某公司组织管理新模式(ppt 80页).ppt

1、混沌时期,古典理论,对人的关注,定量研究,战后丛林时期,系统学派,权变学派,对战略的重视,TQC/TQM,变革时期,1900,1920,1940,1950,1960,1970,1980,1990,年份,过去近百年管理理论演变的轮廓,一、管理实践上组织管理的三个里程碑式的阶段及中外企业的差距,科学管理（二十世纪初叶）,全面质量管理（二十世纪八十年代）,业务流程再造（二十世纪九十年代）,企业经营模型,品牌力 商品力,生产机能系统,经营机能系统,价 值 观,遗传因子和DNA,作为外在结果产生的产品的品质,服务,以及品牌的竞争力,产品企划,设计开发,制造,销售等的现场作业机能,品质,成本,财务,信息等

2、的经营管理机能,员工的共有的经营观,工作观,企业通过DNA继承和延续自己遗传基因,上部构造,下部构造,用以上模型透视各企业的话,上下构造的浓淡就可反映出来.它的浓淡显示着企业的成长力,上部构造浓下部构造淡的企业,是只有5年成长性的企业.10年,20年的时间单位来衡量的话,经营破产的可能性比较大.,上部构造淡下部构造浓的企业,不是5年,而是经过20年,30年仍然能持续成长的企业.,比如曾经是时代的宠儿,没过几年,又销声匿迹的企业.这样的企业比较多.,百年企业的成长初期.比如初期的丰田,GE,上下构造都浓的企业,是所在行业的长期领导者,抵抗力强,长期成长的企业,现在的百年企业,如丰田,GE,遗传基

3、因与DNA,DNA：不是遗传物资基因本身，而是遗传物质基因的载体。,没有DNA的话，不管有多么优秀的基因也不能传到下一代，在自身一代或自身一代完结后就灭亡了。,如果有DNA的话，遵循生物进化的法则，劣质遗传物质被淘汰，优秀的遗传物质作为企业的基因，能超越世代被积累和进化。,短寿企业,长寿企业,启 示,怎样来制造具有成长性的遗传物质，由谁来制造，制造的方法等,价值观（组织文化的核心）,企业的价值观受企业创始人的遗传物质的影响，经由企业经营机能系统，企业生产机能系统，决定最上面的商品的品质竞争力和品牌的竞争力,如果企业没有明确的价值观，不能聚集以经营者为首的企业所有员工的能量，既处于相克的状态，企

4、业经营早晚要破产。,如果有明确的价值观的话，能把所有员工的能量聚集在同一个方向，产生能量聚合放大效应，使经营业绩持续增长。,形成协调一致的企业的经营观，工作观，对人观等价值观体系,企业经营机能系统,企业经营机能系统处于经营模式的中间部位。它是企业内的整个组织的共同机能。具体的讲，担当和统率品质，成本，技术，标准，人事，信息，事务等的基本职能的系统。,通过企业经营机能系统，可以把经营者的意图和目标迅速，准确地传递到企业所有部门和人员。能推动来自于管理系统的改善和生产现场的改善，使企业的品质改善，成本的降低，人才的开发，信息资源活用得到充分的体现。,经营阵依据价值观，充分发挥出强有力的领导才能，使

5、管理层能按照经营层的意图开发出相应的管理系统，推动企业的现场改善顺利进行。,如何形成这样一个经营机能系统,生产机能系统,生产机能系统是直接左右处于最上部的商品力和品质力的系统。,生产机能系统是根据经营机能系统所定的目标，进行设计，制造及销售产品的一系列现场业务系统。,如果把生产机能系统作为企业的纵向系统，那么经营机能系统是横向统括各生产机能的系统。,产品 企划,产品 设计,产品 制造,现场 管理,产品 销售,商品力和品牌力,以上四个系统发挥机能的结果，决定和形成了企业的商品质量，服务水平，品牌的竞争力。,商品的品质，服务及品牌是消费者能看到和感觉到企业经营模式的外在部分。也是消费者和企业建立信

6、任关系的窗口。,因此，上部的浓淡直接影响着企业的经济效益。,成功的管理者与有效的管理者,沟通 29%,传统 管理 32%,HR 20%,网络 联系,19%,传统 管理 13%,沟通 28%,网络 联系,48%,HR 11%,平均的管理者,成功的管理者,沟通 44%,HR 26%,传统 管理 19%,有效的管理者,网络 联系 11%,管理层次与每种职能的时间分布,组织 24%,计划 15%,领导 51%,控制 10%,基层管理者,中层管理者,高层管理者,控制 13%,计划 18%,组织 33%,领导 36%,计划 28%,组织 36%,领导 22%,控制 14%,三星集团模仿的对象,二、职能管理

7、与流程管理的区别,传统的职能管理与新流程流程管理,职责断开,流程连续,市场经理,订单员,备货员,订单员,质管员,！,！,！,！,储运员,订单计划,争取订单,落实订单,生产备货,制单议付,质量控制,事业部,商务部,本部,市场,表现：对上级负责，领导发工资。 流程要求连续而职责却是断开，因而不追求外部效果。,报关出运,应付帐款处理部,采购部,仓库,供应商,福特北美货款支付处业务流程,仓库,供应商,采购部,在线数据库系统,变革后流程,流程管理与TQM的异同点,相同点：,两者的着眼点均在于过程，都强调通过过程管理来实现质量、成本和生产效率的改进,区别点：,在进行TQM改进活动时，我们通常回答的问题是：

8、我们应当如何（how）来改进这个过程？,业务流程再造活动所要回答的问题是“为什么（why）是这个过程”,原有基础上的改良,另起炉灶，彻底革命,20,2020年9月29日星期二,案例1、某公司组织管理新模式,A 公司董事会,C 公司董事会,B 公司董事会,C 托 管 公 司,B 托 管 公 司,A 托 管 公 司,力源总公司 （各托管公司董事会 执行机构）,产品供应商,利润回报,资本投资,二、组织管理的前沿-业务流程再造,案例2、企业-海尔集团组织发展管理,作为案例的理由,海尔的产品质量代表了“中国制造”的水平和能力,海尔的发展速度代表了中国企业发展的速度,海尔的管理代表了中国企业的最高管理水平

9、,企业战略是方向三个阶段,5/18,计点到位 计效联酬 “三工”并存 动态转换,在位要受控 升迁靠竞争 届满要轮流 末尾要淘汰 多种形式考核激励分配机制,全员SBU 负债经营 SST市场链,从海尔的国际化到国际化的海尔,东方亮了再亮西方 从冰箱延伸到其它家电,只做冰箱有了坚实的质量管理的基础,多元化发展战略阶段 1991.12-1998.12(7年),名牌战略阶段 1984.12-1991.12(7年),把名牌扩展到国际市场,把名牌扩展到国内的相关产品领域（白电、黑电、米电）,先把一个产品在国内做成名牌,多干多赚 数量第一,单一发展独生子,只限于国内市场,人力资源开发要随时适应企业战略创新需要

10、,国际化发展战略阶段 1998.12,提高积极性,提高效率,自我价值实现,海尔组织发展系谱,全球白色家电制造商排名,全球冰箱品牌排名,“世界最具影响力的100个品牌” 中，家电行业品牌排名,来自-世界品牌实验室 2004年2月公布数据,全球白色家电制造商按品牌销量所占份额排名,全球白色家电制造商按公司销量排名,全球白色家电制造商按公司销量所占份额排名,全球白色家电制造商按公司美元销售额排名,过程（流程）的含义,过程就是将输入转化为输出的一系列资源和活动的集合。这里的输入不仅是硬件，而且还包括软件、服务、信息、能源等。资源则包括人员、设备、方法等。过程的输出便是产品，产品的接受者即是过程的顾客。

11、过程的质量优劣是由顾客来判定。一个过程通常由一下几个方面所判定：,该过程所提供的产品,该过程的输入,该过程中的活动,该过程的顾客,该过程的供方,该过程的担任者,对单个过程的认识-流程图,形式1,一般性流程图,测试,市场反应,决定顾客需求,决定实地支持需求,确定市场需求,评估需求,提出新产品建议,测试产品概念,估计数量决定价格参数,制定产品战略,考察产品附加物,决定产品优先顺序,批准可行性研究,评审可行性研究,设计产品外型,确定产品开发计划,准备可行性报告,估计产品产品成本,顾客市场,实地操作,市场营销,管理当局,产品开发,制造,一个产品开发过程的跨部门流程示意图,形式2,三、海尔以市场链为纽带

12、的业务流程再造的含义与特征,海尔市场链的含义,流程再造的含义,以市场链为纽带的流程再造特征,市场链的管理手段-SST,市场链的推动力-订单驱动,市场链的经营平台-OEC管理与企业文化,市场链的追求目标顾客满意度最大化,市场链的利益分配-市场主义的价值分配方式,SST是两索一跳的第一个拼音字母的缩写，即索酬、索赔、跳闸，这是实施市场链管理模式的3个关键术语，索酬是通过市场链为服务对象服好务，从服务对象处索取报酬；如果不能履约，则要被索赔；如果既不索酬也不索赔，那么第三方就会跳闸，闸出问题来。,S,S,索酬,索赔,具体执行方式 以SST为执行标准（即：索酬、索赔、跳闸） 索酬：索酬就是通过为服务对

13、象服好务而获得报酬； 索赔：达不到市场的要求则要被索赔； 跳闸：如果既不索酬又不索赔，第三方就会跳闸，闸出问题来。,市场链的机制 S.S.T,海尔集团市场链合同咬合示意图,创新定单实施的开发支持流程,保证已有定单实施的基础支持流程,(3R),(3T),R&D,HR,CR,TCM,TPM,TQM,创造定单 产品本部 产品事业部,物流本部 定单加速流,获取定单 全球商流 商流海外推,OEC,海尔文化,执行定单,定单信息流,物流,资金流,全面预算系统,全球营销网络,全球供应链,全球用户资源,OEC的定义 OEC 为如下英文的缩写 O Overall 全方位 E Every（one，day，thing

14、） 每人、每天、每件事 C Control & Clear 控制和清理 也叫日日清管理法，即日事日毕、日清日高,日事日毕： 对当天发生的各种问题(异常现象)，在当天弄清楚原因，分清责任，并及时采取措施进行处理，防止问题积累，保证目标得以实现。 日清日高： 即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。要求员工坚持要求每天提高1%，七十天工作水准就可以提高一倍。,日清体系,日清体系,日清体系的关键是复审。 没有复审，工作只布置不检查，便不可能形成闭环，也不可能达到预期效果。 复审中发现问题时，随时纠正。 如果连续没发现问题，就必须提高目标值。,四、海尔为什么要搞业务流程再造,大企业病： 信息不畅，反应

15、迟钝 自满情绪,官僚主义 好高骛远,盲目扩张 保守不前,1、解决大企业病，突破组织发展的“天花板”效应,自主管理下的员工创新能力,2解决终端的自主性活力和创新能力,高压管理下的员工创新能力,SBU经营,新材料,钢板涨价，我要研究新材料，代替钢板,过去,现在,桌子为什么干净？,我是按工作标准干的！,桌子为什么这么漂亮？,我是为了让用户高兴！,创业初期，海尔提倡“人人都管事，事事有人管”，在网络经济时代，为了发挥员工的自主创新能力，海尔把这个理念改为“人人都经营，事事都创新。”,3实现国际化海尔的战略目标,战略创新,战略实施,流程再造化,结构网络化,竞争全球化,通过三化的不断实施以保证战略创新的思

16、路得以落实,(Innovation),(Global competition ),(Execution),(Networked structure),(Process reengineering),4战略与管理持续创新的结果和必然性,四、海尔的业务流程再造实施过程与方法,1、新观念的确立,新源头论观念,SST观念,新流程观念,流程化管理观念,2、新流程的确立,组织结构调整的三步曲,再造前组织架构,再造后组织架构,核心业务流程和支持流程的业务专业化剥离与规模化整合,海尔岗位负债经营机制的建立,内部价格体系的建立,制造流程与物流采购价格的确定,制造流程与商流采购价格的确定,制造流程与设备管理服务价

17、格的确定,制造流程与人力资源代理服务价格的确定,制造流程与新产品开发流程的价格确定,业绩评价和利益分配体系的建立,客户,备货经理,商务经理,市场,市场订单,50%,30%,20%,100,100,100*50%=50,100*30%=30,8*20%=1,职能管理：每个人由上司发工资，因此工资总额不与外部总效果挂钩，导致订单完成8万，却要付96，多付。 流程咬合：每个人的工资兑现由其下道工序而不是上司，而最后一道是根据外部效果，因此每道工 序会为追求外部市场效果而加倍努力。 外部订单转化为内部每个人的订单，且工序与工序之间的订单交接是买卖关系。由于后 面的原因而影响外部效果将被索赔。,假设,计

18、划订单100万$,工资 总额100%,工资流人员,订单流流程,100,工资总额80*100%=80,货物出运万$,应发,满足客户需求的产品,计酬,职能管理,流程咬合,合计,9,8,30 ,=,50 ,代表外部效果,市场经理,生产备货,制单出运,0,流程和岗位间的SST契约关系的建立,物流与制造,物流与资金流,人力资源与制造,岗位之间,流程之间,闸口（T）,3内部流程与外部资源的整合,支持流程和核心流程的整合,结构网络化-美高美网络电视并行工程创造市场奇迹, 产品设计和流程设计结合起来 产品设计，创新获取订单 流程设计，流程再造，创新满足订单, 满足市场需求 开发周期短 开发成本低,流程再造只需

19、2.5-3个月,可更快地满足市场,传统的职能管理下新品开发经历20个过程至少需8-10个月的时间,OEC,产品开发,产品设计,策划和销售,满足个性化需求的产品,价值,个性化 需求信息,海尔文化,物流与分供方的整合,外部资源与内部资源的整合,商流与渠道经销商和顾客资源整合,五、人力资源流程组织管理（代表性案例2）,对于像目标不容易量化和捕捉的人事部门而言,如果企业的人事部门内能实行市场链的话,其他的比如生产,销售等部门就更不成问题,海尔的人事管理部门的市场化经营,在世界上也可以称为是管理创新,这也是本讲座为什么以人事部门为例介绍市场链的原因。,1、人力资源组织管理作为代表性的意义所在,海尔人力中

20、心组织构造与职能的重新定位,产品事业部与人力中心的目标项目的市场链关系的建立机制,1、人力资源流程变成人力资源开发有限公司,2、产品事业将人力资源业务外包给人力资源流程,3、人力资源流程必须产生附加值,人力中心的目标项目市场链机制,1）集团与人力中心的目标项目的市场链契约,2）人力中心主任的目标项目报酬的核算,3）生产效率组长的目标项目的市场链契约,4）空调效率组长的目标项目市场链契约,甲方（发包方）：,已方（承包方）：,人力中心,海尔集团,承包期限：,2000.1.1-2000.12.31,承包责任者：,人力中心主任,人力中心承包的目标项目,世界先进水平和海尔的目标水平的比较,基本报酬系数,利益報酬係数,甲方（