改善跟进,现状： *客户退货部分无确认，原因分析方面不到位，数据分析有困难，后续的改善跟进不彻底。 改进方向： *提高对客户退回产品的分析水平，安排QE和FQA人员做客户退货品的分析工作，组织、协调公司各部门的改善行动。 *分公司退回的产品必须要附有一张“退货检测报告”或单据，内容

13、要说明退货原因及是否在保修期内。,2020/10/3,27,10.设计/工程对生产工艺的研究、对生产作业的指导,*设计/工程部门要对产品生产过程中牵涉到的工艺条件、员工操作进行深入的研究，并及时发放正式作业指导文件。对生产线提供全方位的指导。,2020/10/3,28,11.质量意识的培训与宣传,*全员贯彻TQM意识，建立ISO质量体系文件，加强质量数据分析，开展改善行动。 *入职员工要进行质量意识、质量知识和岗位技能的培训。并开展岗位资格的认定工作。 *对转岗的员工开展岗位资格认定。 *公司内部粘贴宣传画、标语。 *开展品质改善提案奖励制度，让员工充分参与品质改善活动,2020/10/3,2

14、9,12.推行“5S”,*因5S是员工养成“好习惯”，摒弃“草率 野蛮等操作”，建立“讲究”的基础工程，也是做好品质工作、提高工作效率、降低生产成本的先决条件。推行5S关键是要建立5S推行管理制度（检查、评比、奖惩做到透明化），最重要的是持之以恒。 *目前生产部也有推行5S，从目前情况来看执行得很不好。（可看一下仓库和生产车间）,2020/10/3,30,13.1工程变更/设计变更 更改,现状： *对设计、工程更改、内部提出更改、客户更改没有明确的制度规范。 *内部提出更改（采购、制造、品质）、客户提出更改没有正规的反馈渠道及涉及变更内容的会签或评审。 *现有的变更不完整，未明确对在途、在线、

15、半成品、成品的处理方案及执行部门。,2020/10/3,31,13.2工程变更/设计变更 更改,改进方向： *建立产品变更程序文件，使变更作业有律可依。 *对内部或外部提出的更改，应规定明确的反馈渠道（书面），研发、工程部在变更前考量对物料、成品、工艺或检验标准的影响，必要时召集会议讨论或变更前的会签通告。 *研发、工程部在变更单上要明确指出对涉及上述内容的处理方案，特别是变更性质。,2020/10/3,32,三、工作目标（2010.01-2010.12）,1、完善目前公司品质控制系统，所有生产过程的品质活动都要有相应的书面流程，并被有效执行，2010.05月结束时对公司的品质控制系统进行审核

16、。 2、在目前品质管理运作的基础上建立和完善一套适合公司的品质管理操作流程和考核细则，在2010.05月结束时达到对整个生产过程都有有效的控制，并完成对相关部门的量化考核。,2020/10/3,33,3、和采购一起将所有的供货商进行一次系统全面的评估及档案资料的建立。(档案包括:调查表、现场评价报告、物料确认或试用报告、供货质量月统计表及产品检测标准、规格书、第三方检测报告、签订品质保证书等) A、目标达到确保所有产品所需的一种原材料（客户、设计工程师特殊指定的除外）保证有两家以上的供应商。（需要领导大力支持） B、对主要原材料或量大物料供应商进行现场辅导以提升产品质量、并定期（1月1次）召开品质沟通会议。 4、成品和物料库存清理，将所有库存的成品和原材料清理一遍，保证库里的物料和成品都是合格能用的，针对一些存放时间太长的物料、成品（主要是呆料或买不出去的成品、客户退货品）提出报告给公司领导处理。,2020/10/3,34,5、2010需要达到的品质指标： *客户重大投诉退货批数每月小于等于4次； *检验差错率小于等于5%;(当月重大漏检批数/当月总检验批数100%） *IQ