培训实施的13个关键因素

1、培训实施的13 个关键因素导入一项培训计划，或者实施一系列全面的培训课程，是一个艰巨而复杂的任务，有很多重要的议题在培训之前就必须考虑清楚。哪些问题最需要被关注？哪些做法有助于降低培训成本或提高培训成效？以下总结了十三项培训实施中最需要关注的因素，也许并不全面， 但至少能够激发一些关于培训方法和培训实践的思考。1 组织层面的思考培训必然是为了组织和组织内部员工的需求而服务的。 因此在培训开始前， 必须考虑组织的使命、 愿景、整体战略，以及这些因素对培训的影响。任何没有经过整体层面考虑的培训方案，都无法对组织做出真正的贡献。仔细审视公司的培训历史、文化、规范和价值观、变革的程序， 以及抗拒变革的

2、那些因素；当然，还需要了解组织内部对于培训的看法和评价。2 关键人物是谁、是哪个层级的人物在主导培训方案的规划和实施？必须理清有哪些关键人物在对培训负责，他们是否扮演着组织内部战略或营运决策的重要角色？他们对培训的看法是积极的还是消极的？人力资源职能在组织内部的地位如何？组织的决策是集权的还是分权的？与人力资源或员工有关的行动， 通常是从哪一个管理层级发起的？这些关键管理者对培训工作的期望是什么？3 人力资源整体战略培训与员工发展是人力资源管理的重要部分，也是员工最重视的工作之一。培训人员需要对公司的人力资源战略有整体认识，公司人资战略的核心是什么？有哪些关键的政策和程序？公司的胜任力管理和绩

3、效管理模式是怎样的？从整个公司的角度来思考，一切培训行动都必须和人力资源战略相匹配。推行员工个人发展规划（Personal Development Plan ）如果后续执行力度足够的话 对于达成培训目标很有助益。在任何情况下， 培训方案和人力资源管理政策或程序的关系，都需要经过充分的沟通和讨论才能确定，这点对于培训方案的成效影响巨大。1 / 54 工毫无疑 ，在培 方案的 施中，最关 的因素就是 工本身。如果没有正确的心 、内在激励以及投入， 工 然仍会参与培 ， 但成效必然不尽如人意。 工喜 在工作中学 ， 是 堂学 ？他 的个人学 目 是什么？什么 的学 模式是 工最青 的？最适合学 的情

4、境是什么？当他 达成培 目 ， 最好的 励又是什么？更 一步了解 工的目 、 渴望，以及 的期望也是很重要的。良好的 工个人 展 划以及 程 构，都有助于增加雇主和 工之 的互信和相互了解，并减少培 的不确定性。5 需求分析一次良好的、 有效 行的需求分析，可以 雇主充分了解 理人和 工 的期望、需求和渴望。 此外，需求分析 能 得关于 内部培 境和氛 的真 数据。在 行需求分析的 程中，信息和回 是最重要的。 里所 的信息，包含培 的 史、取得的 果、 的目 ， 以及所需要的行 或 效改 等。需求分析的焦点在于 内部关于培 的想法，以及怎 的培 手段最 适合：是聚焦在 解决、新知 或技能的学

5、 ， 是基于 任力的学 ？6 方案的目 在确立培 方案目 的 程中，培 目 、 目 和 工个人目 的 系必 明确， 有助于提升 工的内在激励和投入程度。 此外，通 目 确立， 面和个人 面的培 成效都将更容易衡量。 用怎 的方式和 准来判断培 的效果？哪些人是接受培 的主体？ 个方案希望在何 何地、 多 内取得怎 的成 ？将 工依照培 需求和期望加以分 将会十分有帮助。此外，也需要明确 内部各 型 工之 的关系。7 方案的 型当今的培 体系已 演化出无数的 型： 培 、 小 、 群体教 法、 堂教学、研 会 被培 机构的广告忽悠了，你需要做的是， 培 方案的内容和程序，看看是否与 工的培 需求

6、、心 和学 形 相匹配。我 需要的是行 改 ， 是增添新知 或技能？ 工一般是通 理 程， 是与同事的交流而学 的？所 的“混合学 ”如2 / 5果各种培训方式之间整合得好 通常能够提供最佳的选择，通过理论课程、 教练法、 培训干预等多种方法的结合，能够最佳化培训的成效。此外， 混合学习也能够弥补单一学习方法的缺陷。8 寻找合适的媒介谈到培训媒介的选择， 情况和培训方式的选择差不多。各种媒介都有自身的优势和缺陷，需要仔细评估每一种媒介的可衡量性、单位成本、弹性、 总体开发成本，以及可能面临的技术问题。 “混合学习 ”是关键，通过多种媒介的整合，将能创造出培训的综效。不过在选择混合学习方式之前，

7、需要对公司的需求、技术能力和其他情况有充分的了解。记住， 培训媒介的选择是个复杂的工程，而且并不是每种媒介组合都能创造同样的效益。9 培训经理的作用在不同的公司里，培训经理的作用或许有所差异，但都存在一些相同点。培训经理属于人力资源管理体系的一环，因此他对于人力资源工作的方方面面 从愿景、 使命到实际成效 都需要有深入的了解。此外，他必须有能力把培训的时间、金钱和资源进行有效配置，并且对于个人、团队乃至组织整体的学习周期（Learning Cycle ）有深刻认识。这些知识都是在长期的内、 外部沟通和互动中建立起来的。通过胜任力管理、绩效管理等工具，培训经理可以在培训工作和其他人资工作、乃至公

8、司其他部门的职能间，建立起紧密的联系。培训经理的核心工作是回答下列问题：为什么要培训？需要在何时、何地，以什么方式进行培训？培训的成本和预期效益分别是多少？10 培训师由哪些人来负责培训课程的讲授和实施？通常， 企业总是偏好找哪些规模大、 在业界口碑良好的培训机构， 但以下的标准也许更重要： 培训师的素质、 培训前期工作的程序和执行力、培训的层次、培训机构和企业自身文化的契合度、使用的教材和教学大纲，以及最重要的，培训机构和雇主间的沟通能力。记住，许多培训机构的营销能力要远远强过其培训能力。优秀的培训师是稀缺资源，而且多半是独立作业或者在相对规模较小的培训机构工作。在正式投入培训工作前，和培训

9、师们碰几次面，并仔细观察他们的表现以及互动能力，这对于实际的培训效果影响甚大。同时，也要关注培训机构所提出的培训模式。这些模式有没有经过3 / 5验证？是否真能带来新的、 有用的东西？如果将来换了别家培训机构， 培训体系能否顺利地衔接上？同时，也要考虑从组织内部选拔培训师的可能性， 寻找那些表现优秀、 对内部情况知之甚详， 同时又善于教学的专家或经理人。 不过，你必须特别关注他们所用的培训材料以及自身的教学技巧。已经有无数的例子表明，优秀的经理人往往不见得也是好的培训师；如果你怀疑某人的教学能力，就不要试着叫他来讲课，因为这不但对培训学员没好处，还会损害该经理人或专家的个人信誉。11 关注培训

10、成效毋庸置疑的， 组织导入培训项目，是希望看到好的结果。但是仅仅单纯地引进一些培训课程，并不足以取得最佳的成果和培训效率。公司管理者的逻辑往往是：“我们投入了4 天时间，花了1500 欧元，那我们就要看到相应的绩效改善！”但不幸的是，从培训过程到培训效果， 这个过程比较复杂。从培训课程到工作岗位上的改变，涉及的因素有：清晰的目标设定、教练法、培训干预、培训模式、互动与回馈、导师制，以及充分的合作等。管理者自身对于内部学习风气和学习环境的建立，有着无可比拟的作用。只有在良好的风气和环境下，培训所得的知识和技能，才能真正转化为组织的附加价值。员工需要时间、空间、 充分的信息互动， 以及容许犯错和从

11、错误中学习的文化。鼓励创新行为、 鼓励员工尝试从培训中学到的知识和能力，将会使得培训的成效加倍扩大。12 考核想要衡量培训的成效，考核是必须的。 考核可以在培训项目实施前、培训中或是培训结束后进行。 一般而言， 培训考核关注的是员工学到了哪些新东西，也有一些考核聚焦在员工工作当中的行为改变。然而不幸的是， 许多企业会拖到年终才进行培训考核，结果行为改变和培训项目之间的关系变得难以理清。较好的做法是在培训过程中间就进行考核，并采用客观的、 与培训内容紧密联系的考核指标。 另外，在培训结束后定期、多次进行考核也是可行的做法。 无论如何， 培训的成效必须被衡量， 因为这有助于显示培训工作创造了哪些附加价值。在培训考核中， 关键的问题有： 谁来进行考核？要考核什么？关键的指标有哪些？培训4 / 5内容如何转化为实际行为？该采用什么考核方法？重新思考关于胜任力管理和绩效管理的内容、组织目标与员工的个人目标，这些都可以在员工个人发展规划中找到。13 长期的效益想通过培训获得长期的效益，有很多相关因素必须被考虑。为了最大化培训的成效，你必须事先思考这些因素。员工是外在激励还是内在激励的？这对于培训成果的应用以及长期效益的提升有很大影响。对于员工从培训中习得的内容，