渠道管理(人大教材).ppt

1、营销渠道管理,主讲 郑宝华,2020/9/19,2,课程结构,第一章 营销渠道的组织结构与功能,营销渠道定义与功能,分销渠道的结构,渠道的演化,渠道的改进与创新,第二章 分销渠道的战略设计,战略设计概述,环境分析,目标和原则,选择和实施,2020/9/19,3,课程结构,第四章 企业的流通中介-批发商,批发商的职能与结构,代理商,生产企业自 营销售组织,网上直销 B-to-B,第三章 零售-分销渠道的终端,零售业的职能,主要的零售业态,网上直销,连锁与特许,第五章 渠道选择,寻找渠道成员,对渠道成员的评价,渠道成员的确定,确保渠道 成员的稳定,2020/9/19,4,第七章 渠道的冲突与合作,

2、营销渠道中的 关系营销,渠道冲突及解决方法,渠道战略联盟,第六章 渠道领导与激励,渠道领导与领袖,获得、运用和 保持权力,渠道沟通,渠道激励,2020/9/19,5,第八章 渠道控制,渠道控制的内涵,渠道控制的重要性 和有效性,营销渠道控 制的因素,渠道控制的方式,第十章 信息系统与渠道管理,信息系统的 概念、结构与作用,渠道信息 系统的主要功能,渠道信息 系统的实施,主要问题研究,第九章 营销渠道中的物流管理,物流的含义 与基本功能,物流决策的核心 与主要决策,配送管理,供应链与 第三方物流,2020/9/19,6,课程结构,第十一章 渠道绩效评估,渠道评估的 定义与流程,渠道整体绩效评估,

3、渠道成员 的财务贡献评估,渠道成员综合评估,2020/9/19,7,第一章 营销渠道的组织结构与功能,营销渠道的定义与功能 1、定义：也称为分销渠道或者配销通路，指产品从制造者手中转至消费者手中的各个中间商连接起来形成的通道，它由位于起点的生产者和位于终点的消费者，以及位于两者之间的各类中间商组成,2020/9/19,8,营销渠道的定义与功能,2、中间商存在的经济学意义,产品1,产品2,产品3,消费者1,消费者2,消费者3,交易9次,交易6次,产品2,产品1,产品3,中间商,消费者3,消费者2,消费者1,2020/9/19,9,营销渠道的定义与功能,3、分销渠道的功能,所有权交易流 供应商-制

4、造商-销售商-消费者,商品实体转移流 供应商-运输者-制造商-销售商-消费者,信息流 制造商代表-销售商-消费者,促销流 广告代理商及媒体-制造商-销售商-消费者,支付流 供应商-银行-制造商-银行-销售商-银行-消费者,分销渠道中五种不同的“流”,2020/9/19,10,营销渠道的定义与功能,生产者,批发商,零售商,消费者,实体,所有权,促销,协商,财务,风险,订购,支付,实体,实体,所有权,所有权,促销,促销,协商,协商,财务,财务,风险,风险,订购,订购,支付,支付,2020/9/19,11,营销渠道的定义与功能,营销渠道的功能,便利搜寻,调节品种与数量差异,提供服务,2020/9/1

5、9,12,大型连锁超市（super market),2020/9/19,13,“Get what you forget” （买到你在超市忘记买的东西）,2020/9/19,14,“Get what you forget” （买到你在超市忘记买的东西）,2020/9/19,15,更多学者对渠道功能的细化：,卡斯特利兰根：产品信息、产品定制化、产品质量确定、产品规格、产品分类的集合、产品应用、售后服务和后勤服务。 菲利普科特勒：信息、促销、谈判、订货、融资、承担风险、占有实体、付款和所有权转移。,2020/9/19,16,分销渠道的结构,1、松散型渠道-消费品市场渠道类型,生产商A,零售商,生产商

6、B,生产商C,批发商,零售商,消费者,消费者,零售商,批发商,代理商,生产商D,消费者,消费者,直接渠道,间接渠道,直接渠道,间接渠道,2020/9/19,17,分销渠道的结构,1、松散型渠道-产业用户市场渠道类型,生产商A,工业分销商,生产商B,生产商C,工业代理商,工业用户,工业用户,工业分销商,工业代理商,生产商D,工业用户,工业用户,直接渠道,间接渠道,直接渠道,间接渠道,2020/9/19,18,分销渠道的结构,2、紧密型渠道-垂直渠道系统,垂直渠道系统,公司型 垂直渠道系统,批发商发起 的自愿连锁,制造商发起零售型 （大众汽车）,合约型 垂直渠道系统,特许经营 安排,制造商发起批发

7、型 （百事可乐）,服务商发起零售型 （麦当劳）,零售商发起的 合作,管理型 垂直渠道系统,2020/9/19,19,分销渠道的结构,服务对渠道结构的影响,最终用 户对服 务的需 求,营销职能或 流程的组织,渠道结构（机构 和部门的安排）,2020/9/19,20,渠道的演化,大市场分销 50-60,细分市场分销 60-70,子细分市场分销 70-80,制造商,制造商,制造商,分销商 网络,直接 分销,分销商 网络,分销商 网络,分销商 网络,分销商 网络,顾客,顾客,顾客,2020/9/19,21,渠道的演化,矩阵分销 80以后,制造商,直接 销售,分销商 网络,直接 营销,经销商,代理商,特

8、许,经纪人,自有品牌,零售店,联合分销 协议,计算机对 计算机,顾客,2020/9/19,22,渠道的演化,影响渠道演化的主要因素,经济环境的变迁,社会与文化环境的变迁,技术环境的变化,竞争环境的变化,2020/9/19,23,渠道的改进与创新,1、渠道改进,调整渠道政策，但不增减渠道成员,增加或减少某些渠道成员,增加或减少某类渠道,改进或修正整个渠道系统,2020/9/19,24,渠道的改进与创新,2、渠道创新,渠道创新的信号,渠道创新的障碍,渠道创新趋势,2020/9/19,25,本章小结,营销概念如何理解,分销渠道的基本功能,分销渠道的类型,分销渠道的演化及其原因,渠道改进与创新的趋势分

9、析,2020/9/19,26,第二章 零售-分销渠道的终端,一、零售业的职能 1、零售商的性质与特点,零售业是大行业，从业人员多，占GDP比重高,零售商的服务对象是最终消费者,零售业的主要活动是将商品直接卖给最终消费者,消费者对零售业的职业道德、商业信誉等要求较高,零售业态也存在生命周期现象,2020/9/19,27,零售业的职能,2、零售业的构成 按所有权关系划分为 独立零售商-一家店 连锁零售商-多家店 按经营业态划分为 实体零售商 无门店零售商,2020/9/19,28,主要零售业态,1、非食品类零售店,百货公司,折扣商店,专业商店,2020/9/19,29,主要零售业态,2、以经营食品

10、为主的零售店,便利店,超级市场,批发俱乐部,2020/9/19,30,主要零售业态,3、无店铺零售,上门推销,自动售货机,直复营销,2020/9/19,31,网上直销B-to-C,1、网络引发销售模式革命,概念解析,发展历程,目前状况,2020/9/19,32,网上直销B-to-C,2、网上直销的创新,从传统的同质化大规模营销转向异质化集中性营销,从单向营销转向互动营销,从分散独立的营销管理转向协同一致的工作过程,2020/9/19,33,网上直销B-to-C,3、网上直销的经济性,降低市场搜寻费用,减少中介费用,减少广告费用,减少文件处理费用,减少库存费用,拓展市场规模,提高客户忠诚度,20

11、20/9/19,34,连锁经营,1、连锁经营的定义及其类型,定义：由同一公司 所有，统一经营管 理，包括两个或两 个以上的分店，这 些分店经营类似的 商品大类，实行集 中采购和销售，还 可能由相似的建筑 风格和标志,按所有权结构划分 正规连锁 自愿连锁 特许连锁,按业态形式划分为 零售业的连锁经营 饮食业的连锁经营 服务业的连锁经营,2020/9/19,35,连锁经营,3、连锁经营的特征与经济学性质,组织联合化,经营统一化,作业专门化,管理规范化,2020/9/19,36,连锁经营,4、连锁经营的优势与不足,优势： 1、由分散到集中形成规模优势 2、在连锁公司内部实行专业分 工，可以形成管理优

12、势 3、综合了批发与零售的功能 4、经营的统一化使得公司可以 遵循统一的规范，提高了公司的 运作效率，同时有利于建立统一 的品牌形象 5、分店有一定的自主权 6、将分店的资金集中使用，有 利于增强资金实力,不足 1、分店自主性有限 2、高度统一的管理缺乏灵活性 3、投资数额巨大 4、规模扩大以后有可能失控 5、只适合于适宜于标准化经营 的产品，以及规模扩大可以显著 增加效率的产品 6、标准化的经营会使得客户失去 新鲜感，从而寻找更具特色的商店,2020/9/19,37,特许经营,1、特许经营的定义及类型,定义 特许经营是指特许授 予人（即特许人）与 特许被授予人（受许 人）通过协议授予受 许人

13、使用特许人已经 开发出的品牌、商号 经营技术、经营规模 的权利。为此，受许 人必须支付一定费用,特点 1、系统通常由一个特许人 和若干个受许人组成 2、特许人必须根据协议 给予受许人相应的技术、 品牌等 3、受许人对自己的店铺 拥有自主权 4、受许人在规定期限和 地域享有权利 5、受许人不是特许人的 代理人 6、根据一定比例特许人， 可以分享受许人的部分利润,类型 产品、商标特许经营 经营模式型特许 根据特许权性质划分 区域受许人 复合受许人,2020/9/19,38,特许经营,2、特许经营的优点与缺点,优点 1、将经营失败的危险 降至最低 2、受许人通常会得到 全国性品牌形象的支持 3、分享

14、规模效益，将 开业成本降至最低 4、分享企业技术开发 成果 5、加盟者还可以从总 部得到其他方面的支持,缺点 1、受许人很少有创新余 地 2、特许人的管理水平会 直接影响受许人的效益 3、投资者一旦加入，则 会依赖于公司总部 4、转让或者转移加盟店 比较困难 5、总部政策对加盟店的 影响过大,2020/9/19,39,特许经营,3、对特许经营权的选择,特许经营的费用 特许加盟费 特许权使用费 广告分摊费,特许经营的风险 道德风险 经营拓展过快导致 的规模不经济风险 达不到规模经济要求 导致的风险 “貌合神离”的风险,特许经营合同与内容 合同各方 特许人授予范围 合同期限 受许人义务 对受许人的

15、控制 合同中止条款 特许人的优先购买权 财务及继承问题 仲裁,2020/9/19,40,特许经营,3、对特许经营权的选择,选择合适的特许经营权 1、特许人应该具有相当成 熟的品牌、服务、技术等 2、受许人自己的条件要比 较合适 3、受许人应该考虑自身条 件是否与特许企业吻合,特许经营的可行性研究 1、资金 2、利润 3、现金流动,2020/9/19,41,特许经营,4、特许经营中的冲突,原因分析 1、受许人在与自己毫无关联的行业从事特许业务 2、特许人提供的支持低于受许人的期望 3、特许人在同一地区开店太多 4、营销或广告活动不当 5、特许人不能在系统中进行有效沟通 6、特许人未能批准对现有特

16、许权的购买 7、没有足够的理由收取相关费用 8、经营政策的改变加大了受许人的费用 9、受许人担心特许人的价格结构 10、受许人对特许经营的期望不当,需要处理好的关系 1、建立平衡的特 许经营关系 2、理解特许经营 关系,2020/9/19,42,本章小结,零售商的主要特点,实体零售与非实体零售,互联网对零售的影响作用,连锁经营的优势与不足,特许经营为什么会成为一种重要形式,2020/9/19,43,第三章 企业间的流通中介-批发商,一、批发商的职能与构成 1、批发商不同于零售商的性质 （1）销售对象不同 （2）销售批量不同 （3）地区分布不同,2020/9/19,44,批发商的职能与构成,2、

17、批发商为制造商、零售商提供的服务,制造商角度 1、市场销售与沟通职能 2、市场覆盖职能 3、仓储运输职能 4、订单处理职能 5、传递市场信息职能 6、客户服务职能,零售商角度 1、帮助零售商培训人员、布置 商店、建立信息系统、管理秩序 提高零售店的经营效率 2、配货职能 3、提供和做广告和促销支持 4、及时调换有缺陷的产品,2020/9/19,45,批发商的职能与构成,4、批发商存在的合理性 （1）小型制造商财力有限，无法单独成立一个直接的销售部门，只能求助于经销商 （2）相当一部分财力雄厚的制造商宁愿将自己的资金投入到生产上，而不是投入到流通领域 （3）批发商可以在一定程度上发挥规模经营优势

18、，制造商愿意同他们合作 （4）零售商的经营品种繁杂，同经销商合作有利于降低成本，提高效率,2020/9/19,46,批发商的职能与构成,5、批发商分类,按经营商品的范围划分 1、普通商品批发商 2、大类商品批发商 3、专业批发商,按照职能和提供的服务划分 1、完全职能或完全服务批发商 2、有限职能或有限服务批发商 （1）现购自运商 （2）承销批发商 （3）货车批发商 （5）货架批发商 （6）邮购批发商,2020/9/19,47,批发商的职能与构成,6、批发商的选择 （1）业务范围和地理分布区域是否符合公司要求 （2）经营商品的范围及客户群体是否与公司产品一致 （3）批发商的市场营销能力 （4）

19、批发商掌握和反馈市场信息的能力 （5）批发商的合作精神与能力,2020/9/19,48,代理商,1、代理商存在的合理性 代理商的渠道优势 （1）对其代理区域的市场比较熟悉 （2）规避经销风险 （3）运营成本低 代理商存在的合理性集中体现为，信息是资源，是可以出售的资源，代理商的市场开拓能力与人际关系是企业开发某个市场时必不可少的重要条件,2020/9/19,49,代理商,2、代理商的分类 制造业公司代理商 销售代理商 采购代理商 佣金商 进出口代理商 信托商,2020/9/19,50,代理商,3、对代理商的选择,独家销售代理与一般销售代理 独家优点 1、有利于调动代理商的积极性代理商乐意承担

20、产品宣传与售后 服务工作 2、制造商可以享受到充分合作 独家缺点 1、代理商的能力弱，则严重影 响公司业务 2、委托企业不好干预其工作 一般代理优点 1、共同开发市场 2、代理商之间互相竞争 3、符合商品流通潮流 一般代理缺点 1、可能形成恶性竞争 2、互相推诿广告责任 3、士气比较低，不利管理,买断代理与佣金代理 买断代理优点 1、代理商资金雄厚，网络完善 2、委托企业风险小 买断企业利益 1、货源有保障 2、利润高于佣金代理,2020/9/19,51,生产企业自营销售组织,生产企业自营销售组织的优势与劣势,优势 1、有利于企业制定灵活的销售 策略 2、进入市场谈判成本低，速度 更快 3、节

21、省佣金支出 4、成员对组织的忠诚度比较高 5、这种组织更具有攻击性，在 竞争中容易获胜 6、更容易获得企业支持 7、独立性强，不受制于中间商,劣势 1、自营组织的成本非常高 2、对企业的管理能力要求高 3、不容易形成规模效益 4、容易产生惰性与腐败 5、售后服务与维修成本高 6、市场与客户的信息来源单一,2020/9/19,52,网上直销-B-TO-B,交易程序,交易前准备,交易谈判和签订合同,办理交易进行前的手续,交易合同的履行和索赔,2020/9/19,53,网上直销-B-TO-B,2、企业销售网站的组建 1）发布信息 （1）提供企业相关信息 （2）推销新产品 2）开发客户群 3）服务顾客

22、,2020/9/19,54,本章小结,批发商的性质,批发商存在的合理性,代理商存在的合理性,批发商与制造商以及零售商的关系,电子商务如何改变渠道结构,2020/9/19,55,第四章 营销渠道中的物流管理,一、物流的含义与基本功能 1、物流的概念与物流三要素 物流是指物质实体从供应者向需要者的物流转移，它由一系列创造时间和空间效用的经济活动组成，包括运输、保管、装卸、包装、物流加工及物流信息处理等多项基本活动，是这些活动的统一 其三要素包括流体、载体和流向,2020/9/19,56,物流的含义与基本功能,2、物流管理的意义-“第三利润的源泉” 第一利润源泉-节约物质资源 第二利润源泉-降低劳动

23、消耗 第三利润源泉-加强物流管理,2020/9/19,57,物流的含义与基本功能,3、物流的功能 主要功能 1）储存 2）运输 3）配送 辅助功能 1）包装 2）装卸搬运 3）流通加工 4）信息处理,2020/9/19,58,物流决策的核心-整体效果最优,物流管理是一个寻求整体效果最优的系统工程 1、物流活动的产出-服务 2、物流活动的投入-成本 3、寻找产出与投入的平衡点 4、物流不仅是成本问题也是竞争性营销的有力工具,2020/9/19,59,物流管理的主要决策,物流分配系统的总费用 C=T+FW+VW+S C-物流总成本 T-物流中的运输成本 FW-物流中的固定仓储成本 VW-物流中的变

24、动仓储成本 S-由于缺货导致交货延误而失去订单或影响商誉引起的成本,2020/9/19,60,物流管理的主要决策,1、运输决策,运输方式选择 铁路运输 公路运输 水路运输 航空运输 管道运输 网络输送,运输线路选择 有计划的定时定路线运输 在消费地设置自有送货中心 中小企业组织的运输联合体 调整企业的营销渠道，重新 划分销售区域 区分不同地点、不同运输方 式、不同订货批量，制定差 别收费标准，实现最佳运输 组合,2020/9/19,61,物流管理的主要决策,2、库存管理与控制 1）库存决策 包括决定仓库的地点、数量、类型、设备条件以及费用的协调处理等 2）库存控制决策 两个最基本的决策包括何时

25、进货和进货多少，即订购点和订购量的决策,2020/9/19,62,物流管理的主要决策,三种基本的存货控制方法 （1）定期订货方法 = （ ） （2）定量订货方法 ,订货 数量,每日平均 需要量,订货前 置时间,安全 储存量,订货日 实际库存,订货 余额,间隔 天数,订货量,每日平均需要量,订货前置时间,安全储存量,2020/9/19,63,物流管理的主要决策,有关几项成本的基本概念 经销商订货成本-是指每次从发出订单到收货、验货所发生的成本，其中一部分与订货次数无关一部分有关 制造商的订货成本-包括该产品的设备装置成本和运营成本 存货维持成本-包括存活空间费用、资金占用费用、税金与保险费和折旧

26、与报废损失,2020/9/19,64,配送管理,1、配送流程与管理,进货,验收,存放,入库,送货,装货,出货检查,分类,标示包装,配送中心作业程序,配送管理主要内容 1、进货入库作业管理 2、在库保管作业管理 3、加工作业管理 4、理货作业管理 5、配货作业管理 配送作业过程 1、制定配送计划 2、配送计划实施 3、配送作业的评价,2020/9/19,65,配送管理,2、配送成本控制 （1）加强配送的计划性 （2）确定合理的配送路线 （3）进行合理的车辆配载,2020/9/19,66,配送管理,3、降低配送成本的策略,混合策略,差异化策略,合并策略,延迟策略,标准化策略,2020/9/19,6

27、7,配送管理,4、配送中心管理变革的几大趋势,信息管理电脑化,商品储存立体化,商品分拣自动化,2020/9/19,68,现代供应链管理与第三方物流,1、供应链的演进,企业内部供应链,产业供应链或者动态联盟供应链,全球网络供应链,现代物流特点 提出总体物流 或者综合物流 概念 是货物流、信 息流、资金流 和人才流的统 一包括从采购 到产品销售的 所有过程,2020/9/19,69,现代供应链管理与第三方物流,3、现代物流适应供应链管理新发展的做法,明确物流是供应链管理的一部分,应用现代物流技术融合信息流,高质量服务和总体成本的最佳平衡,第三方物流的发展是大势所趋,2020/9/19,70,现代供

28、应链管理与第三方物流,4、零售企业的供应链管理,帮助企业总部实现对下属店铺业务经营数据的全面整合,帮助零售企业与上游供应商建立协同关系,帮助零售企业与下游团购客户建立在线交易系统,2020/9/19,71,现代供应链管理与第三方物流,5、分销企业的供应链管理,加强分销企业对整个分销网络内部供应链的全面管理,加强分销企业与下游零售企业的供应链协作关系,在商品配送、货款结算、应收应付、折扣返佣及促销活动方面提供帮助,2020/9/19,72,现代供应链管理与第三方物流,6、第三方物流,企业利用第三方物流 的好处 1、可以集中资源做好 自己的核心业务 2、利用专业物流渠道 可以降低自己的成本 3、专

29、业物流公司可以 利用自己的专业技能 为企业提供更好的服 务,第三方物流公司的选 择 1、根据自己公司的资 源状况与企业目标， 选择符合要求的公司 2、尽可能多的收集相 关物流公司的信息 3、要求物流公司根据 本公司要求提出虚拟 运作方案,第三方物流战略设计 与实施要点 1、总体设计要突出第 三方物流的优势 2、贯彻准时和有效的 客户响应准则 3、第三方物流的战略 支持重点在JUST IN TIME AND ECR （efficient consumer response）,2020/9/19,73,本章小结,现代物流概念,物流决策的主要内容与决策方法,配送管理主要包括哪些内容,第三方物流的优势

30、与发展前景,供应链管理与物流的关系,2020/9/19,74,第五章 渠道选择,一、选择的出发点-顾客需要与企业定位 1、分销渠道的选择：以顾客需要为中心 分析顾客的服务需求,一般消费品 1、购买批量 2、等候时间 3、出行距离 4、选择范围 5、售后服务,工业品市场（除左侧条件外） 1、提供产品信息 2、产品用户化 3、保证产品质量 4、后勤工作,2020/9/19,75,选择的出发点-顾客需要与企业定位,开展顾客渠道偏好调查,2020/9/19,76,选择的出发点-顾客需要与企业定位,渠道与顾客购买准则的结合,2020/9/19,77,选择的出发点-顾客需要与企业定位,监控顾客购买行为的变

31、化 提供灵活的渠道选择 总之，客户与渠道的结合是成功渠道战略的基础。要做到良好的契合需要调查客户购买行为和渠道偏好，选择合适的渠道与他们结合，随时监控客户的购买行为变化,2020/9/19,78,选择的出发点-顾客需要与企业定位,2、渠道选择与企业定位 市场细分以后企业必须对相应的顾客提供购买产品的渠道模式，这个步骤成为渠道定位 渠道流就是渠道为终端用户增加价值的所有活动，包括产品的促销、谈判、财务、订购和支付等活动 渠道设计包括两方面的内容，其一为必须决定渠道成员的类型，其二为决定渠道中同一形式的渠道成员应该有多少,2020/9/19,79,渠道选择与顾客购买行为,1、顾客购买行为及其对渠道

32、选择的影响,顾客购买量越大，单位分销成本越低,顾客购买频度越高，一次购买量越小,顾客购买的季节性越强，产品越不均衡,顾客购买探索度也会对渠道的长度产生影响,2020/9/19,80,渠道选择与顾客购买行为,2、终端销售点的选择与消费者行为,消费者收入 和购买力水 品,目标顾客出 现的位置,顾客购买心理与消费的关系 1、重质量心里 2、重价格心理 3、重品牌心理 4、重服务心理 5、重便利心理 6、顾客购买产品的逆反心理 7、防风险心理 8、从众心理,消费者对 销售场所 的认知,2020/9/19,81,渠道选择与产品,1、影响渠道选择的产品属性,产品识别 1、高识别度 产品 2、中等识别 度产

33、品 3、低识别度 产品,标准性 1、标准化产 品 2、大规模定 制的产品 3、按要求定 制的产品,聚合性 是指一种产 品是可以独 自出售的， 还是一个大 的解决方案 重的一部分,产品的技术 和服务要求 技术性越强 渠道越短， 反之则越长,产品的易腐 易毁性 产品越易腐 渠道越短,产品的受众 范围 1、较高的渠 道接触性 2、渠道独特 性,2020/9/19,82,渠道选择与产品,1、影响渠道选择的产品属性,产品的体 积和重量 大重量的产 品宜采用短 渠道,产品的时尚性 变化快的产 品适合比较 短的渠道模 式,产品的替代性 高度可替代 产品适合采 用直接营销 渠道模式,顾客购买风险 1、产品价格

34、 昂贵 2、交易过程 繁杂 3、长期使用 4、产品对客 户影响大,谈判需求 需要谈判的 产品适合采 用直接销售， 反之适合网 上销售,产品生命周期 1、投入期 2、成长期 3、成熟期 4、衰退期,2020/9/19,83,渠道选择与产品,2、让产品渠道化,2020/9/19,84,渠道选择与沟通,影响信息沟通的常见因素-菲斯克 （1）沟通者对接受者的控制权越强，接受者的变化或在他们身上所起的作用对于沟通者就越有利 （2）信息与接受者的意见、信仰及倾向越一致，沟通的效力越大 （3）沟通可能对不同于接受者价值系统的不熟悉的、轻微的、非本质的问题产生最有效地转变作用 （4）当信息发送人被认为是有经验

35、、地位高、较客观、和蔼可亲的人，过同更可能有效 （5）社会环境、社会群体和相关群体，不论其是否公开承认，都是传递沟通和产生影响的媒体,2020/9/19,85,渠道选择与沟通,1、沟通原则,横向整合 1、媒体信息整合 2、营销沟通渠道的 整合 3、接触管理 4、对各类目标受众 的信息传达整合,与客户关系发展过程 中的整合 1、引起注意 2、引发兴趣 3、产生需求 4、付诸行动 5、重复购买,互动 企业与顾客之间必须 有相互的沟通与互动 以方便企业了解顾客 的需求以及对产品的 建议，同时，这种方 式也可以促进顾客关 心和购买本公司产品,2020/9/19,86,渠道选择与沟通,2、需要沟通的信息

36、,宏观信息 经济管制 优惠政策 法律措施 经济周期变化 消费特点及趋势 科学技术 行业状况 发展趋势,竞争对手信息 渠道战略 市场开发能力 市场份额 资金 人员 目标市场定位 优势 劣势,客户信息 销售能力 忠诚度 信用度 渠道贡献 合作诚意 需求 主要问题,公司信息 渠道状况 营销政策 产品知名度 营销资源 市场份额 配送网络 市场机会 市场威胁,2020/9/19,87,渠道选择与沟通,3、沟通的方式或者途径,建立内部报告制度,建立客户数据库,召开渠道成员会议,定期进行销售代表的例行巡视和拜访,制作公司简报,利用互联网,2020/9/19,88,利润：渠道选择的经济标准,1、对每个渠道方案

37、销售潜力的估计 使用代理商的原因分析 （1）企业应该考虑使用10名推销员和利用40名代理商之间的差别 （2）代理商的推销员也可能与企业推销员一样卖力 （3）顾客比较喜欢厂家的推销员，但这并不绝对 （4）多年建立的交际关系是代理商的重要资本 结论: 代理商也是可以为企业创造高利润的，只是这种方式的使用一定要合理,2020/9/19,89,利润：渠道选择的经济标准,2、对各种方案实现某一销售额所需花费成本的估计,渠道的每笔交易成本 1、直接销售成本 2、分销商成本 3、电话销售成本 4、互联网成本 5、分销与广告成本 6、履行成本 7、日常费用摊销,将每笔交易的成本作 为比较渠道能力的基 础，计算

38、市场上每种 渠道的费用收益比率 选择企业能够接受的 渠道模式,分销渠道选择的收益 能力。需要考虑渠道 期望获得收益的能力 考虑新渠道能否在市 场上事先预定的销售 目标,2020/9/19,90,利润：渠道选择的经济标准,3、渠道销售能力,分销商的市场范围,分销商的地理区域优势,分销商的经营能力,分销商的内部财务及管理水平,2020/9/19,91,本章小结,渠道选择的出发点,终端选择的主要依据,产品特性与渠道选择,沟通的主要障碍,渠道选择的经济标准,2020/9/19,92,第六章 渠道的设计系统,一、总体原则-渠道整合 渠道整合主要体现为两方面的内容，其一为对企业内部资源的整合，其二为对企业

39、外部营销体系的整合 制造商在进行渠道整合时，必须把其视为一项战略决策，对下述内容进行认真分析和研究后才能作出决定,2020/9/19,93,总体原则-渠道整合,（1）这种整合是否有利于制造商渠道体系的稳固和产期利益的获取 （2）这种整合是否增加了其他渠道成员的价值 （3）这种整合是否会导致各渠道成员的利益和关系发生调整，他会产生什么后果 （4）对于整合给渠道成员带来的损失，制造商如何补偿 （5）这种整合是否与制造商的发展战略和企业文化相一致 （6）整合的实施步骤和具体日程如何控制 （7）如何对整合进行必要的解释和沟通 （8）如果出现意外情况，如何变通 对渠道进行改造和升级是企业非常重要的工作，

40、因为其涉及到企业的市场运作，必须认真对待,2020/9/19,94,纵向一体化的“硬”设计,渠道设计的根本问题是组织方式问题，即是由单个的组织来完成所有的工作，还是把分销活动外包。前者称为纵向一体化的“硬”设计，后者称为建立战略联盟的“软”设计 纵向一体化的硬设计是指企业向上游或下游整合，从而变成单一的个体 在营销渠道中，自建还是购买是关键的战略决策,2020/9/19,95,纵向一体化的“硬”设计,1、纵向一体化的基本原理 无论自建还是购买渠道，企业都是有费用的，如果购买渠道的成本高于自建，这时，企业就会考虑纵向一体化的硬设计 一般而言购买渠道的费用表现为 （1）确立某种关系前的费用，这包括

41、选择合作伙伴与获得其相关信息；起草协议；磋商一个公平的安排；采取适当措施确保各自的重要利益 （2）建立关系以后的费用，这包括监控并巩固协议；维持并保证关系；确保其持续的效力 （3）所有的个人和组织都是相对理性的；大多数人是投机的；有必要进行特殊交易投资 所有上述内容都会称为企业的费用，如果这些费用的总和超过了自建渠道，企业就会考虑放弃购买方式了,2020/9/19,96,纵向一体化的“硬”设计,2、纵向一体化的成本和收益 如果企业采用自建方式，则必须考虑这种方式的成本和收益问题，一般而言，这种方式的成本体现为 （1）会计成本 （2）机会成本 （3）心理成本 （4）管理成本 其中最主要的是人员机

42、会成本，因为制造业企业没有商业经验，很难从现有人员中挑选出渠道运作高手，而外来人员的忠诚度以及与企业文化的融合能力都会称为未来企业管理的核心问题 渠道运作需要专业知识，在没有相当收益做保障的前提下，采用这种方式的风险是非常大的,2020/9/19,97,纵向一体化的“硬”设计,3、外包分销 寻求外包分销与寻求一体化的基本原理正好相反，其主要优点体现为,更强烈的动机,经济适应性,更高的市场占有率,独立性,规模经济,专业化,2020/9/19,98,纵向一体化的“硬”设计,4、企业实施纵向一体化的条件 （1）竞争不足-如果公司具有特殊能力，能够对某种产品的市场形成相对垄断，具有非常强势的谈判地位，

43、这时采用纵向一体化设计有利于企业巩固这种市场地位，获得垄断利润，同时，这种特殊能力会变为企业的专用资产，形成纵向一体化的经济基础,2020/9/19,99,纵向一体化的“硬”设计,公司的特殊能力一般表现为 1）专用知识 2）关系 3）品牌权益 4）专用能力 5）地点专用性 6）定制化的物质设施,2020/9/19,100,纵向一体化的“硬”设计,（2）环境不确定 如果营销环境是不稳定的，或者未来市场的前景存在问题，则是否要采用一体化设计，应该根据具体情况而定，如果这种不确定不会依赖于公司的特殊能力，则选用购买方式可能更好，因为它可以分散风险,2020/9/19,101,纵向一体化的“硬”设计,

44、（3）绩效模糊 如果制造商对某种产品或者某个市场的销售潜力不是非常清楚，不能判断应该给予分销商的费用，则最好自己首先体验一下，尤其是对于新产品而言，没有亲身体验是很难做出准确判断的，而这种判断是制造商确定渠道策略的决策依据,2020/9/19,102,建立战略联盟的“软”设计,1、战略联盟的性质 战略联盟是指两个以上的组织之间为实现某一战略目标而建立的合作性利益共同体。其特点表现为 （1）灵活性 （2）平等性 （3）承诺性,2020/9/19,103,建立战略联盟的“软”设计,2、战略联盟的动机,制造商建立战略联盟的动机 1、降低成本 2、激励下游渠道成员 3、提高未来竞争对手的进入 门槛,分

45、销商建立战略联盟的动机 1、获得产品供应的保障，博 取更多利润 2、战略联盟可以降低分销商 的运营成本 3、通过联盟树立自己的差异 化形象，有利于形成品牌效应,2020/9/19,104,建立战略联盟的“软”设计,3、战略分销联盟的形式 （1）管理型纵向营销系统 通常是一些具有名望的大型制造商为了实现其战略计划，在购销业务、库存管理、定价、商品陈列、销售促进等方面与零售商进行协调、或予以帮助和指导，与零售商建立的一种战略联盟 在一个关系系统中，营销系统的合作主要是通过由一个或少数企业开发的项目实现，系统经济性是通过管理性战略与权利操纵共同作用获得的,2020/9/19,105,建立战略联盟的“

46、软”设计,（1）契约型纵向营销系统 如果组织需要渠道系统内的成员保持一种正式的合作关系，共同实现某一销售目标，则一般会以契约方式将这种战略固定下来，以法律手段确保公司目标的实现，这种方式一般包括 特许经营 批发商昌办的自愿连锁 零售商合作社,2020/9/19,106,建立战略联盟的“软”设计,4、建立渠道战略联盟的方式,通过捆绑方式建立承诺 即供应商和分销商通过一 定的方式，将双方的利益 以合约方式固定下来，分 销商和制造商在确定自己 的合作伙伴时，都需要对 其进行分析和考察，将双 方利益与风险捆绑在一起 这种联盟对双方而言都是 具有约束力的,通过管理日常的活动交流 建立承诺 没有高度信任，

47、承诺是不 会产生的，承诺关系表现 出的是比普通信任更高程 度的信任，这种关系的建 立无疑是非常困难的，但 这同时也是国际大公司建 立联盟的基础,2020/9/19,107,建立战略联盟的“软”设计,5、分销战略联盟的发展过程,知晓阶段,探索阶段,扩展阶段,承诺阶段,衰退和解体阶段,2020/9/19,108,追求独特-联合渠道系统,1、混合渠道 实际上，制造商在营销过程中很少只采用一种渠道模式，而是根据不同产品、不同市场区域和不同消费者建立多种不同的渠道，即使在一个区域也可能会采用多种渠道模式，只要这种模式能够对产品的促销产生作用,2020/9/19,109,追求独特-联合渠道系统,2、双重渠

48、道 制造商通过一体化渠道和独立渠道将其产品送到同一顾客，或者相同产品同时利用直接和间接渠道，就被称为双重渠道 这种方式在现实中也是经常会遇到的，但这种方式本身会带来一些问题，相互之间可能会产生冲突,2020/9/19,110,本章小结,渠道设计与再造的必要性,渠道软硬设计的依据,战略联盟的基础与利益,混合渠道与双重渠道,2020/9/19,111,第七章 渠道管理,一、成为渠道系统中的“领袖” 渠道管理是指制造商为实现公司的分销目标而对现有渠道进行的管理，以确保渠道成员之间、公司和渠道成员之间相互协调和通力合作的一切活动，其意义在于共同谋求最大化利益 作为渠道的领袖可以获得多方面的利益，如对市

49、场的控制、对价格的影响、对产品的开发，在实际运作中使自己处于主导地位，获得最大利益，但这样的地位并不是每家公司都可以获得的,爱普生和顶新集团的故事,2020/9/19,112,成为渠道系统中的“领袖”,1、从观念上树立领袖意识，形成渠道凝聚力 渠道领袖一般为制造商，因为他们掌握产品的供应权，但能否称为领袖，一方面看制造商的实力与管理能力，但更重要的是能否与渠道成员在一种各方均能结束的模式下达到共赢，如果只是注重个体利益而忽视整个渠道利益，这样的领袖即使可以做，也是不可能长久的 此外，经销商和零售商也可以成为渠道领袖，如沃尔玛和联想等 这里的关键是无论什么企业，在称为渠道领袖时都必须具备领袖意识

50、，当然，实力还是第一位的,2020/9/19,113,成为渠道系统中的“领袖”,2、从企业的战略层面上确立本企业的渠道竞争优势 称为渠道领袖的关键在于企业是否拥有这样的实力，而实力的体现可以表现为多种形式，如产品、品牌、技术、管理甚至关系等，这些都体现为公司的竞争优势，如何发挥优势则是企业战略层面问题 根据波特的竞争战略模型，企业面临来自供应商、客户、现有竞争对手、潜在竞争对手和替代品等五个方面的竞争压力，这些压力实际上都是渠道成员，如何协调这些关系，在市场上充分发挥自己的优势，是企业战略的根本点，因为战略是一种指导思想，是总体规划，因而企业要成为渠道领袖就必须在渠道战略上做到充分发挥自己的竞

51、争优势,可口可乐的品牌价值635亿美元，世界第一品牌,可口可乐、微软、IBM、通用、诺基亚、丰田、奔驰 麦当劳、迪斯尼,2020/9/19,114,成为渠道系统中的“领袖”,3、重视与中间商的沟通与协调 渠道成员之间的关系是非常复杂的，体现为既相互利用又相互依托，渠道领袖必须认清这样的关系本质，同时协调好与渠道成员的关系，作为制造商应该做到以下几点 （1）主动向分销商传达企业的经营理念，力求在经营观念方面达成一致 （2）企业的相关政策调整要征求分销商的意见，努力使分销商认同 （3）在渠道成员中间营造和保持竞争气氛，达到掌控目的 （4）制定严格的渠道管理规范，公正处理中间商之间的矛盾与冲突 （5

52、）坚持对中间商的培训工作，这不仅有利于产品推广和销售，更重要的是可以宣传自己的经营理念,2020/9/19,115,成为渠道系统中的“领袖”,4、以“利益共享”指导渠道的利益分配，同时确保利益分配的掌控权 制造商由于拥有产品和服务的供应权，在渠道利益分配方面往往占有主动地位，但这并不意味着可以随意对渠道成员的利益进行分配 一方面，要保证企业的利益最大化，另一方面也要保证渠道成员享有平均利润，这个“度”是非常难以把握的,经销商的本质-惟利是图,2020/9/19,116,成为渠道系统中的“领袖”,5、加大对市场和渠道支持培训工作的力度，形成多方共赢的竞争局面 企业的竞争优势形成依赖于多方面的因素

53、，制造商由于其独特的市场地位在这方面占有得天独厚的优势，但产品的销售和服务往往是由分销商和零售商完成的，他们的工作好坏直接影响到产品的信誉和公司形象 有鉴于此，对分销商的培训和支持就成为制造商的分内之事，只有实现多方共赢，大家有一个共同的经营理念，产品才可能在市场上保持长久的生命力,2020/9/19,117,选择渠道成员,构成产业链的每一部分都是渠道成员，从企业、分销商、零售商到客户都是渠道的组成部分，此外广告公司、公关公司、市场调研机构以及运输公司等虽然不是渠道的直接成员，但对渠道的运作具有非常重大的影响力，因而渠道运作的效率是依赖于多方面因素的,2020/9/19,118,选择渠道成员,

54、1、选择渠道成员应遵循的基本原则 （1）目标一致性原则 （2）效率优先原则 （3）市场到达性原则 （4）分工合作原则,2020/9/19,119,选择渠道成员,2、选择渠道成员的标准,中间商综合实力大小 1、中间商开业时 间的长短 2、中间商的发展 历程及经营表现 3、中间商的资金 实力与财务表现 4、中间商的综合 服务能力 5、中间商的产品 销售及市场推广能力 6、中间商的经营 机制及管理水平,中间商的预期合 作态度 1、战略目标及经 营理念的一致性 2、中间商的合作 精神及企业文化,中间商的市场及 产品覆盖面 1、中间商的地理 位置 2、中间商的经营 范围和业种、业态 3、中间商经营的 产

55、品结构 4、中间商的专业 知识,中间商的信誉 1、中间商的资金 信用度 2、中间商的业界 美誉度,2020/9/19,120,选择渠道成员,3、渠道成员选择的主要途径 （1）发布招商广告 （2）举办产品展示会 （3）利用专业网站 （4）同行、朋友介绍 （5）媒体广告或工具书 （6）广告公司咨询 （7）到销售现场或专业性的批发市场调查,2020/9/19,121,选择渠道成员,4、选择渠道成员的主要方法,2020/9/19,122,选择渠道成员,（2）销售量分析法 （3）销售费用分析法 1）总销售费用比较法 2）单位商品销售费用比较法 3）费用效率分析法 费用效率=,某分销商的总销售额（或总销售

56、量）,该分销商的总销售费用,2020/9/19,123,渠道成员的冲突与合作,1、渠道成员冲突的概念 是指渠道成员之间为了各自利益而发生的矛盾，这种矛盾通常会阻碍渠道的正常运作 在日常经营中，渠道管理最难的就是对于渠道成员之间利益的协调，即管理渠道成员的冲突,2020/9/19,124,渠道成员的冲突与合作,2、渠道冲突的类型,按照冲突产生的主题类型分 1、水平渠道冲突 指同一渠道模式中，同一层 次中间商之间的冲突 2、垂直渠道冲突 指在同一渠道模式中不同企 业之间的冲突，也称作渠道 上下游冲突 3、不同渠道间的冲突 指不同渠道服务于同一目标 市场时所产生的冲突,按照渠道冲突得不同表现分 1、

57、潜在型冲突 渠道成员未能意识到的冲突 2、可察觉得冲突 渠道成员表现出了明显的不 满，产生争论 3、公开冲突 渠道成员开始采取行动，对 渠道的运行进行破坏或对其 他成员进行报复,2020/9/19,125,渠道成员的冲突与合作,3、渠道冲突的后果,渠道冲突的危害 1、破坏渠道成员间的关系， 损害双方利益 2、降低整个渠道的销售业绩 3、使整个渠道的规则体系遭 到破坏 4、影像产品牌在消费者心目 中的地位,渠道冲突的益处 1、使渠道沟通变得更加频繁和 有效 2、客观而严格地评判和总结彼 此的经验教训 3、使渠道管理更加科学、有效 规范 4、客观上强化了制造商的领袖 地位,2020/9/19,12

58、6,渠道成员的冲突与合作,4、产生渠道冲突的原因,产生渠道冲突的根本原因 1、成员间经营目标和购销 利益存在差别 2、渠道成员的任务和权利 不明确 3、中间商对生产企业的依 赖过高,产生渠道冲突的直接原因 1、价格原因 2、存货水平 3、大客户的争夺 4、争占对方资金,2020/9/19,127,渠道成员的冲突与合作,5、解决渠道冲突的主要方法,1、对渠道成员的选择要进行 严格的评估和审核 2、在管理上设立完善的沟通 和预警系统 3、在战略上建立共同的愿景 和发展目标 4、鼓励冲突双方进行自我协 调和调解 5、由第三方出面调解和仲裁 6、退出,针对不同类型渠道冲突的方法 1、建立冲突预警机制 2、加强对有益