上海申华控股股份有限公司管理体系提升咨询项目建议书-新华信20040521(ppt 55页).ppt

1、上海申华控股股份有限公司管理体系提升咨询项目建议书,保密和版权声明,本项目建议书为新华信与上海申华控股股份有限公司（以下简称“申华控股”）的机密文件，未经对方书面同意，任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、项目建议书等所包含的一切信息； 新华信拥有该项目建议书的全部版权和知识产权，受法律保护。未经新华信书面许可或授权，任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进行使用、复制、修改、抄录、传播或与其它产品捆绑使用销售； 对任何侵犯版权和泄密的行为，以及由此对新华信造成的经济损失，新华信公司保留追究其法律责任的权力。客户阅读该项目建议书即

2、表明遵守该保密和版权约定； 对本项目建设书如有任何疑问，请与新华信联系，联系人： 高晓春130 陈剑虹266 奚晓云334 ,重要说明,该项目建议书基于我们对申华控股需求提出的初步设想。这些初步设想是在对申华控股极其有限的了解基础上提出的，远不是新华信的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合申华控股实际的管理咨询方案，需要： （1）深入广泛的内部访谈； （2）具体情况的详细分析； （3）客户、顾问间的充分沟通， （4）基于事实的

3、数据分析； （5）过去经验的充分参照； （6）管理工具的创造性运用； （7）切实可行的评价建议。 但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合申华控股的咨询方案。,项目背景及目标 项目的内容和思路 项目工作步骤和成果 项目安排、运作方式和报价 新华信相关咨询案例举例 新华信管理咨询简介,目 录,项目背景及目标 项目的内容和思路 项目工作步骤和成果 项目安排、运作方式和报价 新华信相关咨询案例举例 新华信管理咨询简介,目 录,申华控股是一家高科技企业，成立于1986年，为中国证券市场最早发行股票的公

4、司之一,上海申华控股股份有限公司（原名上海华晨集团股份有限公司）成立于1986年7月1日， 其前身是上海申华电工联合公司，为中国证券市场最早发行股票的公司之一,公司背景,公司的主要业务包括生物医药、汽车零配件、医院服务、电子商务等,公司业务,公司目前旗下拥有上海华晨生物技术有限公司、上海华晨五洲电子商务网络有限公司、上海五龙汽车零部件投资有限公司、汽车销售公司、上海华安投资有限公司、北京华晨世纪通网络技术有限责任公司等20余家全资或控股子公司,控股子公司,公司共有员工241人，其中公司总部112人，下属各子公司共计129人。公司员工专业构成：销售人员10人，技术人员30人，财务人员30人，行政

5、人员70人，管理人员101人。公司员工中大专及本科以上学历共197人，占公司员工总数约82,公司员工,公司上市以来，公司历经了多次重组，目前公司的实际控制人为华晨汽车集团,深圳正国,沈阳金杯汽车工业有限公司,76,沈阳汽车工业股权投资有限公司,24,华晨汽车集团控股有限公司,珠海华晨控股有限责任公司,75,1,24,转让,转让,申华控股,13.75,公司制定的未来35年发展规划,集团将通过3-5年的资产重组，采取包括实施配股在内的一系列重大举措，逐步将由于历史原因而沉淀的不良资产剥离，注入汽车零部件、生物医药及医疗服务等一批赢利能力强的高科技优质资产，彻底改善公司的资产质量，并形成基因工程及生

6、物技术、医院服务与医疗技术、汽车及汽车零部件技术三业并举的产业格局,基因工程及生物技术,医院服务与医疗技术,汽车及汽车零部件技术,三业并举,为了实现公司的发展规划，申华控股目前需要根据公司目前存在的问题，着手进行以下工作,公司目前的控股子公司比较多，总部对于各子公司的管控比较混乱，因而需要： 根据公司的发展战略，明确公司总部和各控股子公司的定位； 确定对于各控股子公司的管理模式； 明确公司总部和子公司之间的责权划分； 在新的战略规划下，公司目前的组织结构设置的合理性需要进行进一步的论证，并解决各部门之间职责交叉、混乱的问题。所以需要根据公司的战略和管理模式，调整总部的组织结构，并明确各部门的责

7、权划分； 公司的流程化管理体系还需要健全和优化，解决目前存在的信息流通不畅、信息共享的困难。,短期目标,明确公司总部和各控股子公司的定位 确定公司总部对于各控股子公司的管理模式和责权划分 调整公司的组织结构，并制定部门职责 公司总部管理流程健全和优化,长期目标,为公司实现跨越式的发展奠定基础 使公司在竞争日益激烈的市场环境下保持稳固持续的增长和发展 通过项目参与培养内部管理人才，实施人才战略，建立公司的高级人才梯队,新华信希望能够通过这次咨询项目，在为申华控股制定公司总部的管理模式的基础上，调整公司的组织结构，并健全优化公司的管理流程,项目背景及目标 项目的内容和思路 项目工作步骤和成果 项目

8、安排、运作方式和报价 新华信相关咨询案例举例 新华信管理咨询简介,目 录,本次咨询项目整体思路分为四个阶段,战略明晰 公司内部管理诊断,战略明晰和 内部管理诊断,调整 公司组织结构,公司总部核心管理流程制度优化,制定 公司管理模式,对公司的核心管理流程进行分析诊断 制定流程优化健全方案 核心制度优化,明确公司总部的定位，以及对于各控股子公司的管理模式 根据管理模式，确定公司总部与各子公司之间的责权划分,调整公司总部的组织结构 制定部门职责,注：本项目建议书的主要工作内容是新华信根据对申华控股的初步了解确定的，在项目第一阶段结束后，在双方协商一致的前提下，不排除对于后续工作内容作出较大调整的可能

9、。如调整涉及项目组工作量的改变，在双方协商一致的前提下，双方将就项目价格作出相应调整。,首先是明晰公司的战略，并对公司的管理现状进行诊断,战略明晰 公司内部管理诊断,战略明晰和 内部管理诊断,调整 公司组织结构,公司总部核心管理流程制度优化,制定 公司管理模式,公司战略是制定管理体系的基础。通常来说，公司的战略体系涵盖五个层面的内容,愿景,使命,公司定位及发展方向,业务范围和 各业务板块的定位,企业文化和价值观,企业发展战略体系构成,公司业务发展措施,具体实施规划,方向性指导,其中公司各业务的定位和发展战略措施是制定公司总部管理模式的前提和依据,淡出业务,潜力业务,核心业务,核心业务/支柱业务

10、： 由公司总部直接经营管理，或是交由子公司经营，但是集团公司采用操作型的管理模式，参与较多子公司的日常经营决策,淡出业务： 由子公司经营管理，采用财务型的管理模式，并伺机退出,潜力业务/重点培育业务： 由全资或控股子公司经营，但是公司总部采用战略型的管理模式，参与子公司的重大战略决策过程,在明晰公司的战略之后，需要从中提炼出战略对于公司管理体系提出的具体要求和目标，为项目下阶段的工作奠定基础,投资融资目标,财务和计划资金管理目标,人力资源管理目标,新项目/业务开发目标,公 司 战 略,在本阶段，还将对公司的管理现状进行诊断,申华控股管理现状诊断的主要内容,1,总部对于各子公司的管理现状，总部与

11、各子公司的责权划分，目前管理模式在运行中存在的问题,2,公司总部的组织结构设置是否能够满足公司战略、总部定位和管理模式的要求,3,公司总部各部门是否存在部门职责交叉、确实、重叠、错位的现象,4,公司流程管理体系的建设情况和运行状况，包括流程体系是否健全、流程设计是否合理、流程的执行状况、流程的考核等,5,公司管理体系运行过程中存在的其他问题,最后对于公司的管理运营能力进行全面评估,在第二阶段，将制定公司总部的管理模式,战略明晰和 内部管理诊断,调整 公司组织结构,公司总部核心管理流程制度优化,制定 公司管理模式,明确公司总部的定位，以及对于各控股子公司的管理模式 根据管理模式，确定公司总部与各

12、子公司之间的责权划分,目前申华控股下有二十余家全资或控股子公司。在制定公司针对各子公司的管理模式之前，需要对这些子公司的业务、经营范围进行梳理,上海华晨生物技术有限公司,上海五龙汽车零部件投资有限公司,汽车销售公司,上海华晨五洲电子商务网络有限公司,申华控股,上海华安投资有限公司,北京华晨世纪通网络技术有限责任公司,以确定是否需要对子公司进行整合。子公司的整合方案将以公司战略以及各业务的定位为依据来确定,公司总部,加强对于核心业务的管理，并根据核心业务的发展要求，加强某些管理职能,子公司,公司总部加强对经营核心业务的子公司的管理和控制，参与较多子公司的日常经营决策,核心业务,子公司,重视子公司

13、战略方向的制定，关注公司发展，参与子公司的重大战略决策过程,潜力业务,子公司,对子公司的经营决策参与较少，只注重投资决策，合并子公司业务，或伺机退出,淡出业务,管理权 上缴,子公司合并或退出经营,下一步的工作是确定针对不同子公司的集分权管理原则,公司总部定位 （财务管理？战略管理？操作管理？）,各子公司,集权？ 分权？ 集分权结合的度？,确定集分权程度的原则,应遵循集权与分权相结合的原则 实行绝对的集权或是分权都是不现实的 集权与分权相结合是企业保持统一性和灵活性的客观要求 集权与分权相结合是保证二者互相取长补短的基本结构形式 影响集权和分权程度的主要因素 业务单元发展战略 产品结构及生产技术

14、特点 环境条件 企业战略 企业规模 企业管理水平和干部条件 ,财务管理型,战略管理型,操作管理型,分权,集权,以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门 投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化 财务控制 法律 企业并购 多种不相关产业的投资运作,以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门 公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 财务控制 战略规划与控制 人力资源 相关型或单一产业领域内的 发展,通过总部业务管理部门对下属企业 的日常经营运作进行管理 各分公司经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理 财务控

15、制战略 营销/销售 网络/技术 新业务开发 人力资源 单一产业领域内的运作，但有地域 局限性,三种不同的管理模式对比,公司与下属分 公司的关系,发展目标,管理手段,应用方式,然后根据子公司的业务特点和战略发展方向，明确公司总部对其的管理模式,3,3,1,重大决策 资产收益 人事任免,战略管理 企业未来方向制定决策 实施 全面预算管理 经营预算 财务预算 资本支出预算 运行监控管理 损益报告 审计,公司总部负责公司重大经营决策 对于具备独立法人地位、由公司拥有全部产权的全资子公司，由公司总部委任高层管理人员，按照统一决策实施经营管理 对于拥有部分产权的控股或参股公司，公司按持股比例参加公司经营工

16、作 对于公司所属二级以下子公司及交叉持股公司，公司按照上述诸种方式直接或间接控制或参与经营决策,三大权利,三大经营管理,产权事务管理,对于不同的子公司应采取不同的集分权管理模式，无论哪种模式公司总部都应该明确“331”原则,确定这些原则的目的在于，无论采取那种管理模式，公司总部都需要加强对于各子公司的监管和控制,公司总部的监控体系,财务控制,重大决策权的控制,子公司高层管理人员的人事任免权,子公司高层管理人员的监督、考核和激励权,对子公司的战略发展的监控权,确定公司的管理模式后，将具体进行公司管理权利的划分，从而明确公司总部的监控权，使监控权具体化,管理模式 集分权的划分,品牌、文化管理权,战

17、略规划权,投资决策权,物资采购权,制度优化权,财务控制权,人事权,业务控制权,经营计划和 费用预算权,公司管理的9大权利划分,特征,举例,集权,分权,关系到公司长远发展的决定 与行业关键成功因素高度相关的决策 具有规模效应的行为 需要统一标准化的行为 关于公司战略与营运控制的行为 将对公司整体造成重大影响的高风险的决定,品牌管理 战略规划 营销与渠道发展基本策略 新业务开发 战略与财务控制 网络升级,短期决策 具体的业务操作型决策 需要作出快速反应的决策 影响面小，且低风险的决定 专家型决策,网络维护 市场推广 渠道发展,通常来讲，具体决策权利的归属应根据子公司的定位，以及该项决策的特征来定,

18、公司,如绝大部分的品牌和营销的管理工作应该由公司总部统一集权管理,公司与各业务单元之间权利划分示意图,子公司A,集权（控制）,分权（灵活）,子公司B,子公司C,子公司D,控制与灵活的平衡和统一,最佳平衡点：由公司战略和子公司业务定位等因素决定,总之，公司总部针对不同子公司的集分权程度不同，其目标在于实现控制和灵活的最佳平衡点，实现公司整体和各业务的发展目标,在项目的第三阶段，将调整公司的组织结构,战略明晰和 内部管理诊断,调整 公司组织结构,公司总部核心管理流程制度优化,制定 公司管理模式,调整公司总部的组织结构 制定部门职责,申华控股目前的组织结构,申华控股,投资规划部,财务部,汽车零部件部

19、,汽车销售部,其他支持部门,调整公司的组织结构的工作步骤,组织调整将遵循以战略导向为核心的一系列基本原则,同时需要考虑公司总部的定位和对于子公司的管理模式对于公司总部组织体系提出的职能要求,新业务开发、决策权利,对于子公司负责人的考核激励权利,公司战略管理权,对于经营核心业务子公司的深度管理权,公司总部定位/公司管理模式,公司制度优化权,公司品牌建设、企业文化建设,以这些职能要求为基础，提出公司的职能部门设置方案,具体到职能部门的设置，新华信将根据申华控股的战略要求和业务特点，按照各职能单位之间的依赖程度来设计,组织结构调整后，新华信将对公司总部各部门的部门职责作出清晰的说明和界定,主要职能：

20、 1.为保证公司各项经营活动的正常进行，制定各项财务管理制度并负责实施。 2.财务预算与核算管理 2.1负责编制财务预算并监督财务预算的执行，及时向各部门提供预算执行情况等相关财务信息； 2.2负责会计核算工作； 2.3负责成本计划、核算、分析和考核，进行决算分析，提交决算报告； 2.4参与制定公司财务考核指标。 3.资金计划管理和资金支出管理 3.1公司资金的调度，合理安排资金的使用； 3.2负责全公司现金流量的计划、预测，合理安排现金流，编制资金使用计划； 3.3对资金计划的执行情况进行监督和控制。 4.实施日常的出纳和会计工作，并进行财务报表的编制和统计 4.1财务报表及会计科目明细表的

21、编制； 4.2有关收入的单据审核及账务处理； 4.3各项费用支付审核及账务处理； 4.4应收账款账务处理； 4.5负责审核会计凭证，编制公司对外会计报表和内部管理报表，并向有关部门上报统计资料； 4.6进行财务结构以及财务状况分析，为公司管理层提供决策依据。 5.税收和保险工作 5.1协调与税务、银行等部门关系； 5.2办理公司保险业务。 6.固定资产和物资的管理工作及账务处理 6.1负责固定资产的清查盘存工作； 6.2负责库存核算情况的汇总分析。 7.负责提出公司财务的各类岗位专业培训、技能培训计划，并按照有关部门的要求组织实施。 8.承办公司领导交办的其他工作。,以避免出现职责交叉、缺失、

22、重叠、错位的现象,甲乙两个属同层次部门的职责有交叉部分,甲乙两个属不同层次部门的职责有交叉部分,应该由甲部门负责的职责现在由乙部门负责,职责交叉,甲,乙,甲,乙,甲,乙,甲,乙,乙,甲,职责重叠,职责错位,甲乙两个属同层次部门的职责中有缺失部分,职责缺失,在项目的第四阶段，将健全、优化公司的流程管理和核心制度体系,注：在本阶段开始之初，项目组将和客户有关人员就项目涉及的主要流程和制度清单达成一致。,战略明晰和 内部管理诊断,调整 公司组织结构,公司总部核心管理流程制度优化,制定 公司管理模式,对公司的核心管理流程进行分析诊断 制定流程优化健全方案 核心制度优化,由于流程化管理模式更强调市场反应

23、速度、部门之间的协作和效率，更多公司致力于由职能式的管理模式转变为流程化的管理模式,项目组将运用新华信关于流程诊断的基本模型，对申华控股的流程现状作出进一步的分析,匹配性 （与战略是否匹配）,竞争性 （在成本、速度、质量 灵活性和服务等方面的 竞争性）,一致性 （流程实施效果与管理 目标是否一致）,依赖性 （流程所依赖的关系）,控制性 （控制是定量还是定性）,振荡性 （流程始终点之间的 振荡情况）,流程,流程与战略的匹配性：流程的设计是否与公司的发展战略相匹配。 关系依赖性：一个流程结果的实现要依靠多少任务的完成？（是否经济？） 流程的振荡性：流程中每一个环节或子流程的重复都可以视为一次振荡。

24、振荡次数越多，流程就越复杂，效率也就越低。 流程的控制性：(推动力量）谁最终对整个流程进行负责和控制？控制什么？ 效果与目标的一致性：流程的实施效果与管理目标是否一致？ 竞争性：流程的实施成本（增值成本和非增值成本）、速度（时间的延滞性）、质量（流程节点是否落实？信息处理是否准确快速？产出是否符合要求等）是否具有竞争力？,诊断模型释义,流程诊断基本模型,通过对流程现状的分析，结合公司战略目标对于流程的要求，项目组将得出流程的诊断结果,并在明确各部门在矩阵管理模式中的定位后，提出核心管理和业务流程的优化方案,适用范围：本流程适用于公司投资决策委员会议事过程中所涉及的各项工作 控制目的：本流程旨在

25、规范公司投资决策委员会议事过程，特别是明确各部门在该过程中的职责 执行部门：项目申请单位、公司计划资金部、各业务主管部门、投资决策委员会、审计部门 关键控制点： 4.1 客观性：对投资项目的可行性研究和经济评价工作要本着客观、科学的原则来进行，力求客观公正 4.2 及时性：对投资项目的可行性研究的审议要迅速、高效，以抓住市场机遇，获取较高的投资回报率 4.3 谨慎性：对投资项目的审议要本着谨慎的原则，力求降低风险，获取较高的投资回报率 本流程的管理者为公司计划资金部,投资决策委员会议事流程 （计划资金管理流程）,流程编号,版本号,项目,生效日期,修改版本,编制人：,计划资金管理流程 投资决策委

26、员会议事流程,失效序号,序号,日期,投资决策委员会议事流程 （计划资金管理流程）,流程编号,版本号,项目申请单位,计划资金部,业务主管部门,审核,投资决策委员会,召开审查会议,会议记要,审核签发,根据会议决定，修改完善报审文件和资料，落实会议决定要求事项,督促检查,督促检查,国家主管部门/总公司,审核,审核,是否需上级批准,审核批准,拟文批复,是,否,执行项目,竣工决算及项目总结,审核,审核,行政管理部,项目竣工审计,存档,存档,可行性研究报告,投资项目经济评价,投资决策委员会议事流程 （计划资金管理流程）,流程编号,版本号,最后根据流程健全优化方案，改进公司内部与流程配套的核心管理制度体系,投资决策管理制度,财务管理制度,销售管理制度,新项目开发管理制度,公司内部核心管理制度体系优化,项目背景及目标 项目的内容和思路 项目工作步骤和成果 项目安排、运作方式和报价 新华信相关咨询案例举例 新华信管理咨询简介,目 录,阶段一：工作步骤,主要工作