战略形成管理培训课程(PPT 102页).ppt

1、战略行动：战略形成（二）,第四次课,第四次课,2,战略形成（制定），包括六章：,第四章，业务层战略 第五章，竞争性反抗和竞争原动力 第六章，公司层战略 第七章，并购与重组战略 第八章，国际化战略 第九章，合作战略,第四次课,3,战略管理的两个层次,业务层战略 公司层战略,第四次课,4,业务层战略,战略目标：创造优势，获得成功； 核心问题：顾客 基本内容：谁？什么？如何？ 参考教材：PP78，79，80；,第四次课,5,公司层战略,战略目标：扩展优势，获得更大成功，避免战略失误； 核心问题：多元化发展，资源整合； 基本内容：单一业务；主导业务；相关型多元化；不相关型多元化； 参考教材：PP123

2、-143,第四次课,6,第四次课讲授：,第六章，公司层战略 第七章，并购与重组战略 第八章，国际化战略 第九章，合作战略,第6章,公司层战略,迈克尔.A .希特 R. 杜安.爱尔兰 罗伯特. E. 霍斯基森,2000 西南大学出版发行,第四次课,8,第3章,内部环境,第2章,外部环境,战略 管理 过程,战略意图,战略使命,战略竞争力,超额利润,反馈,战略设计,第4章,业务层战略,第5章,竞争的原动力,第6章,公司层战略,第8章,国际化战略,第9章,合作战略,第7章,并购与重组 战略,战略实施,第10章,公司治理,第11章,组织结构 和控制,第12章,战略领导,第13章,公司创业和创新 能力,战

3、略行动,第四次课,9,一个多元化的公司有两个层次的战略,第四次课,10,1. 公司应该在哪些业务中经营?,2. 公司应该如何管理这些业务?,公司层战略 的实质是使公司作为一个整体的实力超过它的事业部实力单独相加的总和。,公司层战略的两个关键问题,第四次课,11,多元化的层次及类型,第四次课,12,多元化的动机、刺激和资源,第四次课,13,管理者 动机,资源,刺激,多元化的动机、刺激和资源,第四次课,14,管理者 动机,资源,刺激,多元化的动机、刺激和资源,第四次课,15,公司经营状况与多元化的关系 的总结性模型,多元化战略,管理者 动机,资源,刺激,第四次课,16,通过多元化增加价值,多元化可

4、以通过以下任何一种机制最有效地增加价值：,第四次课,17,多元化战略的两种形式,相关多元化战略,不相关型多元化战略,第四次课,18,主要特征:,例如: 像宝洁的一次性尿布和纸巾部那样，共同使用一种商品配送系统和销售人员。,例如: 通用电气的广告、销售、以及维修电器所需的费用分摊到了许多不同的产品上。,共享活动,多元化战略的两种形式,第四次课,19,例如: 共享定单处理系统可能使顾客重视的新特征或更先进的遥感技术成为可能。,例如: 宝洁公司共享一次性尿布和纸巾的销售和商品配送系统是有效的，因为这些产品体积太大，海上运输成本太高。,主要特征:,共享活动,多元化战略的两种形式,第四次课,20,假定:

5、,共享活动,多元化战略的两种形式,第四次课,21,多元化战略的两种形式,相关多元化战略,不相关型多元化战略,第四次课,22,主要特征:,传递核心竞争力,多元化战略的两种形式,第四次课,23,假定:,只有事业单位之间的相似之处满足以下条件时，传递核心竞争力才能带来竞争优势：,传递核心竞争力,多元化战略的两种形式,第四次课,24,多元化战略的两种形式,相关多元化战略,不相关型多元化战略,第四次课,25,主要特征:,执行这种战略的公司经常通过收购实现多元化,有效的内部资本市场配置,多元化战略的两种形式,第四次课,26,假定:,有效的内部资本市场配置,多元化战略的两种形式,第四次课,27,多元化战略的

6、两种形式,相关多元化战略,不相关型多元化战略,第四次课,28,主要特征:,重组,多元化战略的两种形式,第四次课,29,假定:,重组,多元化战略的两种形式,第四次课,30,内部刺激因素:,多元化的刺激因素,外部刺激因素:,第四次课,31,多元化战略创造价值： 经营层面相关性和公司层面相关性,共享: 各事业经营层 面的相关性,公司层面的相关性: 通过公司总部传播知识的水平,低,高,高,低,相关型多元化 (规模经济),不相关型多元化 (财务经济),既有经营层面又有公司层面 (此能力是稀有的，可能造成规模不经济),相关约束型多元化 纵向一体化 (市场影响力),第四次课,32,经营状况,多元化的层次,多

7、元化与公司经营状况的曲线关系,第四次课,33,多元化的刺激因素,内部刺激因素:,第四次课,34,公司经营状况与多元化的关系的总结性模型,资源,多元化战略,公司的经营业绩,资本市场的影响以及经理人才市场,刺激,管理者 动机,第7章,并购与重组战略,迈克尔.A .希特 R. 杜安.爱尔兰 罗伯特. E. 霍斯基森,2000 西南大学出版发行,第四次课,36,合并和收购,合并,两家公司在相对平等的基础上，将相互的业务进行整合，通常其拥有的资源和实力合在起能够比各自独立发展产生更强的竞争优势,收购,一家公司通过购买另一家公司的部分或股权，将被收购公司的业务纳入其战略投资组合，从而达到更加有效地利用其核

8、心竞争力的目的,接管,收购的一种，但被收购的目标公司往往并非出于自愿与收购者达成交易协议,第四次课,37,收购中的问题,收购的原因,第四次课,38,实施收购的原因,例如: 比利时籍荷人 Fortis收购美国银行家保险集团,例如:医药制造企业 Watson Pharmaceuticals收购 TheraTech公司,例如: 英国石油公司收购美国Amoco公司,第四次课,39,例如: 通用电器收购 NBC,例如: 卡夫食品公司（Kraft Food）收购 Boca Burger公司,例如: CNET收购网上比较购物公司 mySimon,实施收购的原因,第四次课,40,收购中的问题,例如:英国的零售

9、商玛克斯和斯潘塞公司（Marks and Spencer）收购 美国的Brooks Brothers公司,例如: 英特尔收购了Digital 设备公司的半导体部,例如: AgriBioTech生物公司收购了很多小种子公司,第四次课,41,例如: 福特和美洲虎,例如: Quaker Oats 剥离 Snapple,例如: 通用电器公司率先卖掉其部分业务，重新确定其 核心竞争力,收购中的问题,第四次课,42,成功收购的特征,第四次课,43,成功收购的特征,第四次课,44,例如: 宝洁公司全球裁员15,000人,三种重组战略,例如: 迪斯尼公司卖掉了其“乖宝宝比赛”的业务,第四次课,45,杠杆收购

10、(LBO),一方为了将公司私有化而买下公司全部资产的一种重组战略。,例如:杠杆收购专家福斯曼。利特尔（Forsmann Little）收购 Dr. Pepper公司,三种重组战略,第四次课,46,管理层,风险投资者,贷款人,卖方,新公司,目标公司,资金,股份,资金,股份,贷款,资金,管理层收购的参加者,第四次课,47,MBO的融资渠道,内部融资,外部融资,融资创新,固定资产抵押,公司自有资金,未分配的基金,公司应付利息,银行信贷资金,非银行金融机构,其他公司基金,战略投资者,职工的参与,无偿赠予,技术入股,合理的分期付款,第四次课,48,汤玉祥 宇通客车职工 上海爱建 河南高科 4000万 2

11、0位自然人 24.31% 48.95% 14.95% 12.15%,上海宇通创业,宇通发展,宇通集团,宇通客车,拍得 10%,10%,控股 17.19%,拍得 90%,15.47%,1.719%,直接股权,间接控股,第四次课,49,重组战略及其结果,第四次课,50,精简,重组的方式,短期结果,长期结果,重组战略及其结果,第四次课,51,精简,劳动力成本降低,人力资本流失,经营业绩滑坡,重组的方式,短期结果,长期结果,重组战略及其结果,第四次课,52,收缩,债务成本 降低,精简,劳动力成本降低,人力资本流失,经营业绩滑坡,重组的方式,短期结果,长期结果,重组战略及其结果,第8章,国际化战略,迈克

12、尔.A .希特 R. 杜安.爱尔兰 罗伯特. E. 霍斯基森,第四次课,54,国际化战略的机遇和结果,确定国际化的机遇,寻求所需的资源和公司能力,使用核心竞争力,战略竞争性成果,国际化战略,进入国际市场的方式,Increased Market Size,Return on Investment,Economies of Scale and Learning,Location Advantage,国际化业务层战略,国际本土化 战略,全球化战略,跨国战略,出口,建立新的分支,特许证,战略联盟,并购,管理问题 和风险,管理问题 和风险,好的业务表现带来的高回报,创新,第四次课,55,在本国市场之外销

13、售产品或服务,国际化战略生命周期,第四次课,56,例如: 波音和空中客车的飞机制造业,例如: 日本的电器和汽车制造业,国际化扩张的动机,第四次课,57,国际化扩张的动机,规模效应和学习效应,扩大的市场规模和范围能够帮助公司在制造、营销、研发和分销上获得规模效应,第四次课,58,波特的国际优势决定因素模型,原产地国对国际化的成功至关重要,第四次课,59,国际差别化战略,那些拥有高级要素和特殊要素国家的公司很有可能会用这种战略,例如: 日本，德国，美国,国际化成本领先战略,业务层国际化战略,第四次课,60,国际集中化战略,国际综合成本领先/差别化,业务层国际化战略,第四次课,61,全球化战略,跨国

14、化战略,国际本土化战略,公司层国际化战略,第四次课,62,各个国家的业务单元是相互独立的,假设不同的国家和地区拥有不同的市场,注重每个市场的竞争,由于欧洲国家文化和市场的多样性，导致欧洲跨国公司使用本土化战略最多,将战略和业务决策权分权到各个国家的战略业务单元 (SBU),由这些单元向本地市场提供本土化的产品和服务,公司层国际化战略,第四次课,63,不同国家市场的产品趋于标准化,有关业务层战略的决策由总部集中确定,假设战略业务单元 (SBU)之间是相互依赖的,强调规模效应,经常缺乏对本地市场作出反应,由于需要跨越国界协调战略和共享资源，因些也使其难以管理,公司层国际化战略,第四次课,64,寻求

15、全球化的效率和本土化的反应的统一,要达到这一目标并非易事，因为要实现全球化的效率需要很强的集中控制和协调，而要实现本土化的反应则需要本地化的弹性和分权,要实现竞争优势，必须从事组织学习,公司层国际化战略,第四次课,65,公司层国际化战略,什么时候适合什么战略?,国际本土化,第四次课,66,公司层国际化战略,什么时候适合什么战略?,国际本土化 战略,全球化战略,第四次课,67,公司层国际化战略,什么时候适合什么战略?,国际本土化 战略,全球化 战略,跨国战略,第四次课,68,进入新的国际市场常用的方法,不需要在其它国家建立业务部门,高运输成本,可能对市场营销和分销控制较少,可能遇到高进口关税,很

16、难提供定制化的产品,通过契约关系建立分销渠道,国际市场进入方式的选择,出口,第四次课,69,国际市场进入方式的选择,特许协议,第四次课,70,国际市场进入方式的选择,战略联盟,第四次课,71,国际市场进入方式的选择,并购,使得企业能够迅速实现国际扩张,代价可能很大,目标公司所在国家的法律、法规可能给外国公司设置障碍,通常需要复杂并且代价高的谈判,潜在的不同的企业文化,第四次课,72,新建全资公司,国际市场进入方式的选择,第四次课,73,战略竞争结果,第四次课,74,政治风险,国际环境中的风险,在车臣（俄罗斯）和利比里亚（非洲）的叛乱,在中东地区持久不断的战火,在俄罗斯的私营企业重新国有化的可能

17、,由于欧洲各国之间无法达成一致意见，欧洲共同体谋求超级经济力量的努力遭到失败,第四次课,75,经济风险,国际环境中的风险,墨西哥的低工资、高质量和高货币风险对世界贸易的影响,中国在保护知识产权，如CD、软件上存在的困难,德国在与高失业率、高利率、不断下降的竞争力和社会项目的减少之间的关键斗争,中国的贸易政策。1997年，中国与美国之间的贸易顺差为440亿美元。中国的贸易顺差在1997年上半年增加了20倍,第四次课,76,管理问题,国际扩张的限制,Chapter 9Cooperative Strategy 合作战略,河南财经学院 工商管理系 MBA教育中心,第四次课,78,引言,企业成长的两种最

18、基本方式：提高内部竞争力与并购 合作战略：通过企业间合作以实现共同目标的一种战略 合作战略成为企业日益重要的发展引擎 21世纪的有效竞争 合作战略的类型：战略联盟（基本形式）和共谋战略,第四次课,79,Strategy Implementation,Chapter 11 Organizational Structure and Controls,Chapter 10 Corporate Governance,Chapter 12 Strategic Leadership,Strategy Formulation,Strategic Competitiveness Above-Average R

19、eturns,Strategic Intent Strategic Mission,Chapter 2 The External Environment,Chapter 3 The Internal Environment,The Strategic Management Process 战略管理过程,Feedback,Strategic Inputs,Strategic Actions,Strategic Outcomes,Chapter 13 Strategic Entrepreneurship,Chapter 6 Corporate- Level Strategy,Chapter 9 C

20、ooperative Strategy,Chapter 5 Competitive Rivalry and Competitive Dynamics,Chapter 8 International Strategy,Chapter 4 Business-Level Strategy,Chapter 7 Acquisition and Restructuring Strategies,第四次课,80,本章结构,9.1 合作战略的主要类型之一：战略联盟 9.2 业务层合作战略 9.3 公司层合作战略 9.4 国际合作战略 9.5 企业网络合作战略 9.6 合作战略所带来的竞争风险 9.7 合作战略

21、管理,第四次课,81,9.1 合作战略的主要类型之一：战略联盟,战略联盟：企业间通过这种合作战略组合它们的资源和能力，从而创造竞争优势。 战略联盟是企业应对变化的及时而理性的反应，是面对将来的竞争所做出的。 成功的战略联盟需要： -企业成员相互合作，共同解决问题，相互信任，不断改进资源和能力的融合方式，增进企业联盟的附加值。,第四次课,82,9.1 合作战略的主要类型之一：战略联盟,9.1.1 战略联盟的三种基本形式 合资(joint venture) -两个或多个企业拿出他们部分资产来共同成立一个独立的公司。 -建立企业间长期的合作关系，共同分享隐性知识。 产权战略联盟(equity str

22、ategic alliance) -成员企业投资不同的比例建立一家新的企业，通过资源与能力的联合获取新的竞争优势。 -外国直接投资（例：花期银行与浦东发展银行）,第四次课,83,9.1 合作战略的主要类型之一：战略联盟,非产权战略联盟(nonequity strategic alliance) -企业间通过发展契约关系，共享独特的资源和能力，实现竞争优势的提升。 -不涉及产权，未产生新的企业实体。 -对成员企业的约束较少及产生的局限性。 -具体形式：许可协议合同、分销合同、供应协议。,第四次课,84,9.1 合作战略的主要类型之一：战略联盟,9.1.2 企业采取战略联盟的原因 在不同的市场环境

23、下，企业之间的合作也给予不同的考虑。 短周期市场 -主要是受保护、近乎于垄断的市场（如：铁路、电信、能源）。 -企业间相互合作以确立行业标准。 -共谋的可能与政府避免价格歧视。 -展望21世纪的慢周期市场。,第四次课,85,9.1 合作战略的主要类型之一：战略联盟,快周期市场 -市场十分不稳定，复杂且难以预测。 -有创新型企业形成。 -产品或服务生命周期短，且易于模仿。 -加快产品开发，及进入市场的速度，以获得企业的竞争优势。 -不断创新以寻求新的竞争优势（例：IT行业，戴尔公司）。 标准周期市场 -非常庞大且本质上趋向规模经济（汽车业）。 -在资源、能力和核心竞争力彼此互补的企业间形成。,第

24、四次课,86,9.2 业务层合作战略, 用于帮助企业通过合作伙伴间能力与资源的共享来提高单个产品市场中的绩效。 互补型战略联盟 竞争反应战略 降低风险战略 减少竞争战略,第四次课,87,9.2 业务层合作战略,9.2.1 互补型战略联盟 两家企业力图将彼此的资产通过互补的方式结合在一起从而利用市场机会创造新的价值。 1、纵向互补型战略联盟 -通过企业间全方位共享价值链中的技术和能力而形成的。 2、横向互补型战略联盟 -企业间共享彼此的资源和能力，在价值链的同一层次创造价值。,第四次课,88,9.2 业务层合作战略,9.2.2 竞争反应战略 用于响应竞争对手的进攻，使战略行为而非战术活动。 9.

25、2.3 降低风险战略 战略联盟用于规避风险，特别是在快周期市场环境中。,第四次课,89,9.2 业务层合作战略,9.2.4 减少竞争战略 -共谋战略（多为非法合作战略）：显性共谋与隐性共谋 显性共谋：企业间就产出量和价格直接谈判并达成协议以减少竞争。 隐性共谋：往往通过公司观察竞争者的消费者行为作出。（高集中度的产业中，且企业间相互依赖） -自由市场经济中政府的角色 -是否要进行规制，促进行业竞争？（例：生物医药行业）,第四次课,90,9.2 业务层合作战略,9.2.5 业务层合作战略的评价 -利用联盟提高竞争优势，融合战略资源和能力，实现共享。 -纵向互补战略联盟更可能创造持续竞争优势。 -

26、横向联盟通常不稳定，难以维持。 -减少竞争战略更注重竞争中的公平性和行业平均回报，并非增加企业自身的竞争优势。,第四次课,91,9.3 公司层合作战略, 为了促进产品和（或）市场的多元化的战略联盟。 -为进入特定的市场，并购的局限性。 -相比而言，公司层战略的价值： -承诺性资源较少； -增加合作运行的柔性； -联盟企业并购潜力的试金石； -对联盟企业独特资源和能力的清楚认识；,第四次课,92,9.3 公司层合作战略,多元化战略联盟 -替代并购进入而使新的市场 -帮助多元化的企业减少多元化的程度 例：日本的富士通、三菱机电、日立、NEC、东芝共同利用多元化合作战略的形式。 协同效应战略联盟 -

27、有业务范围扩大而产生的规模效应。 -比较事业部层横向互补战略联盟。,第四次课,93,9.3 公司层合作战略,特许经营 两家法律上独立的企业通过合约确定下来在一定时期内，授权企业允许被授权企业销售授权企业的产品或使用授权企业的商标进行商业活动。 -创造成功的特许经营的要求： -紧密的合作； -向特许经销商传递知识和技巧； -向授权企业反馈建议和意见； -共筑企业品牌；,第四次课,94,9.3 公司层合作战略,公司层合作战略的竞争优势评估 -对公司层战略的成本进行严密的监控； -合作联盟的成功依赖于联盟行为的内化； -选择合适的合作企业，并使用独特的管理和运作方式；,第四次课,95,9.4 国际合作战略,跨国战略联盟 联盟企业总部分布在不同的国家，为达到资源和能力的最佳配置、获取竞争优势而进行的国际合作战略。 跨国界联盟形成的原因： -跨国企业的经营也会更优秀；（例：Nike） -国内经济增长缓慢，机会相对匮乏； -与进入过的政策有关；（例：Morgan Stanley与中国建行） -在迅