全面预算管理与控制.ppt

1、全面预算管理与控制,Jennifer Lee,1,课程安排,（一）全面财务概念 （二）全面预算的基本概念 （三）全面预算的重要性 （四）预算管理机制有效运行的前提及重要 条件 （五）如何建立预算管理体系 （六）预算规划与编制 （七）预算与职能部门的关系 （八）全面预算的执行、控制与分析,2,（一）全面财务理念,3,4,新的财务模型,从记帐工作 . . . 从低效率 . . .,. . . 到决策支持 . . . 到高效率,交易业务处理,目前的情况举例,世界级,降低成本,角色转变,流程重组,增值服务,集成的信息系统,9%,9%,16%,66%,22%,从销售收入的2% 3%. . .,. 到销售

2、收入的1%,报表编制,管理控制,决策 支持,经营上的辅助决策者,10%,18%,50%,决策 支持,报表编制,管理控制,交易业务处理,5,财务职能的定位,职能转变后，财务在决策支持上更重要的地位,6,财务变革是怎样发生的 -1,转变的六个方面,7,财务变革是怎样发生的 -2,平衡财务能力/经营能力/商业精神，转变财务管理的理念，适应变化的业务,全面的、注重流程的 通过流程与作业的分类，分解财务功能: 高效的后台管理来自于有效的业务参与 分配控制的责任 与业务共同利用财务资源 成本效益分析与业务目标联系，注重了解、阻止和减轻风险 容易理解和有用的信息 公司战略业绩目标、衡量指标与经营计划相联系

3、以业务价值、假设和风险驱动分析,8,财务变革是怎样发生的 -3,他们是如何做的？财务经理成为数字、人员和流程的领导者,通过培训和招聘，找到那些对业务感兴趣的员工，他们必须理解业务过程，而不是仅仅关心汇报结果,愿景报告定义为“促进正确的业务决策”，引导财务人员参与业务单元,通过工作培训和跨部门轮岗，帮助财务人员掌握业务知识，敏锐地感触客户需求,财务人员被业务人员代替,建立联合小组，从产品决策开始就将财务人员引入其中,9,财务变革是怎样发生的 -4,以正确的工具和流程辅助战略思考,对外部信息运用的增长：消费者、客户、竞争对手、供应商以及技术 重视横跨价值链，供应商和客户直接对接的战略规划 将价值链

4、中的关键成功要素同财务功能组的价值驱动因素结合起来 重视帐面及客户利润率 精确的假设重于会计交易的准确记录 对问题的本质揭示和分析日趋重要,10,财务变革是怎样发生的 -5,他们是如何做的？财务经理在战略制定中担任重要角色,财务总监负责企业发展战略的审查 制定新的方法来检测业务部门对公司经济价值增加的贡献，设计计划模型以反映价值链及价值驱动因素，有系统化的分析方法来分析不同情况下的经济影响 设计计划模型来反映价值链与价值驱动要素，设计新的方法来计算各业务部门对公司经济价值增加的贡献,11,财务变革是怎样发生的 -6,以正确的工具和流程辅助战略思考,人工/电子录入银行对帐单，实时提供公司现金头寸

5、的所有相关数据 手工入帐自动化，比如支票入帐功能 长期资金流动性的预测 资金的集中管理成为趋势 资金预算管理/财务预算，及时发现可能的流动性危机或预算超支，考虑获利性和流动性来控制付款 关注货币市场的利息条款,12,财务变革是怎样发生的 -7,提供平衡的业绩指标和增值分析，引导管理者的正确决策,衡量指标及报酬结构根据市场定位、竞争情况、产品生命周期等情况而定 同时使用财务和非财务的衡量指标：平衡计分卡 在计划流程中将战略考虑和预算一致化 计划和预算需具整合性和一致性：覆盖各功能及业务领域、着重行动计划 计划流程将运用跨功能的快速信息数据收集 运用数据库以及信息管理系统 将报酬同经济价值增加额相

6、联系,13,财务变革是怎样发生的 -8,成本管理不只是降低成本，而是长期的流程改进和相关成本控制,运用作业成本核算，管理并核算传统的制造费用 运用目标成本管理 运用产品周期成本管理于产品开发、资源分配的决策 重视基于渠道、客户或品牌等不同类别的盈利情况 运用企业流程重组来发现并消除无增值作业环节 改进业务拓展及推广的部门分析,14,财务变革是怎样发生的 -9,他们是如何做的？从成本的审核控制，到作业流程的不间断分析,Champion International,提供及时、不间断的作业成本控制，积极参与产品开发 利用作业成本控制信息减少成本，改进流程，接受作业成本核算理念 分类成本管理,15,财

7、务变革是怎样发生的 -10,以优化的成本支持和调节核心流程,业务交易流程和公司分析分离 非核心财务流程外包 数据流畅通 更注重客户价值和降低随意性 减少的财务操作成本 专门化的应用软件,16,决策支持,目标,强有力的 控制,及时/准确 的信息,高效的 运作,要求,财务管理的要点,流程与 信息系统,计划与考核 内部审计制度 丰富的管理报表,高度的信息共享 集成的信息系统 灵活的信息获取,统一的业务流程 统一的信息系统 共享与外包服务,（二）全面预算的基本概念,预算的一般解释是： 是将来组织营运的准绳，并用以控制将来营运进行的一种财务计划； 任何未来成本的估计； 任何有关人力、物力及其他资源运用的

8、有系统的计划。,17,问题提出,您对全面预算管理的理解是： （1） 全面预算与计划的作用一样，只是计划的另一种称谓； （2） 预算就是预测，受各种不确定因素影响，对实际业务运作指导意义不大。 （3） 全面预算是企业经营计划的货币化、数量化形式，是企业分配资源、实施控制，业绩考核的依据。 （4） 全面预算是一项成本控制措施，是对经营活动进行事后评价与控制的工具。 （5） 全面预算主要是财务部门的工作，与其他各单位和部门关系不大。,18,财政部“关于企业实行预算管理的指导意见的通知”指出：,预算管理是利用预算对企业内部各 部门、各单位的各种财务资源及非财 务资源进行分配、考核、控制，以便 有效地组

9、织和协调企业的生产经营活 动，完成既定的经营目标。,19,预算：简单的说就是对未来的预先打算，是根据未来一定时期（阶段）企业的战略目标，对企业的财务资源和非财务资源的取得以及科学有效配置、整合和运用的具体安排。 预算管理就是对预计工作的管理。 备注： 财务资源是可用货币形式计量的企业一切经济资源的统称。 非财务资源是不可用货币形式计量的企业一切经济资源的统称。,20,根据安达信公司全球最佳实务数据库（Global Best Practice）中的定义： 预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支

10、，并预测企业的现金流量与利润。,预算是什么？,预算基本概念：,21,预算是什么？,预算就是预测,引导理解,预测,预算,22,全面预算就是指一套涵盖所有会计科目的表格，最终得出公司明年的损益表、资产负债表和现金流量表的具体预测结果,预算是什么？,引导理解,Eg: 某企业的预算要求,企业的经营管理是一个复杂系统，期望仅仅通过数据勾稽作一番“表面文章”来得出全面预算，将收效甚微。预算真正要发挥其辅助战略目标实现的作用，不但要考虑所有直接影响公司经营绩效的因素（这才是全面二字的正确含义，而并非是指涵盖所有的会计科目或财务报表），而且更为重要的是要与企业绩效管理体系相结合，形成一个完整的、广义上的企业业

11、绩控制系统，预算才能够名副其实地扮演起战略监控的角色。,预算是一项系统工程,23,总而言之，预算具有下列特点：,预算是一种整体的经营计划； 预算是以财务数字表达对未来的预测； 未来的预期是一特定的计划（包含长期、中期及短期）； 预算的主体为一组织； 预算包括一切财务收入及支出； 预算的表达相当有系统，以便于分析比较； 预算须经相关机构审议通过； 预算是执行的准则； 预算是一书面文件。,24,（三）全面预算的重要性,25,全面预算管理是企业内部兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，处于企业内部控制的核心地位。预算体系在资源分配基础上，主要用于衡量和监控企业和各部门

12、的经营绩效，以确保最终实现公司战略目标。,预算最终不是目的，预算管理不是数据的罗列，而是一种与公司治理结构相适应，是一种公司战略和经营绩效之间的联系工具，涉及企业内部各个管理层次的权利和责任安排，通过相应利益分配来实现内部管理与控制机制，具有全局性。,26,全面预算管理是企业发展的需要,全过程预算管理是指公司在组织各项经营活动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理。 全方位预算管理是指公司一切生产经营活动必须全部纳入到预算管理。 全员预算管理是指公司领导、子公司负责人、车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预算管理。,27,全面预算管理的意义,公司管理、提升公司治理能力 企业明确的奋斗目标；

13、 企业量化的考核指标； 企业控制管理的手段。,预算是企业平衡各项资源的有效方法 收入与费用平衡；成本发生与行为责任平衡；贡献业绩与奖励平衡；现金流入与流出平衡；人力、物力、财力平衡；管理手段、经营目标、经济活动、组织措施平衡。,计划预算工作的渗透性 对组织的渗透：影响企业组织结构、职权关系和行为规范。 影响领导工作：集权还是分权？ 贯穿控制全过程：没有预算，就没有控制。,28,（四）预算管理机制有效运行的 前提及重要条件,29,预算管理机制有效运行的前提,要实施预算管理，首先企业高层管理者要对预算管理有较深刻的认识，这是预算管理机制有效运行的重要前提，因为预算管理机制的运行必须要有企业最高管理

14、者来具体组织和推动，预算总目标的决策权也属于最高管理者。,30,预算管理机制良好运行的重要条件,建立全员参与制度。但这并不是说只要有了高层管理者的组织和推动，编制好预算，预算管理就卓见成效，预算只不过是一个管理的载体，预算机制的良好运行需要企业全员参与和支持，特别是中基层管理者对预算的参与、支持尤为重要。 在实施预算管理之前首先要进行预算教育，使企业自上而下都了解预算管理，认识到实施预算管理的重要性，主动地参与、支持预算机制的运行，并接受预算机制的限制和约束，为预算机制创造了一个良好的运行环境，否则，预算管理就不能良好运行。,31,预算编列的依据,过去业绩 经济指标 市场调研 生产能力 新产品

15、销售计划 国民所得 国民生产毛额 通货膨胀压力,32,预算编列的類別,月別 產品別（產品A 、 B 、 C） 部門別(人事、行銷、管理、.),33,设定企业目标是预算编列的前提,企业目标设定后，才能进行规划。因为有规划的企业行为才能事半功倍，预算是规划的結論。 舉例：公司總目标：市場佔有率15、业绩成長15、間接費用減少15、进貨成本減少15等等。,34,规划企业目标之注意事项,目标不能订的过广、过高，以免分散资源 目标要富有善意的挑战性 要有效率的授权 目标执行要追踪考核、衡量绩效 制订目标范围，以利作业管理,35,（五）如何建立预算管理体系,36,与企业发展战略相配合的战略保障体系,基础分

16、析,公 司 战 略,战 略 预 算,年 度 预 算,预 算 实 施,预 算 考 评,基础分析 预算制定 预算实施与评价,37,38,与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系,预 算 管 理 循 环,公司战略,预算目标,预算编制,预算考评,预算监控,薪酬计划,39,全 面 预 算 管 理,40,预算如何应用？（功能）,战略管理-策略与规划 预算是策略与战术整体的一部分。能使企业的目标具体化，并刺激主管预先规划解决未来问题的办法 通过编制全面预算，细化公司战略规划和年度经营计划，对公司整体经营活动进行一系列量化的计划安排。,Eg:戴尔电脑公司,41,沟通及协调 预算的编制，即站在企业整体立场，对各部门预

17、算方案作综合性的沟通、协调，从而决定企业的整体目标,预算编制程序的每次沟通协调，既能使企业目标越来越客 观、明确，同时又是一次较量，是对管理者业务熟练程度 和管理能力的一种考验,资源分配 通过编制全面预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法和途径，并对市场可能出现的变化做好准备，促进公司各类资源的有效配置。 全面预算体系中有一部分数据会直接衡量未来期间企业财务、实物与人力资源的规模，可以用来作为调度与分配资源的重要依据之一。,预算如何应用？（功能）,42,营运控制 通过预算的过程控制以及预算执行分析，寻找经营活动实际与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。 绩效评

18、估 预算是绩效考核的基础，科学的预算目标值可以成为公司与部门绩效考核指标的比较标杆。 预算管理在为绩效考核提供参照值的同时，管理者也可以根据预算的实际执行结果去不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用。 提升成本意识 预算可使组织成员具有利润意识及成本意识，培养充分利用资源之态度,预算如何应用？（功能）,43,企业战略、业务规划、财务预算的总括流程,财务预算,业务规划,企业战略,44,2020/9/24,Jennifer Lee,45,企业战略、业务规划、财务预算和绩效考评的关系,将战略规划进行战术动作分解，把大的方案落实到一系列的可操作的行动计划,45,

19、通过预算，公司战略、年度经营计划都可以得到具体落实，因此预算是公司战略规划重要的组成部分； 通过预算，各部门对经营目标拥有统一的认识，以产生战略协同效应； 通过预算实施、分析差距、反馈调整，公司就能够不断强化自身特有的竞争优势，以达成既定的战略。,预算与公司战略的衔接,46,公司战略与预算的关系,47,集团公司,事业部,事业部,事业部,A公司,B公司,C公司,D公司,E公司,F公司,股东大会,董事会,战略控制,管理控制,经营控制,战略控制、管理控制与经营控制,公司战略,经营战略,产品战略,48,确保一切活动受控于预算 1、以货币计价的一切资源均为预算控制对象（全面性）； 2、只有纳入预算的资源

20、才可进入运作（唯一性）； 3、进入运作的资源应接受事先审核（事前控制）； 4、跟踪重要投入资源的过程和产出（过程控制）； 5、重要性控制：80/20原则； 6、预算是边界约束下的预期；预算编制过程就是资源配置过程；预算控制是经营过程的价值链控制（投入产出控制）。,预算管理的基本理念,预算是控制，而非压制过程：介入业务活动的控制是预算存在的唯一形式 1、在过程中修正（预算编制与调整）； 2、在过程中控制资源价值（资源运用）； 3、在过程中控制价值目标（投入产出）； 4、预算控制渗透在经济活动中，确保业务活动按既定的游戏规则行事。,49,全面预算管理的机制,预算管理机制，指预算管理体系结构及所要发

21、挥的功能以及两者间的关系。 其形成基础是预算管理体系所确定的企业内部权责利结构； 其作用对象是企业内部各责任主体（预算单位或投资中心、利润中心、成本中心和费用中心）； 其作用形式是通过对责任主体权责利的确定和明确，使责任主体产生利益动力和责任约束； 其作用目标是实现企业价值最大化。,50,全面预算管理的功能,全面预算管理：涉及企业管理各个层次,全面预算管理,51,全面预算管理功能的详述,一、规划功能 制定企业目标及政策； 有助于预测未来的机会与威胁； 促使资源有效的运用。,五、激励功能 参与预算，激励员工； 目标明确，奖惩分明。,二、控制功能 依既定目标执行； 通过信息的反馈，了解执行的困难点

22、； 可避免浪费与无效率的产生； 作为将来规划的依据。,三、沟通功能 减少预算执行的障碍； 便于目标的达成。,四、协调功能 协调企业的资源利用； 调整经营活动使其与预算环境相配合。,52,现代意义的全面预算管理的判定标准,1、他至少是一个关于未来支出的计划，而非事后报帐； 2、他是一个统一的计划，包括企业所有部门的开支； 3、他是一个详尽的计划，分门别类列举所有项目的开支； 4、列示计划中每项开支的理由，并区分其轻重缓急的程度； 5、这个计划必须有约束力，没有列支的项目不能开支，不得挪作他用； 6、这个计划必须得到权力部门的批准，并接受其监督； 7、为了便于监督，预算过程和预算内容应适当透明。,

23、美国预算观念的进化（ Federick A Clveland ）,53,全面预算管理能够帮助集团公司解决哪些问题？,加强企业集团对各级企业的整体监督控制能力 全面预算通过实行业务预算、财务预算和资本预算的全方位预算，可以使决策层详细了解整个集团的发展动态，确保集团公司管理职能的实现。 建立统一的预算编制方法，通过运用适应于行业、集团公司组织特点及管理需求的预算报告体系，增强预算编制与实际经营信息对比反馈的可操作性，通过预算报告体系使集团公司各层管理者能够深层次分析集团及各业务单元的运营状况。,引导集团公司资源的有效配置 确保财务资源、客户资源、人力资源的合理利用。全面预算将对集团公司未来资源需

24、求和利用做出合理规划，从而实现资源的有效配置。,加强和完善投资等决策控制 企业集团总部定位在投资中心，本部对整个集团的投资，应有长期的规划，作为投资决策中心实施有效的资本性支出预算，可以确保公司战略的实现和资金的使用效率。,完善绩效考核，促进年度目标乃至战略目标的实现 以预算目标为准，对组织内的活动实施监督评价，将预算绩效与报酬挂钩，更有效地控制企业行为，保证目标体系的实现。,加强和完善集团的服务功能 通过建立集团公司全面预算管理，可以及时获取业务单元的服务需求，及时发挥集团公司提供共享服务的职能。,54,全面预算管理体系框架图,预算目的、任务、范围、，模式,预算原则、预算组织与职责、预算责任

25、中心,常见预算管理体系介绍,55,全面预算管理体系,经营预算,资本预算*,财务预算,业务预算,一般情况下，企业实施预算管理都是从财务预算开始，以此为基础不断拓展预算覆盖面并强化预算机制，逐步向经营预算转变。 经营预算包含财务预算，是预算发展的高级形式。,*资本预算又称投资预算。,56,全面预算与传统预算的区别,控制点,内 容,全面预算,传统预算,权责 范围,适应 对象,57,（六）预算规划与编制,58,预算编制内容,各企业/行业不尽相同，一般包括； 财务指标： 财务预算 业务预算 资本预算 筹资预算 非财务指标,59,财务资源:,资产：包括流动资产、长期投资、固定资产、其他资产。 负债：包括流

26、动负债、长期负债。 所有者权益：包括实收资本、资本公积、留存收益。 收入：主营收入、其他业务收入、投资收益、营业外收入。 成本费用：主营成本、主营业务税金及附加、其他业务成本、经营费用、管理费用、财务费用、营业外支出、所得税。 利润：净利润 现金流量：经营活动现金流量、投资活动现金流量、筹资活 动现金流量。,60,非财务资源：,人力资源 市场占有率 客户 营销服务网络 新品研发 客户满意度 流程,产业 学习培训 公共关系 信用 品牌 专利、技术 等等,61,预算管理流程,预算考核程序指标分类与权重设定 预算考核指标按对战略目标实现的影响程度可划分为基本指标、辅助指标、修正指标和否决指标： 基本

27、指标既体现经营目标和发展战略，也体现预算的核心目标。 辅助指标延伸基本指标考核的内容，以囊括经营活动的全貌，也是其他预算目标的体现。 修正指标主要包括预算差异复核、预算编制准确性和预算反馈及时性三个方面。通过期末预算工作检查，预算管理委员会和全面预算工作小组评分确定修正系数。 否决指标是责任主体必须完成的，且对公司经营效益和长远发展有重大影响的特别责任事项。未完成则对前述综合考核结果进行全部否决。,62,权重设定 权重分割原则：两次分割、重要性及可操作原则。 首先在基本指标和辅助指标之间进行权重分割；其次在每一类指标中再区分核心指标和其他指标。 其次分别对XX本部、事业部、控股子公司以及公司整

28、体按重要性原则设定权重：基本指标权重辅助指标权重；核心指标权重其他指标权重，权重比例尽可能方便计算和衡量，可以适当采用平均分配方法。,63,64,现有预算（或计划）不合理的原因是（限选3项） （1） 制定过程没有充分征求基层单位意见，很多指标与实际 情况不符。 （2） 预算（或计划）的制定是拍脑袋想出来的，没有具体的依据，缺乏充分的信息支持和论证。 （3） 预算（或计划）的制订方法不科学。 （4） 由于存在太多不确定因素，根本无法做出合理的预算（或计划）。 （5）现有预算（或计划）内容不全面 其他原因？,问题提出,65,重点：预算的编制,预算就是应该体现公司投资者与经营层的想法，从上往下地推进

29、编制工作。,Eg： 某家企业编制预算的要求,预算编制不只是从上往下的单向压制过程，它需要公司上下各部门的双向沟通与协调，并在调整中达成一致目标。,引导理解,66,预算编制主要是财务部的工作，其他部门只需要了解和知晓，必要时给予财务部一定的协助就可以了,预算编制是整个公司战略规划执行的一部分，绝不应该局限于财务部门，而应涉及公司内部几乎所有的机构与主要人员,引导理解,重点：预算的编制,预算是一项团队工作,67,2020/9/24,68,董事会,总经理,预算管理 委员会,预算执行委员,各部门,各部 负责人,批准战略规划,1、年度全面预算编制程序,根据年度经营 目标，确定 预算目标,根据预算目标分解

30、 下达预算指标， 确定预算编制 指导思想和要求,根据部门计划 编制部门预算,审 核,汇总、平衡 初步审查,讨论并提出 调整建议,审核,根据建议 调整,审 核,汇总、平衡,质询同意？,审批,审批经营 计划、预算,N,提供分析或 技术支持,根据需要 参加质询,参加质询,确定成文,执行,执行,财务部门,68,预算考核分值计算,基本指标综合分值,辅助指标综合分值,两项指标综合分值,=基本指标综合分值+辅助指标综合分值,修正系数,否决指标分值, 修正后综合分值 否决指标分值,修正后综合分值,0或1,综合考核分值, 两项指标综合分值 修正系数,修正指标分值的预算差异复核分值和预算准确率分值由预算委员会成员

31、直接评分，取其评分结果的平均值；预算反馈及时性分值由全面预算工作小组在100分的基数上根据反馈不及时出现次数扣分而得。,预算管理具体工作（阶段I）,预算管理流程,69,预算考核表示例,预算考核通过预算考核表完成。由全面预算工作小组负责此项工作的人员填写，主管复核，最后交由预算管理委员会审批。,为了保证预算考核的科学公正，预算考核表的附件包括：业绩报告、差异分析报告、预算管理委员会评分表等。,预算管理具体工作（阶段I）,预算管理流程,70,预算目标与其他关键业绩指标共同构成业绩合同的指标，通过与实际完成的业绩对比，采用加权平均法来计算综合业绩分数，完成对各责任中心/责任人的考核。,董事会,公司

32、总经理（副总经理） 高级领导,事业部 事业部1：总经理 事业部2：总经理 ,具体部门 下属部门1经理 下属部门2经理 ,业绩合同,业绩合同,业绩合同,董事会,总经理（副总经理） 高级领导,具体部门 下属部门1经理 下属部门2经理 ,业绩合同,业绩合同,本部职能部门，事业部副职与正职、控股子公司正副职签署合同 本部、事业部、控股子公司与董事会签署业绩合同；事业部、控股子公司内部各部门与总经理签署业绩合同,XX,控股子公司,治理结构完善后,业绩合同的内涵 XX中层以上职业经理人/责任部门与董事会/总经理之间的内部业绩合同 决定合同受约人浮动薪酬与非物资奖惩的基础 按管理权限进行签订 业绩合同的目的

33、 使高层管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，保证公司总体战略的具体实施 在全公司创造业绩至上的企业文化 以合同的方式体现被承诺的业绩达到的严肃性,预算考核与业绩合同相结合,预算管理具体工作（阶段I）,预算管理流程,71,业绩合同示例,与责任期间预算目标对比,预算管理具体工作（阶段I）,预算管理流程,72,预算执行过程中的监控（续）,预算管理具体工作（阶段I）,预算管理流程,示例：资金监控卡,73,预算执行过程中的监控,预算执行过程中的监控包括业务流和资金流两大方面,预算管理具体工作（阶段I）,预算管理流程,预算对业务流监控,预算对资金流的监控,新线投资,新线投资信息反馈、差异分析以

34、及适度授权；建立合同台帐,一般投资,投资信息反馈、差异分析以及预警制度；合理授权,日常经营,信息反馈、差异分析、预警；合理信用政策,成本控制,信息反馈、差异分析、预警；有效作业；合理采购管理政策；决策透明；合理授权；借助内审,重点费用,信息反馈、分析、预警；严格重点费用开支标准、范围及管理程序；建立费用台帐；合理授权,融资业务,信息反馈、差异分析、预警；最优的资本结构；资金占用成本最低,审批权限,预算执行审批权限具体化、制度化,支出原则,经济、有效、产出最大化,内部结算中心,确定最低资金余额；控制日常资金流量；银行存款平均占用定额的执行；日常资金运用考核,资金 监控卡,对资金收付的原因、对象、

35、数额、过程、授权等进行实时监控,效益分析,设立信息反馈、分析、预警制度,授权控制,不经合法授权，不能行权，“权责利”对等；不经授权，不能执行业务,注：内部结算中心的设立规划参见“资金与融资管理规划”。,74,预算分析：加强预算执行情况的业务层面分析，通过差异分析落实责任，作为考核依据之一。 由全面预算管理委员会确定预算差异分析的对象、差异重要性标准及差异分析方法。 确定差异分析对象 对预算目标的实现有较重要的影响；成本动因数据应可以准确获得；该费用与其动因之间有较为确定的对应关系，如线形关系。 确定差异重要性标准 可差异率、 差异金额、差异变动趋势等方面。 确定差异分析方法 定量分析与定性分析

36、。 预算差异计算,标准的预算差异分析程序,差异额=实际额-预算额 差异率=（实际额-预算额）/预算额100% 收益总差异=总公司利润差异+事业部/控股子公司利润差异 =主营收入差异+投资收益差异+其他收入差异 -成本(费用)差异,预算管理具体工作（阶段I）,预算管理流程,75,XX 投资中心 收益总差异,事业总部 收益差异,控股子公司 利润中心 利润差异,主营收入差异,成本费用差异,销售价格差异,销售数量差异,主营成本差异,营业费用差异,管理费用差异,财务费用差异,XX 事业总部,XX事业总部,成本费 用中心 费用差异,事业总部 收入差异,XX事业总部,分利润中心 利润差异,收入中心 收入差异

37、,成本费用 中心成本 费用差异,本部各职能部门,价格差异,数量差异,XX预算差异构成示意,一号线,二号线,三号线,低值易耗,业务招待,差旅费,材料,油料消耗,电费,备品备件等,日常费用,成本项目,对于成本项目的差异分析采用作业分析和弹性分析、定量分析与定性分析相结合的方法。,预算管理具体工作（阶段I）,预算管理流程,76,预算差异分析程序判断差异重要程度,全面预算工作小组计算出各项差异，按差异的重要性标准衡量实际发生的预算差异，判断是否为重大差异，是否需要责任部门作出解释。,预算差异分析程序差异分解、落实责任,对于需要进行定量分析的重大差异项目，首先应由全面预算工作小组对预算差异进行分解，并将

38、预算差异按不同类型的成因进行分解，将责任追溯到相应部门。,预算总差异按价格差异和数量差异进行分解。价格差异主要由采购部门负责，数量差异由操作或使用部门负责。,油料价格差异 =（某项油料实际价格-弹性预算价格）油料实际用量 油料用量差异 =（某项油料实际用量-弹性预算用量）弹性预算价格,示例：油料消耗差异,预算差异,价格差异,数量差异,对重要差异进行解释,各级全面预算工作小组要求各责任中心对其经营活动进行深入的分析，解释重大差异产生的原因，并对其可控性及在后续月度可能产生的影响作出判断，并提出消除不利差异措施的改进方案。,差异原因的报告与确认,各责任中心将差异原因分析报告上报全面预算工作小组，由

39、全面预算工作小组汇总上报预算管理委员会。经预算管理委员会审查确认的汇总业绩报告和差异分析报告是公司高管层采取相应控制措施、调整经营计划和业绩考核的依据。,XX本部预算差异分析示例,预算管理具体工作（阶段I）,预算管理流程,77,预算差异分析信息载体,预算差异分析报告是对预算差异产生原因作出解释并提出改进措施的分析报告，与业绩报告成为采取相应控制措施、调整经营计划和业绩考核的依据。 对于定量分析的项目，首先由全面预算工作小组对差异进行分解，填写差异分析表作为差异分析报告的附表；然后全面预算工作小组要求需对差异负责的责任中心对差异原因做出解释、提出改进意见，两者共同完成报告。 对于定性分析的预算差

40、异分析项目，全面预算工作小组要求产生重大差异的责任中心完成差异原因分析报告。,XX事业部,XX收入差异分析表 采购差异分析表、部门日常费用差异分析表、 油料消耗差异分析表、低值易耗差异分析表、 维修费差异分析表、电费差异分析表、备品备件差异分析表 固定资产购置差异分析表 ,XX本部,XX 事业总部,固定资产购置差异分析表、投资预算差异分析表 ,项目投资预算差异分析表、采购明细差异分析表、 固定资产购置差异分析表、部门日常费用差异分析表 ,XX预算差异定量分析项目所作的差异分析表示例（部分）如下：,XX事业总部,新线XX投资预算差异分析表、部门费用预算差异分析 ,预算管理具体工作（阶段I）,预算

41、管理流程,78,1） 自上而下（战略观念、集权思想） （战略方针、相对比率、市场标准） 2） 自下而上（作业基础、民主思想） 3） 自上而下、自下而上、自上而下 （上下搏弈、集权为主）,预算编制的程序：,79,预算指标确定中的三个重大问题的把控： 总部目标（如目标利润、目标营业收入）如何提出？由谁提出？,原则： A ，战略规划是起点（集权） B，保本、保利是基础 C, 目标多元化（财务、业务）是要点 D，量入为出，以收抵支是关键,80,原则： A. 资本或资源标准，投入产出要求 B.市场标准、行业标准 C.战略考虑,营业周期,总部确定的目标如何下达 公平： 鞭打快牛 减少摩擦： 会叫的孩子有奶

42、喝 恩威并重： 我的心太软,81,预算编制方法 零基预算法 增量预算法 固定预算法 弹性预算法 滚动预算法,重点：预算的编制,82,1、零基预算法（一） 概念: 对所有的预算支出均以零为基数，从实际需要和可能出发，对各项预算方案进行成本效益分析，逐项审议各项费用开支的必要性、合理性以及开支数额的大小，从而确定预算成本费用开支的一种方法。 基本做法： a、基层预算单位对业务活动提出计划，说明各项业务活动及费用开支的性质、目的和金额； b、对每项业务活动的所费与所得进行比较，判断各项费用开支的合理性和优先顺序； c、根据生产经营的客观需要与一定期间资金供应的实际可能，对各项目进行安排，分配资金，编

43、制预算。,重点：预算的编制,83,Jennifer Lee,重点：预算的编制,1、零基预算法（二） 适用范围：历史资料不全的项目或部门、变动较大的部门、新部门、新项目； 优点： 1、有助于激励基层单位参与预算的积极性； 2、目标明确，有助于区别轻重缓急； 3、有助于提高投入产出意识，克服浪费。 缺点： a、业绩差的经理拒绝接受； b、工作量大； c、容易忽视长期利益,84,2、增量预算法 概念：以基期成本费用水平为出发点，结合预算期业务水平和有关降低成本的措施，调整有关费用项目而编制预算的方法。 适用范围：历史资料较全的项目、部门 可参考计算公式：预算值基期值（1变动率） 优点：方法简单，工作

44、量小 缺点：承认现实的基本合理性，使基期不合理的费用开支得以继续存在，不利于控制,重点：预算的编制,85,3、固定预算 概念：以某一特定业务水准为前提所编制之预算。 优点：编制较为简便； 缺点：实际业务水平与预算业务水平相差较大时，难以进行控制、考核、评价等。 适用范围： 固定性的费用，例如固定资产预算、折旧预算、职员工资预算等,重点：预算的编制,86,4、弹性预算法（一） 概念：根据可以预见的一系列业务量水平确定不同的预算额的一种预算编制方法。 适用范围：业务量变化大的部门或事业部、生产部 优点：使预算更加接近实际情况，考核评价的结果更加真实可靠。 缺点：工作量大,重点：预算的编制,87,4

45、、弹性预算法（二）示例,重点：预算的编制,88,5、滚动预算法 概念：预算执行一个月后，即根据执行中发生的新情况，对剩余11个月进行调整和修订，并自动后续一个月，重新使预算的时间跨度为一年的预算方法。 优点： a、不断根据实际情况调整预算，使预算更接近实际，有利于在预算中把握企业未来的发展趋势 b、使管理层对未来一年的经营活动进行持续不断的计划，保持一个稳定的决策视野 缺点：工作量大，预算期与会计期脱节，难于考核评价,重点：预算的编制,89,集团母子公司的独立性与预 算集中管理的矛盾及其协调 矛盾起因：子公司独立 业务往来的独立 以治理结构解决问题,90,企业各部门财务预算编制程序图,91,J

46、ennifer Lee,公司各部门信息资料提供图,92,公司各部门信息资料提供图,93,购基准价格、销售基准价格制定流程图,采购价格1：定制产品供应基准价格制定流程,94,采购价格2： 非定制产品采购市场标准价格制定流程,95,采购价格3： 临时采购价格制定流程,96,销售价格： 销售基准价格制定流程,97,价值分析个案研讨,王君为某化学工厂采购主管，有一天，他接到工厂的请购单，欲购买保温材料岩棉(Rock Wool)一批，规格为厚度5吋，该工厂过去数年来均使用岩棉做为化学品储朝槽之保温材料。 但是，最近几年因新的保温材料玻璃纤维(fiber glass)制造公司陆续成立，依照业务员所送来的产

47、品目录，规格为7吋的玻璃纤维与前述5吋的岩棉保温效果相同，但价格便宜20%，因此，王君决定径行改用玻璃纤维，并立即通知厂商送货。,98,问题讨论,王君改用替代品的决策过程中，有无值得检讨的地方？ 以玻璃纤维(7吋)取代岩棉(5吋)其结果如何？功能是否真能符合要求？ 若功能不符合要求，请购单位应如何处理？ 若功能不能符合要求，王君的下场如何？,99,编制预算的原则及考虑的因素,S （Specific）：具体的 M （Measurable ） ：可衡量的 A （Attainable）：可达到的 R （Relevant）： 相关的 T （Time-based）： 基于时间的,SMART原则,新加入者

48、能理解这些关键绩效指标吗？,我能够客观地决定这个人的绩效如何吗？,在这种衡量标准下的改进能最终导致业务绩效的改进吗？,是否有一个现存的数据来源能提供给我这个数字？,它是否可以较容易地获得？,100,预算目标,经营战略,预算编制,预算执行,预算考核,预算管理组织,绩效管理,汇总平衡,预算审批,动态控制,预算调整,差异分析,预算管理流程,101,预算目标、预算导向决定了预算模式,预算的要素包括预算目标、预算导向、预算程序、预算内容、预算编制逻辑、预算期限以及预算控制原则等。各要素的不同组成形式构成不同的预算模式。 没有唯一的最佳预算模式，只有最适合自己的。,预算导向决定了预算模式,102,预算编制

49、方法与要点,103,基于销售观的预算编制流程,预算导向：销售收入,104,总经理 战略规划部门,总经理 预算委员会,公司 财务部,业务部门 管理部门 事业部,公司 财务部,董事会,单一法人框架下年度预算编制流程,105,多级法人框架下预算编制流程,子公司 各部门,子公司 财务部,子公司 总经理,总经理 （预算委员会）,编制各部门 预算,预算指导文件,下达预算任务,汇总平衡,审核,N,编制预算,Y,审核,预算平衡/ 编制预算,审批,N,N,下达正式预算,执行,Y,备案,备案,母公司 财务部,Y,审核,Y,N,106,预算事前控制、现场控制、事后控制的关系,事前控制是指组织活动开始之前进行的控制，

50、其目的是防止问题的发生而不是当问题出现时再补救。防患于未然。 现场控制是指组织活动开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。 事后控制是指在同一个时期的组织活动已经结束以后，对本期的资源利用情况及其结果进行总结。,107,企业预算管理存在的十二个问题,预算编制过程过于耗时、成本太高； 预算管理缺乏弹性，对市场变化的反应迟钝； 事实上，预算没有很好地支持公司的战略，甚至与之产生冲突； 预算管理中存在许多非增值性的流程，缺乏效率； 预算更多地注重成本的减少，而不够注重价值的增加； 预算管理中只是强调上下级的垂直命令与控制； 预算管理缺乏创新意识，如没有随着组织架构的改变而改变； 预算管理中存在许多

51、“不正当”的行为； 缺乏预算调整机制，预算制定后几乎不再进行修改； 作为预算编制基础的许多假设尚未得到充分地论证； 人为设置部门之间的障碍，缺乏必要的知识共享； 预算管理中公司管理层所作的许多决策使员工感到缺乏重视。,你所在的公司存在上述问题吗 ？,108,预算体系,高层领导重视不不够，缺乏全员参与，预算体系不健全。,预算目标,预算目标与战略调节，预算目标测算方法不科学，预算松弛现象。,预算编制,基础数据和制度基础较差，预算编制不全，上下协商困难，预算编制方法不恰当。,预算控制,例外审批过多，缺乏预算调整机制，预算考核体系不健全。,信息技术,会计核算软件不支持预算管理体系,项目,问题分析,下述

52、问题之一，会让全面预算管理形同虚设,109,（七）预算与职能部门的关系,110,计划报告书总体流程说明,111,计划报告书总体流程说明（续）,112,计划报告书流程-销售计划,预算办公室/战略部/综合管理部门,人力 资源部,销售部,财务部,研发部,制定依据,本年工作计划和编制预算表格,困难及所需支持,生产部门,供应部,收入计划 产品销售价格计划 主营业务收入计划（渠道） 主营业务收入计划（地区） 进、出口额及代理费收入计划 （渠道）,营销计划 市场推广活动计划 营销网络建设计划 人工费用预算,销售预算 主营业务收入及回款预算 其他业务利润预算 进、出口额及代理费收入预算 营业费用预算,113,

53、销售计划报告书流程说明,114,销售计划报告书流程说明（续）,115,计划报告书流程-生产计划,年度生产成本预算,生产量计划,生产成本预算 附表-直接人工预算 附表-材料和半成品消耗 附表-动力消耗预算 附表-制造费用预算,预算管理办公室 战略部综合管理部门,销售部,生产部,供应部,装备部,初步下达预算目标,1,研发部,生产试验费预算,制定依据,本年工作计划和编制预算表格,困难及所需支持,年度安全 储备定额,预算年度 消耗定额,制造费用汇总预算,人工费用预算,物资需求量计划,固定资产购置计划 固定资产处置计划,人力资源部,主要产品单位成本及 可比成本降低率分析,116,117,生产计划报告书流

54、程说明（续）,118,计划报告书流程-采购计划,采购计划： 化工材料采购计划 （国内/进口） 包装材料采购计划（国内） 外购半成品采购计划 （国内/进口） 辅助材料采购计划（国内） 工程物资采购计划（国内） 其他物资采购计划（进口）,供应部,财务部,各部门,采购与付款预算（物资） 采购与付款预算(固定资产),制定依据,本年工作计划和编制预算表格,困难及所需支持,战略部/装备部,主要物资采购分析,进出口公司,固定资产购置计划 固定资产处置计划,119,120,采购计划报告书流程说明（续）,121,计划报告书流程-投资计划,战略部/装备部门,固定资产处置计划,制定依据,本年工作计划和编制预算表格,

55、困难及所需支持,大修项目计划,投资计划 基建技改项目计划 工程物资需求计划 固定资产购置汇总计划,研发项目计划研发采购计划,在建工程预算,固定资产计划汇总,研发部,供应部,财务部,各部门,投资需求、固定资产处置计划、大修计划,3,大修采购计划,预算管理办公室 战略部综合管理部门,122,投资计划报告书流程说明,123,投资计划报告书流程说明（续）,124,研发部,财务部,物资需求量计划 固定资产购置计划 固定资产处置计划,制定依据,本年工作计划和编制预算表格,困难及所需支持,人力资源部门,生产部门,供应部门,装备部门,研发项目计划 研发经费使用计划,管理费用预算附表 研发费用预算 人工费用预算

56、,销售部门,质量部门,研发投入目标表,计划报告书流程科研开发,125,科研开发计划报告书流程说明,126,科研开发计划报告书流程说明（续）,127,计划报告书流程-人力资源计划,人力资源部,财务部,制定依据,本年工作计划和编制预算表格,困难及所需支持,集团人力资源部,销售部门 研发部门,生产车间,人工费用预算,人工费用汇总预算,管理费用预算,是,否,128,人力资源计划报告书流程说明,129,计划报告书流程-财务计划,证券部/体改部,财务部,成本费用类预算,制定依据,本年工作计划和编制预算表格,困难及所需支持,投资类预算,财务报表明细预算 现金收支预算 预计财务报表 预算目标表,各项专业工作计

57、划书,4,长短期投资初步计划和实施方案,3,各部门,集团预算管理委员会,长短期投资预算,短期投资计划,长短期借款及应付利息预算,预算办公室战略部综合管理部门,130,财务计划报告书流程说明,131,财务计划报告书流程说明（续）,132,（八）全面预算的执行、控制与分析,133,产品,竞争对手与全球化,供应商/客户,国家对大型企业改革 IPO？,新技术,市场 / WTO,财务管理的转变,远望谷,下属企业,财务管理应能对变化的环境迅速作出反应,134,实行预算管理普遍存在的两个问题:,协调难,执行难,135,绩效管理：通过平衡记分卡等手段进行的绩效评估。 绩效管理是各管理层理解与贯彻集团长期战略的重要保证，确保各业务群和各业务单元的目标与总部协调一致。 合适的综合指标是完整的、联接个人努力和集体成就(最终反映到集团全体)的目标体系。以平衡记分卡为代表的评估体系通过引入其他视角(例如顾客、内部业务流程、学习与成长等)来反映绩效的综合指标，有效地补充了传统的财务指标的片面性。,策略,绩效管理,运营结果,绩效管理 战略和经营活动之间的粘合剂,136,绩效评估的作用： 将总部的总体目标逐层分解到业务单元、业务经理及关键岗位。 集体单位的指标和平衡记分卡，可以落实到每一个经理和关键岗位。 避免原先冗