公司价值管理与CFO功能.ppt

1、,（一）时代的悲哀与职业的迷茫： 财务的混乱与混乱的财务,他们在创造价值，还是毁灭价值？ 摘自2001年几个上市公司年报的资料,公司名称 期末应收帐款 本期主营业务收入 ST 国嘉 9208 692 通化金马 40166 10043 天津汽车 360877 340594 海南高速 93095 35148,企业价值： 帐面价值 市场价值 内含价值:未来收益（现金流量）折现总值,现金： 库存现金 货币资金 现金与现金等价物,经营性、筹资性、投资性现金流量,现金净流量（NCF）,自由现金流量（FCF),经营性现金流量 营业收入 营业成本费用（付现性质） 所得税 息税前利润加折旧（EBITDA） 所得

2、税 企业自由现金流量（经营实体自由现金流量） 息税前利润加折旧（EBITDA） 所得税 资本性支出营运资本净增加 债权人自由现金流量 股东自由现金流量 股东自由现金流量 企业自由现金流量 债权人自由现金流量 息税前利润加折旧（EBITDA） 所得税资本性支出营运资本净增加+（发行的新债清偿的债务）,广东大厦（广东国投控股子公司）拍卖价格,资产账面价值： 18.4 亿元 负债 18.1亿元 （其中欠国投7.1亿 资产评估价值 10.5亿元 拍卖 的低价 3.5 亿元 拍卖的成交价 3.5 亿元,（二） 什么是“公司价值管理”,麦肯锡7S模型 （企业成功因素）,战略,制度,技能,结构,员工,风格,

3、价值观,财务导向： 自由现金流量 机会成本与WACC,财务价值管理,EVA,NOPAT,WACC,CAPITAL,销售增长,利润,现金税率,固定资本追加,营运资本追加,NPV,短 期,长 期,财务价值树,经济增加值（EVA） 税后营业利润加权资本成本率 投资资本 其中：税后营业利润息税前利润（1所得税率） EBIT （1 T）,EBIT = 利息 所得税 净利润 投资资本 ：使用的全部资产 （净资产负债）,例如：某个分公司目前资产总额3500万元，年税后净利润280万元，所得税税率30%。总公司的资本成本为6%。利息总额100万元。则该分公司的经济增加值为： EBIT (息税前利润）利息 所得

4、税 净利润 100+ 280（130%）30% 280 = 500万元 税后营业利润 500 （1-30% ） 350 万元 经济增加值（EVA） 350 3500 6%140 万元,（三） 财务房式图与CFO功能,美国托马斯沃尔瑟等所著的再造财务总裁从CFO总裁办公室架构的实验中，总结出来再造财务总裁五个深入发展的角色： 商业伙伴、战略组织、绩效管理、战略成本管理、过程与体系。 财务总裁办公室“房式”图,管理控制 计划/预算 流动资金 成本管理 预算或模型化 管理 税收计划 平衡表管理 现金 外部报告 收据 资本预算 存货,战略管理 战略分析 绩效 获利 衡量尺度 报告,顾客 企业营运,竞争

5、者 外部团体,财务交易过程和体系 订单 完成 财务 信用 现金 通帐 支票 分配 决算 支出 计划会计 报告 税收支持 制造成本 人力资源 工资单 时间报告,内部控制框架 控制环境 风险安排 控制活动 信息交流 监督,财务部门 战略重心 经营为导向 挑选 培训 职业路径,CFO： 公司管理会计体系的设计者 与督导实施者,集团总部的管理会计,分部的管 理会计,决策中心；制度中心；信息中心； 监控中心 ；考评中心,收入利润中心； 成本中心； 内部制衡与自律中心；制度执行 信息反馈中心,集团财务与管理会计的基本内容： （全方位、全员、全过程）,1、构造规范的法人治理结构，尤其是极具决策力和控制力的董

6、事会；,2、建立严格的逐级分项授权制度和禁止性规章,3、 以职位分离、权限牵制为重点，建立严密的制约机制（决策、操作、监控的分离，业务、资金、信息的分离）,7、建立以计算机与网络技术为载体的信息支持体系,8、以激励与约束对称为目标，完善业绩评价制度和考核办法,4、以全面预算管理为轴心的经营目标、财务责任指标体系,5、以安全性、流动性为重点的“归口分级”风险预警和责任会计报告体系,6、以内部稽核审计为主体的过程监控体系（财务、电脑、部主任主管委派制）,三、从财务决策机制，判断上市公司治理能力,现代企业制度与法人治理结构,股东大会,董事会,总经理,监事会,集团公司机构图,电机,难点：企业竞争优势？

7、,重点：制度优势与游戏规则？,前提：各自定位？“我是谁”,答案： 公司法与公司章程,中国公司治理结构的病症,一股独大,内部人控制,软弱的董事会,监事会虚挂,决策授权不明晰,绩效评价走过场,信息披露不透明,外部监管不力,激励与约束机制不完善,“一个公司上市了，首先要本着一个原则，就是要为股东负责，要为投资者负责，因为他们才是真正的老板，我们是在替人家理财，替人家经营。持股人花了这个钱，你怎样回报的，你就要老老实实给人家一个回答。我现在想问题特别客观。不是从自我的感觉上感知这个世界，而是从持股人的感觉上去认识世界。” 东软集团董事长 刘积仁,公司财务治理,财务决策机制,财务监控机制,财务激励机制,

8、财务分层管理： 出资者理财、经营者理财、 财务经理理财,企业财务分层管理制度安排 财务管理主体 管理对象 管理目标 管理特征 出资者财务 资 本 资本保值与增值 间接控制 经营者财务 法人资产 法人资本的有效配置 决策控制 财务经理财务 现金流转 现金性质收益的提高 短期经营,公司治理下的财务决策机制,股东大会,董事会,董事长,投资战略委员会,经理层（总经理）,独立董事,白银铜城商厦（集团）股份有限公司 1999年第二次临时股东大会决议公告 二、审议通过了股东大会对董事会授权的议案： 会议同意授权董事会对以下事项行使决策权； 1、对不超过最近一个会计年度会计师事务所核定的公司总资产20%的资产

9、处置行使决策权； 2、对不超过最近一个会计年度会计事务所核定的公司的净资产50%的投资项目行使决策权。 赞成票2231.8877万股，占出席会议股东及股东代理人所持表决权的56.34%，反对票1729万股，弃权票0.91万股。 白银铜城商厦（集团）股份有限公司董事会 一九九九年十二月十三日,四、从募资投向， 判断公司的核心竞争能力,公司的“卖点”是什么？ 是“一个”什么？ 还是“几个”什么？,新的一年，在企业核心战略上，公司将以“科技领先、利润导向”经营理念，故此将专注拓展公司“冰箱”与“空调”核心业务，摒弃单一减价的恶性竞争，积极利用公司本身强大的技术基础为产品增值，以产品为竞争武器，以高增

10、值的节能效用提升产品价格水平，从而突破困局，为股东带来理想回报。,摘自广东股份有限公司2001年年报,缤纷的战略思路： 摘自年报与上市路演几个片段,公司现有经营方针： 加速构筑大农业产业事业平台，以饲料为基点，打通上下游产业链，形成种植业（饲料原料）饲料（规模化生产销售）养殖业（畜禽畜牧及其配套服务）食品（规模化深加工及销售）及乳业，这种相对完整产业体系。 根据公司可持续发展战略需要，在畜禽（含水产）饲料的基础上将乳业作为公司主营业务，并在今后相当时期，着力发展乳业，将其构筑成公司基础产业的另一个事业平台。,申能股份是集电力、石油天然气、金融产业于一体的投资经营型公司。2000年，申能股份的净

11、利润达15.23亿元，每股收益0.933元，在国内同类上市公司中排名第一。与其他单纯从事电力或石油天然气生产的上市公司比较，申能股份一体化的投资体系，在公司盈利能力及抗风险能力方面占有绝对优势。,三驾马车并进: 申能股份产业竞争性分析,能否抓住机遇，迎接挑战也就成为公司上市的重要使命。为此，中铁二局股份有限公司公司提出了“四跨四化”战略发展目标，即建成跨行业、跨地区、跨所有制、跨国经营和产业多元化、经营国际化、管理现代化、组织集团化的新型现代企业集团。,-套话 大话空话废话,全 兴 集 团,风险投资,全兴股份有限公司,全兴白酒业企业,四川制药股份有限公司,成都九兴印刷包装公司,全兴房地产开发公

12、司,东风商贸广场,全兴足球俱乐部,21世纪体育报,剥 离,从万科的经历分析： （将所有的鸡蛋放在同一个篮子里，死死的盯住它。） 突出主业，有进有退，相关发展,盲目的扩张、多元化的发展思路： 我们为此付出了高额的“学费”，我们现在活得好累。,4、GE公司不好学 GE 不是多元化的理由,GE的口号： First, Second , Close , Sold,5、安然的启示： 产业转型翻车,6、中国公司的战略瓶颈： 产业转型的强度、跨度、节奏,我 最 “害怕”的歌词口号：,跟着感觉走，让它带着我。,我有一颗异动的心,五、从财务管理体制， 把握公司的控制力,母 公 司,分公司,事业部,子公司,子公司,

13、全资子公司,控股子公司,参股子公司,控股权（法律） 控制权（财务）,管理盲点 ：一统就死，一放就乱,集团体制效应：集权与分权的模式的决策难点,体制 优 势 弊 端,集 权 规模效益 能力（8人原理） 总部战略保障 官僚主义 高级人才放大效用 效率 减低组织、代理成本 下级抵触,分权 1+1 2 诸侯现象 ,从“核心竞争能力”到“核心控制能力”,控 制 失 灵,企业内部各业务单位千方百计向公司总部争夺资源,总部官僚主义,会叫的孩子才有奶喝,各自为政,总部多考虑平衡而放弃效率,业务单位的两种状况,好的单位：另立山头，资源内部循环，总部渗透乏力,差的单位：渗入总部的资源循环，总部的心病,GE公司：

14、遍布100多个国家，年度收入1000多亿美元。 每天下午5点全球收入回到公司统一的银行账户上，通常达10亿元。 这些钱很快就不见了，购买了欧洲（隔夜）基金。 总部审计人员有权找公司任何人在规定时间、地点交代问题。 财务总监应该向总裁汇报工作，但有权对总裁的各种费用进行审查，并有权拒绝报销。,“韦尔奇”热该降温。唯有制度才能打造百年GE,理念： 以制度理财 ：定好游戏规则，不折不扣实施 用统管聚财： 以财务集权为主体体制 抓龙头控财： 以现金流转为中心 用指标管财： 推行全面预算管理,资本市场监管与财务管理要求的悖论： “五分开”与“财务统管“,（三十八）加强资金的监督和控制。实行母子公司体制的

15、大型企业和企业集团，应当通过法定程序加强对全资、控股子公司资金的监督和控制，建立健全统一的资金管理体制，充分发挥企业内部结算中心的功能，对内部各单位实行统一结算。严格按照银行账户管理办法开立和使用银行账户，结算账户统一归口管理，取消内部各单位违规开立的银行账户，杜绝资金账外循环现象。,财务管理体制的基础： 组织结构（清晰、扁平）,中国的“安然”有多少？,安然破产是控股集团的经营风险（过渡膨胀的资产规模提高了公司的经营杠杆）、财务风险（其负债规模过于庞大，债务结构也异常错综复杂，极大地提高了财务杠杆）和管理风险（数量繁多的子公司、错综复杂的关联交易使集团的账目不清、监控失灵）三种风险的综合结果。

16、,财务理论的误导： 系统性风险与非系统性风险孰重孰轻？,金字塔的复杂、怪异的资本结构是财务上脆弱、陷于困境的公司的标志。在资本总额被零散分割，由小股东分散持有的情况下，资本结构很能不经过重大冲突、付出高昂代价而固定下来。 路易士洛温斯坦公司财务的理性与非理性,集团总部的财务定位的重新审视：,1、集团总部不是简单的普通的投资者，而是推动和实现企业整合与产业升级的企业家“集合”。,2、集团总部不是简单的企业行政管理总部，而是推动集团战略规划的设计者和领导者。,3、各子公司不是总部简单的部门或子公司，而是集团整体产业发展链条中相对独立并相互依存的事业部，在集团治理结构下实现战略协同。,“汤集权”观：

17、, 安全第一还是效率第一？, 集“资本性权力”、而不是“收益性权力”,集“游戏规则”、“政策”，容许“各自为战”,分权多层（元）监管,六、从业绩评价制度，判断公司的激励与约束制度,（一）、定义： 企业业绩评价，也称绩效评估或绩效衡量，在现实工作中也称为“考核”、“考评”，是指运用科学、适用的方法，对企业的各单位、经营者、员工在一定经营期间内的生产经营状况、财务运营效益、经营者业绩等进行定量与定性的考核、分析，评论其优劣、评估其效绩。,我的经营理念是要让每个人都感觉到自己的贡献，这种贡献看得见、摸得着、数得清。 韦尔奇,（二）、企业业绩评价与报表分析,1、二者的行为主体有别： 内部 与 外部,2

18、、二者的实施内容有别 ： 整体与局部,3、二者的评价指标有别：管理会计与财务会计）,（三）、业绩评价标准： （1）公司的战略目标与预算标准 。 （2）历史标准。 （3）行业标准或竞争对手标准。 （4）经验标准 。 （5）公司制度和文化标准。,（ 四）、案例分析（KPI体系),美国的福沙特管理咨询公司曾建议使用一套特殊的业绩评价指标来对管理业绩和公司价值进行判断，这套指标包括以下几个方面：（1）总体业绩；（2）销售；（3）获利能力；（4）经营费用控制；（5）职能领域费用控制；（6）劳动生产率；（7）存货管理；（8）应收帐款管理；（9）财务管理。 美国财富杂志每年对25个产业的企业进行评价，采用关

19、键的8项评价指标是：（1）管理质量；（2）创新性；（3）产品或服务质量；（4）长期投资价值；（5）财务状况；（6）对社会和环境义务的履行；（7）吸收、培养和保留人才的能力；（8）对公司资产的使用。,国有资本金效绩评价指标,股份公司（彩电）的考核体系,资金回笼 30%,市场工作 25%,服务 25%,业务管理 10%,财务与分公司内部管理 10%,销售回款,占有率、信息、促销执行、宣传,网点管理、顾客满意度,周转次数、库存水平、资产安全,业绩评价指标选择的标准： 服从目标，易于理解 被评估对象可控 功能互补，不宜重叠 取数便利 数量适度（8个）,着眼综合评价,KPI着眼点,非财务 指标,财务评价,战略评价,市场评价,关注指标“质量”,指标明晰,定 义 明 确,计算简明,结构恰当,取数便利,定量设计,过程公开,责任可控,KPI体系,奠定薪酬计划基础,KPI体系及其评价结果,薪酬计划与实施,HU理论（胡祖光） 利润