目标与绩效管理.ppt

1、目标与绩效管理,杨小隆,您认为的“课程目标”和“学习期待”,您来这门课程，所期待学习到的内容？ 您学习后，要解决什么问题（公司、个人）？ 您以前如何看待“绩效评估”和“绩效管理”？ 您认为企业目前在绩效管理上存在的问题，改进的方向？,培训过程的共同纲领,尊重任何发言人，不打断别人的发言 尊重与自己的观点相反的竞争对手 积极参与讨论，分析，永远不当旁观者 忘记自己在组织中的头衔和权力 自己贡献观点，加入讨论是第一位的 没有明白的一定要问，直到明白怎么做,集思广益,建筑过程中工人们有明确的目标吗？ 是什么样的目标，是怎样产生出来的？ 房主有自己明确的房屋愿景吗？ 房主的愿景目标藏在哪里？ 建筑工人

2、是否于房主进行了目标的沟通？ 双方对于目标是否达成完全的认同？ 认同的差距是怎样产生的？ 对我们现实工作中的绩效管理有何启示？,伊利集团的“绩效价值链”,内部管理体系和流程,物流和运输,品质和安全,研发和生产,采购和营运,顾客,伊利集团的“绩效达成”模式,产品价值 （非商品状态）,顾客价值,营销模式： 经销商管理,保值 增值 贬值,伊利集团的绩效辐射方式,内部管理体系和流程,目标管理 领导力管理,关键绩效指标 （KPI） 执行力管理,经销商业绩 KPI,自产品到商品的过程,经销商管理,伊利集团2005年目标绩效管理的咨询和建议,目标管理与KPI科学绩效管理的结合 结果导向和过程管理的合理关注

3、“企业绩效管理”和“个人职业发展”的平衡考虑,规划公司愿景目标,愿景,目标,战略,战术,行动,vision,goal,strategies,tactic,actions,目标管理的年度循环流程,目标制定 M.b.o,目标分解和 认同管理 m.b.a,过程管理 Process management,绩效反馈 p.a,人员发展计划 m.p,强化措施,头脑风暴审核我们的绩效评估（参考评估表）,备注：绩效管理和评估对公司的意义,有助于企业最大效率的赢得市场竞争力 有助于企业的长期发展 有助于帮助企业判断作出公平薪资决策 保持发展高绩效的人才 有助于界定有效的工作行为 有助于训练缔造出强于对手的人力资源

4、,备注：绩效管理对于员工的意义,明确自己的竞争优势和个人价值 明白自己的不足（能力，技术，行为） 明确组织的发展方向和战略目标 可以决定自己的职业生涯方向，目标 能获得公平，公正，有效的工作评价 符合自己贡献的工资，奖励和发展机会 自己对自己的行为于业绩负责,业绩管理的条件（组织成熟度）,公司的行业属性？其成熟度是否具备？ 企业愿景：核心竞争力，核心价值观 企业的战略目标和使命宣言 组织机构，职位分析，职务说明 人力资源哲学和公司标准行为准则 人力资源政策：员工核心竞争能力 人力资源管理：吸引，保留，激励,绩效管理的三种形式,科学绩效管理,目标管理,智慧管理,高度大脑创新,高度民主参与,高度集

5、权,高度肌肉/执行,何为目标管理,根据MBA权威管理专家steven robbins:目标管理和目标设置理论的最大区别，就是强调全员参与式管理，人力资源民主管理，不是如同往常，有上级给下级制定任务，下级被动服从，接收评估，而是共同进行目标的制定，认同和协议式过程管理。个人发展目标成为组织的管理曾层成员目标之一。,单纯进行绩效考核的误区,绩效评估不能代替绩效目标管理 绩效目标管理的核心是双向认同 企业，是否建立了明确的业绩标准？ 这些标准能否分解到各个线性部门？ 薪酬制度是否支持业绩激励型管理？ 管理人员能否与员工沟通，督导，激励 有没有阶段性绩效反馈？,业绩视角不同的目标困扰,部门经理的 职能

6、本位目标,员工 个人目标,总经理 目标,回顾您企业的年度经营目标,全公司的“战略目标” 财务目标和决策层手中的主攻方向 公司的使命宣言和市场战略 总经理的业绩压力和挑战 绩效责任和年度经营“最底线”目标 公司的发展目标：企业员工行为目标,计划任务管理VS目标管理,凭借预算和计划 凭借总司令的目标 常规的岗位分工 一岗多能，团队配合 固定岗位职责说明 个人的职业发展目标 上级下达的具体行为 目标的共同协议 表现评估重在行为 业绩评估重在绩效 不强调过程检查 强调“过程管理者” 不强调督导反馈激励 强调经理的领袖责任 员工被动执行 员工：MBO的主人,制定目标的“聪明”原则,Specific 具体

7、 Measurable 可衡量 Achievable 通过努力能够完成 Result oriented 结果为导向 Time bound 有时效的,目标分解的注意事项,重要的是，各部门和人员不应当在董事会批准实施的公司目标外，另立工作目标 目标的分解：按照本部门的工作职能落实贯彻最高领导人的目标 参照上级的个人目标（如果是合理分解后的最高目标分摊部分），制定自己的目标 纳入时间框架,目标分解的步骤,公司有总战略目标了吗？ 您部门在企业完成自己目标中的地位？ 量化全公司的目标为部门阶段性目标 分摊后的公司目标落实到所有部门 部门将分解后的公司目标分派到岗位 个人岗位对部门目标的整合落实 部门保留

8、某些团队性目标,工作目标的三种类型,永久型：例行的责任，义务，岗位职责 改进型：解决问题，困难的具体目标 项目型：特殊的工作项目，创造性的目标,可衡量的操作,量化 数额 频率、周期 质量标准 成本 耗费资源、时间 管理投入,产出效益 定性 被决策层接受，批准 采纳执行 被市场接受程度 及时得到反馈 能够观察结果,小组的集体呈现和验收提示,有没有例外部门，没有参与目标分解？ 部门的目标是否符合“聪明”原则？ 部门目标是否已区别以往的计划任务？ 是否将一切目标纳入量化或定性？ 能够再分解到员工岗位吗？ 以什么标尺来衡量是否完成呢？,部门VGSTA与公司VGSTA一致性,愿景,目标,战略,战术,行动

9、,vision,goal,strategies,tactic,actions,departments,部门经理的战斗团队盘点,目标管理：部门对每岗位 个人的绩效目标和要求,目前的部门管理，领导方式、 员工授权自我驱动的深度，宽度,单岗位职责，任务量、业绩完成 部门内岗位设置的合理性,个人的态度、行为、技能 Swot分析,Swot:优势、劣势 机会 、威胁,岗位个人年度绩效目标,与公司、部门目标关联、正相关权重？ 谁、哪个岗位负责或支援（权重不同） 具体要做什么，各项的完成日期 衡量标准，或者方法 过程阶段性检查、年度评估的时间 完成，完不成的各自后果,工作目标的沟通,沟通前的准备,如何估量员工

10、的绩效,如何明确沟通的目的,如何通过沟通达到共识,面谈的技巧,与员工的目标协商、达成一致,1、概述这次讨论的目的和有关的信息 概述部门和自己的主要目标和任务 对员工本人的业绩期望，行为期望 2、鼓励员工发言，提出建议 倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑 对于员工的抱怨进行正面引导 从员工的角度思考问题，了解对方的感受,与员工的目标协商、达成一致,3、对每项工作目标进行讨论并达成一致 鼓励员工参与，以争取他的承诺 对每一项目标设定考核的标准和期限 4、就行动计划和所需的支持和资源达成共识 帮助员工克服主观上的障碍 讨论完成任务的计划 提供必要的支持和资源 5、总结这次讨论的结果和跟进日期 确保员

11、工充分理解要完成的任务 在完成任务中，何时跟进和检查进度,经理：认同管理原则,凡没有双方认可的目标，不称为“绩效目标”，也不列入“业绩评估”的考评对象 凡双方认可的“绩效目标”，应有量化或者定性的标准，并且双方的“语言理解”一致 双方认可的“绩效目标”，双方应当明确完成的好处，不能完成的后果，确立“评估标准”和考评时间 签字,员工：认同管理提示,我是否得到“目标沟通”机会并赞同？ 我的常规职责是否有“职务说明书” 经理是否正式给我一份“SMART”岗位目标任务，或“年度绩效行动计划”？ 我能否在要求的时间框架内完成？ 我是否了解后果，并且愿意签字承诺？ 公司能否满足我为了完成任务要求的资源？

12、我的“个人发展目标”是否列入讨论？,个人发展目标？,什么时候员工提出“个人发展目标” 个人发展目标是MBO组成部分 个人发展目标贯彻是经理的责任 个人发展目标和业绩完成目标同步 体现在目标管理模版上 经理的绩效考核包含对员工的个人发展目标的协助和检查，督导，激励,在紧急和重要之间清醒,I M P O R T A N T,URGENT,为什么出现思维误区（以上的排列）？,目标优先排序,Prioritize by time frame(deadline)根据时效的最后期限排列（工作/生活） Prioritize by importance根据事情的重要程度排列（工作） Prioritize by

13、urgency根据事情的紧急优先排列（生活/工作） Prioritize by achievable resources根据资源可使用的便利程度排列,“阶段跟进”目标检查沟通步骤,1、营造一个和谐的开始气氛：预热 2、说明讨论的目的，步骤和时间长度 3、根据每一工作目标，评价完成情况 4、分析成功或失败原因，指出改进方向 5、讨论具体改进方法，新的阶段目标 6、约定再检查，评估的时间 7、签字,BEST反馈方式,Behavior description 描述行为（发生事情） Express consequences表述后果 Solicit input 征求他自己的改善意见 Talk about positive outcome着眼未来,BEST反馈面谈举例,B（行为或者发生事件） JULIE，这是你这个月报表的数字第二回出现同样错误 E（表述可能的后果） 这影响部门和你双方的业绩，对公司财务报告也产生影响 S（征求他本人的改进意见） 你觉得应当怎样改进，避免再次出现这样的问题？ T（面向未来） 好的，这样对公司和你自己的形象改善都有帮助，这次改进很重要，那么，我们什么时间在检验一下改进情况呢？,常见反馈困难,1、员工不能接受你提出的评价 2、员工对于提出的事实敏感，自我防卫 3、你