第二章企业组织结构.ppt

1、一、直线制组织 直线制组织的优点： 机构简单，指挥统一； 上传下达迅速，工作效率高，解决问题快； 垂直联系，责任明确。,第三节 组织结构的基本类型,职能制组织的优缺点： 优点：管理分工较细，管理深入，能充分发挥职能机构的专 业管理作用； 缺点：多头领导，妨碍统一的领导。,二、职能制组织,直线职能制组织的优缺点： 优点：继承了直线制组织和职能制组织两者的优点，既可以统一指挥，又存在管理的职能分工； 缺点：下级缺乏自主权；职能部门间联系较差；信息传递的路线太长等。,三、直线职能制组织（又称为直线参谋制组织）,四、事业部制组织,事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。20世纪20年代初，通用汽车公

2、司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年 完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型,因而事业部制又称斯隆模型。,划分与职能,事业部制，就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客(市场)等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产

3、制造及销售活动负有统一领导的职能。,优点： 有利于企业的高层领导层摆脱日常事务，集中精力搞好战略决策、长远规划和人才的开发； 事业部相对独立的利润中心或责任中心，有利于事业部之间的竞争，增强企业的活力；有利于发挥事业部的主观能动性，增强经营管理的能力。 这种组织具有稳定性和适应性较强的双重优点。 缺点： 总部和事业部机构重叠会造成结构臃肿，提高管理费用，降低工作效率； 事业部之间横向联系差，协调配合难，容易产生本位主义； 各事业部往往只考虑自己的利益，而忽视企业整体利益，导致短期行为等。 事业部组织一般适用于规模较大、产品种类较多、各种产品之间工作差别较大，技术比较复杂和市场广阔多变的企业。,

4、事业部制组织的优缺点：,五、矩阵制组织当环境一方面要求专业技术知识，另一方面又要求每个产品线能快速做出变化时，就需要矩阵制结构的管理。,优点： 打破了单向领导，加强了管理部门间的联系和配合，有利于信息沟通和共同决策，提高工作的效率； 把不同的专业人员组织在一起，有利于激发人们的积极性和创造性，提高技术水平和管理水平； 把完成任务所需的各种专业知识和经验集中在一起，提高了管理组织的机动性和灵活性。 缺点： 双重领导，难免发生矛盾，也不易分清责任； 组织成员不是固定的，易产生临时的观念，对工作有一定的影响。 这种组织适用于：生产经营复杂多变的企业，特别适宜于创新性和开发性的项目。,矩阵制组织的优缺

5、点：,六、多维立体型组织结构,多维立体型组织结构是由美国道-科宁化学工业公司(Dow Corning)于1967年首先建立的。它是矩阵型和事业部制机构形式的综合发展，又称为多维组织。在矩阵制结构(即二维平面)基础上构建产品利润中心、地区利润中心和专业成本中心的三维立体结构;若再加时间维可构成四维立体结构。虽然他的细分结构比较复杂，但每个结构层面仍然是二维制结构，而且多维制结构未改变矩阵制结构的基本特征，多重领导和各部门配合，只是增加了组织系统的多重性。因而，其基础结构形式仍然是矩阵制，或者说它只是矩阵制结构的扩展形式。,特点： 在这种组织结构形式下，每一系统都不能单独做出决定，而必须由三方代表

6、，通过共同的协调才能采取行动。因此，多维立体型组织能够促使各部门从组织整体的角度来考虑问题，从而减少了产品、职能和地区各部门之间的矛盾。即使三者间有摩擦，也比较容易统一和协调。这种组织结构形式的最大特点是有利于形成群策群力、信息共享、共同决策的协作关系。这种组织结构形式适用于跨国公司或规模巨大的跨地区公司。,所这种组织结构是直线职能制、矩阵制、事业部制和地区、时间结合为一体的复杂机构形态。 它是从系统的观点出发，建立多维立体的组织结构。多维立体组织结构主要包括三类管理机构： l 按产品划分的事业部，是产品利润中心； l 按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心； l 按地区划分的管理机构，是地

7、区利润中心。 通过多维的立体组织结构，可使这三方面的机构协调一致，紧密配合，为实现组织的总目标服务。多维立体组织结构适用于多种产品开发、跨地区经营的跨国公司或跨地区公司，可以为这些企业在不同产品、不同地区增强市场竞争力提供组织保证。,七 、网络型组织结构,网状组织是利用组织协定来组织运作的，在这里组织可以是一个有效运作的集团、企业，但这一集团、企业实际上却是一个虚拟组织，关键靠有关单位相互之间的协定与沟通。 在网状组织中，真正作业的是独立的单位，组织即使复杂，也还是虚拟的。大的集团有大的虚拟总部来控制，小的集团有小的虚拟总部。在这里总部的动作是相当有限的。组织内的单位或称节点在各自分工的范围内

8、运作。,在层级组织中如图1，当A公司要与B公司进行业务合作时，一定要通过小总部到大总部的参与、同意，最大的难处在于真正专业，了解情况的是A、B公司，但是到了总部，可能不是由老板决策，老板的职能部门会先筛选。在这一过程中，不一定有附加价值的人反而可能误了大事。 在网状组织里如图2，A、B两家公司可以直接沟通，做事情是遵循集团的协定，而不需要虚拟总部参与，因为A、B都是独立的实体，理应为自己的决策负责，应该直接沟通。在这里只牵涉到A、B公司两个单位，决策时间大大缩短。,优点：一是降低管理成本;提高管理效益。二是实现了企业全世界范围内供应链与销售环节;三是简化了机构和管理层次，实现了企业充分授权式的

9、管理。 缺点：动态网络型结构的缺点是可控性太差,LG“墙纸”电视机非常薄，而且柔韧性很高，电视机能制造成不同寻常的外形。根据去年首次公布的概念产品，LG墙纸电视重量为1.9千克，厚度不足1毫米。借助磁性衬垫，它能像海报那样张贴到墙上。,第四节 组织的变革与发展,一、含义：组织变革(Organizational Change)是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。,二、原因

10、 1、企业经营环境变化 诸如国民经济增长速度的变化、产业结构的调整、政府经济政策的调整、竞争观念的改变、科学技术的发展引起产品和工艺的变革等。企业组织结构是实现企业战略目标的手段，企业外部环境的变化必然要求企业组织结构做出适应性的调整。,2、企业内部条件的变化主要包括: (1)技术条件的变化，如企业实行技术改造，引进新的设备要求技术服务部门的加强以及技术、生产、营销等部门的调整。 (2)人员条件的变化，如人员结构和人员素质的提高等。 (3)管理条件的变化，如实行计算机辅助管理，实行优化组合等。,3、成长要求 企业处于不同的生命周期时对组织结构的要求也各不相同，如小企业成长为中型或大型企业，单一

11、品种企业成长为多品种企业，单厂企业成为企业集团等。,三、变革征兆 (1)企业经营成绩的下降，如市场占有率下降，产品质量下降，消耗和浪费严重，企业资金周转不灵等。 (2)企业生产经营缺乏创新，如企业缺乏新的战略和适应性措施，缺乏新的产品和技术更新，没有新的管理办法或新的管理办法推行起来困难等。 (3)组织机构本身病症的显露，如决策迟缓，指挥不灵，信息交流不畅，机构臃肿，职责重叠，管理幅度过大，扯皮增多，人事纠纷增多，管理效率下降等。 (4)职工士气低落，不满情绪增加，如管理人员离职率增加，员工旷工率，病、事假率增加等。 当一个企业出现以上征兆时，应及时进行组织诊断，用以判定企业组织结构是否有加以

12、变革的必要。,四、策略,组织变革是一个系统工程，涉及到方方面面的关系，因此必须讲究策略。 组织变革的策略主要包括三方面的策略:变革方针的策略、变革方法的策略、应对阻力的策略。 变革的方针策略主要指: (1)积极慎重的方针。即要作好调查，做好宣传，积极推行。 (2)综合治理的方针。即组织变革工作要和其它工作配合进行，这主要是指组织的任务变革、组织的技术变革、组织的人员变革。,组织变革的方法策略主要包括:,改良式：这种变革方式主要是在原有的组织结构基础上修修补补，变动较小。它的优点是阻力较小，易于实施，缺点是缺乏总体规划、头痛医头，脚痛医脚，带有权宜之计的性质。,爆破式：这种变革方式往往涉及公司组

13、织结构重大的，以致根本性质的改变，且变革期限较短。一般来说，爆破式的变革适用于比较极端的情况，除非是非常时期，如公司经营状况严重恶化，一定要慎用这种变革方式，因为爆破式的变革会给公司带来非常大的冲击。 激进式变革的一个典型实践是全员下岗、竞争上岗,计划式：这种变革方式是通过对企业组织结构的系统研究，制订出理想的改革方案，然后结合各个时期的工作重点，有步骤，有计划的加以实施。这种方式的优点是: 有战略规划、适合公司组织长期发展的要求;组织结构的变革可以同人员培训，管理方法的改进同步进行;员工有较长时间的思想准备，阻力较小。为了有计划的进行组织变革，应该做到以下几点:专家诊断，制定长期规划，员工参加。,抵制现象 组织变革常常会遇到来自各个方面的抵制和反对。常见的抵制现象有: (1)生产量，销售量和经济效益持续下降。 (2)消极怠工、办事拖拉、等待。 (3)离职人数增加。 (4)发生争吵与敌对行为，人事纠纷增多。 (5)提出许多似是而非的反对变革的理由，等等。组织变革阻力产生的原因在于人们害怕变革的风险，认为变革不符合公司的最佳利益或是害怕变