【培训课件】有效的授权与激励技巧.ppt

1、有效的授权与激励技巧,研 习 目 标,理解授权与激励在日常管理工作中的意义与内涵 学习并掌握有效的授权与激励技巧并加以运用 增强个人魅力，提升领导力 分享大家的经验和心得,思 维 转 变,成功人士的七种习惯,建立全新的观点 我们每个人都守着一扇自内开启的“改变之门” 除了自己，没有人能为你开门 只要你愿意敞开心灵 抛却原有思维 把良好的原则化为习惯 成功的圆满就在掌握之中,有效授权篇,何谓管理,管理就是有效的运用人力、物力、金钱、情报等资源，以达成工作单位的目标。, 透过他人达成目标, 资源,成果,什么是有效的授权?,管理者在透过他人完成工作的过程中，将自己部分的权限委让给部属，让部属获得适当

2、的权限，完成管理者交付给他的任务和目标。,现代管理模式,传统管理模式与现代管理模式的比较,授权是在不推卸责任的前提下，提供支持,组织中的权利类别,用人之权 -完成某一任务时所需多少人? -什么样的人? 用钱之权 -预算内或外、帐目种类 -金额大小、授权形式（正式/非正式） 做事之权 -日常例行工作,授权的意义,提高部属的主观能动性 主管的生产力可得到延伸 部属可得到发展机会 对部属的激励和信任 可提高部属的责任心 就是鼓励创新,授权中的障碍,管理者自身的障碍 员工自身的障碍 -缺乏经验和能力 -逃避责任 现状中的障碍 -人力不足 -权利和责任的线条不明,来自管理者自身的障碍,我能干得更好 我对

3、员工缺乏信心 我没有时间 我会失去我的权威和权力 我的职业性爱好,授权过多的原因,不可接受的理由： 不喜欢的任务 懒得去做 展现自己的权威 认为所有的事都可以授权 不会做的任务,可接受的理由： 培训/辅导 继任计划 考察员工,授权不足的原因,不可接受的原因： 懒惰的团队 不愿意告诉别人如何做 自己不知道如何完成任务 不放心，认为被授权人没有能力,可接受的理由： 工作量太大 与团队保持联系 任务目标不明确,授权不当对主管的影响,授权过多： 引起怨恨 失去尊重 失去与团队的联系，甚至失去控制,授权不足： 自己工作过多 没有时间做计划 自我压力增加 被团队利用,授权不当对团队的影响,授权过多： 团队

4、工作量过多，工作品质低 错误增多 团队成员怨恨主管 员工流失率高,授权不足： 团队无法成长 激励不足 团队变得懒惰，依赖性强 缺乏创意,授权的前期准备,确定授权任务 -分析任务、哪些可以授权、哪些不可以授权 选择被授权者 -正确评估被授权者的能力、选择合适的人并 注意人选的变换和替补 设定授权目标 -与被授权者共同设定目标与评估标准 -共同探讨可能出现的问题及解决方案或者设 立“警戒线”,不应授权的事项,目标设定与资源分配 人事评议与机密性的工作 政策拟定与宣导性工作 直接向你报告的员工的培育工作 危机处理,授权的前期准备,确定授权任务 -分析任务、哪些可以授权、哪些不可以授权 选择被授权者

5、-正确评估被授权者的能力、选择合适的人并 注意人选的变换和替补 设定授权目标 -与被授权者共同设定目标与评估标准 -共同探讨可能出现的问题及解决方案或者设 立“警戒线”,绩效=能力意愿,能 力,意 愿,选择被授权者,低,高,高,重 要,紧 急,任务紧急/重要分析矩阵,低,高,高,授权的层次与控制要点,可以直接采取行动，但事后让我知道你在做什么及结果。如果有困难，请提出支援。 让我知道你打算做什么，如果我不反对，你即可去做。 请提出一套行动计划，给我核阅，我同意后再开始行动。 请去了解这个问题，把事实告诉我，我再决定如何解决。,授权的前期准备,确定授权任务 -分析任务、哪些可以授权、哪些不可以授

6、权 选择被授权者 -正确评估被授权者的能力、选择合适的人并 注意人选的变换和替补 设定授权目标 -与被授权者共同设定目标与评估标准 -共同探讨可能出现的问题及解决方案或者设 立“警戒线”,设立管制“警戒线”-三二分法,做对的事情,效 率,效 能,把事情做对,工作授权计划表（范例）,放手、但要定期检查 -要抽查、但千万不要越权 培育与激励 -要给予被授权者一定培训与学习机会、激励 并给予充分的信任 给予足够的资源支持 -提供被授权者所需的各种支持、撤回授权是 你最后的选择,授权中的管理要点,提供即时的反馈 -态度积极、诚恳、实事求是 批评与自我批评 -分析问题、检讨过程、找出改进方法 激励与奖励

7、 -感谢与赏识努力 -表扬被授权者的成绩 -奖励成绩出色或绩效显著者,授权任务结束后的工作要点,授权应遵循的原则,事前要有周密的计划 配合部属的能力、意愿授权 训练与激励 给他足够的资源 适度的管制 从部分授权到全部授权,让下属参与授权的决策 对下属的授权应当目标明确 不要对完成任务的方法提出要求 每一项权力都应当予以限制 让其他人知道授权已经发生 做好出现错误的思想准备,再次提醒-注意！,对授权的再认识,授权，就是放手，就是放弃事必躬亲式的控制。 授权，就是把控制权交到第一线员工的手上。 授权，就是允许错误，把错误当成学习的一部分。 授权，就是鼓励成员出点子，集思广益。 授权，就是管理者都变

8、成教练。,有效激励篇,激励的定义,激励就是指激发人的行为动机，以促使个体更好的完成目标 激励理论就是研究如何有效调动人的积极性 激励是一个过程，从人的行为规律看，行为的每个阶段、每个过程都存在着如何去激励人的问题,你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。,有效的激励就是满足员工的动机和愿望，达成组织的要求与目标,什么是有效的激励,需要层次理论-马斯洛,生 理,安 全,社 交,尊 重,自我实现,只有低一层次适当满足，人的追求才会向高层次发展，但满足的程度因人而异。每一时

9、期有一种需要占主导地位 哪一层次需要得不到满足，人的追求就停留在哪一层次；如果所有需要都得不到满足，就会追求最低层次。 人的需要越是得不到满足，人的追求越强烈，越是不加选择；如果需要过分得到满足，人就会低估满足的价值。 五层次可分为高低两级（高：尊重与自我实现），高级需要是一种丰富性动机，低级需要则属于缺乏性动机。 丰富性动机随着满足水平的提高而提高。缺乏性动机则随着需要满足程度的提高而降低，需要一旦得到满足，积极性马上就会消失。,需要层次理论核心要义简介,需求理论在管理措施上的运用,双因素理论-赫茨伯格,保健因素,激励因素,防止员工产生不满情绪,激励员工产生工作热情,工 资 管 理 地 位

10、安 全 环 境 政 策 人 际,权 利 赏 识 提 升 成 长 责 任 成 就 挑 战,工作扩大化： -扩大工作范围，使员工在工作计划、工作管理中负有更多的责任。 工作丰富化： -让员工从事全过程或多样化的工作，充实工作内容。 职涯发展： -辅导、支持员工的职业生涯发展。,双因素理论在管理措施上的运用,期望理论-弗鲁姆,M激发力量。 指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。 V效价。 指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小。 E期望值。 指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。,激发力量（ M ）=目标效价 （V）

11、 X 期望值（E）,个人努力与个人成绩的关系： -合理设置目标 个人成绩与组织奖励的关系： -奖效对应、及时 组织奖励与满足需要的关系： -合乎期望,期望理论在管理措施上的三对关系,公平理论-亚当斯,对自己劳动报酬的感觉 对同事劳动报酬的感觉 = 对自己劳动付出的感觉 对同事劳动付出的感觉,通过自我解释达到自我安慰 改变比较对象以获得主观上的公平感 设法改变自己的收支状况 设法改变对方的收支状况 发牢骚，泄怨气，消极怠工，制造矛盾,感觉不公平的五种反应,公平、公正的绩效评估 一视同仁的奖励与惩罚 通畅的沟通与回馈渠道,公平理论在日常管理上的三个要点,大多数人认为金钱是最能激励人的要素?事实不然

12、,打破激励的迷思,能激励别人的事往往和能激励你自己的不同,主管总是等到士气已失之后才想到激励，在大多数的公司里有努力就有收获虽然是常识，但却不是常规,激励形式物质激励,工资 奖金 福利,短 期,长 期,奖 金,工 资,现 金,非现金,基本工资,法定福利,业绩奖金,股票/分红,岗位津贴,公司福利,职 责,能 力,结 果,安全感,归属感,物质激励,物质激励体系的构成,方 式,要素,考虑 因素,福 利,激励形式精神激励,目标激励 兴趣激励 参与激励 内在激励 晋升激励,榜样激励 表扬激励,文化激励 形象激励,我不是很在乎钱，如果我的老板肯说谢谢你如果他肯承认我的存在就好了。可是我唯一听到他说话时，却

13、是我做错事的时候。 - 员工的声音,在我二十年顾问经验里，接触了上百家公司和上千名员工，如果要我挑一件印象深刻的事，那就是企业在肯定员工的贡献这一件事上做得很糟糕 - 资深顾问的话,让大家都想觉得自己做的事有价值。钱没办法做到这点，主管肯定能 -优秀企业家,薪 酬 只 是 一 种 权 利 肯 定 却 是 一 个 礼 物,诱因激励法 恐惧激励法 人性激励法,激励的三大方法,激励A的方法不见得能激励B 相同的人也需改变不同的激励方法 有限的资源 部属感到不平，即抵消了激励的作用 要注意承诺的兑现,诱因激励的五大挑战,恐惧激励五原则,事前告知原则 即时惩戒原则 公平公正原则 顾及颜面原则 适可而止原则,信 任 尊 重 关 怀 赞 赏 肯 定,人性激励五法宝,如何最大限度的发挥员工的积极性,有趣而重要的工作 工作的丰富化与扩大化 对员工的表现提供信息、沟通与回馈 参与决策，授权负责 鼓励创新 有效的评估 增加学习、成长与负责的机会,你是否会经常性的给予员工适度的赞扬？ 你是否会邀请部属出席重要会议并鼓励他们发言？ 你是否鼓励员工提出和你完全相反的意见？ 你是否会花时间和员工聊天或抽空一道聚餐？ 你是否鼓励部属和你讨论他们