广州公司组织架构及业务运作管理方案

1、广州公司工程业务运作管理制度为规范广州公司工程业务的运作管理，预控风险，使工程业务朝着健康、可持续的方向发展，特制定本方案，具体内容如下：一、职责分工1、部门职责1.1 销售中心：负责广州公司辖区内工程项目的开发、管理和服务；并在集团授权下，拓展外区工程业务；协助集团开发、推进并维护战略合作业务。1.2 销售支持中心：为销售中心提供业务支持，负责合同管理、订单、调货、数据统计及应收账款管理；负责辅材配件、办公耗材的采购及公司资产管理，负责审核对外款项、费用的支付；负责公司的财务管理、报税、资质审核；负责公司行政人事管理。2、岗位职责2.1 总经理l 对集团大客户部总经理负责并汇报工作，负责制定

2、本部门的发展规划、经营目标和年度工作计划；l 负责公司的全面运营管理，协调、指导并管理公司各相关部门的业务工作；l 负责全国性大型房地产开发商精装房地板采购销售渠道的开发和管理，协助集团拓展并推动战略合作项目的开发和管理，并执行日常业务的开展；l 负责审核与业务相关的报价、投标书、合同等，组织与承包商、供应商进行合同洽谈、队伍考察等准备工作；l 负责业务管理团队的建设与培养，制定合理完善的管理和奖惩制度，推动员工围绕公司目标高效率地工作；l 协助区域内其他销售公司完成工程业务销售指标，并提供商务及技术支持；l 根据集团安排，完成其它业务工作。2.2大客户部经理l 工作对总经理负责并汇报，承担公

3、司下达的销售指标，并制定发展规划、销售计划和绩效方案；l 全面主持销售中心职责范围内的各项管理工作，认真贯彻落实工程项目的计划目标，组织实施工业务的拓展和管理；l 负责对部门内各项工作的布置和落实，检查并考核本部门员工的工作，客观评价其表现，并对员工的教育、培训提出奖惩、使用建议；l 对工程项目的技术和施工进行质量控制、成本控制、进度控制及目标管理；l 负责对项目的施工工期、工程质量、施工安全、各方协调、工程成本等进行全面的控制、管理、监督；l 协调处理供货、施工、质量、验收等环节出现的问题，从技术上提出降低工程造价和成本费用的建议和措施；l 主办项目的招投标具体事宜，会同公司各部门做好工程招

4、投标工作；协助集团推进、维护并服务所在区域内的战略合作业务；l 完成公司及领导交办的其他工作。2.3 项目经理：l 负责工程项目的信息收集、筛选及跟进，并为自有开发的项目承担第一责任；l 负责完成销售指标，维护公司利益，控制成本，提高销售利润，并负责项目回款；l 组织编制月度、季度、年度工作计划和组织实施，并向公司领导及上级主管部门报告计划的实施情况；l 负责工程项目的打样和询价，并组织制定项目总体规划和施工设计，全面负责项目供货、施工、质量、安全、文明、结算等一系列工作管理；l 负责整个项目各种施工方案以及进度计划、月、周工作安排编制和落实；l 严格质量管理，保证施工质量达到国家规定的标准或

5、合同的要求；l 合理的组织、调度相关要素，实施日常工作中的组织、计划、指挥、协调、控制、鼓励的职责，保证工程质量、安全文明、工期和效益的目标得以实现；l 做好项目工程的成本核算，审核各项费用支出，组织编制项目结算报告；管理并跟进项目应收，控制资金风险。l 完成公司领导安排的其他工作。2.4 项目监理l 对工程项目项目进行全面管理、过程监督，保证按进度、保质量、控成本完成供货施工任务；l 根据甲方和现场实际情况合理安排工作计划，货物进场时间等；按工程进度的“急、慢、先、后”制订货物供应计划，以不影响施工连续性为关键；l 做好工地现场不同时间节点的签证单、工作联系单、变更单、付款申请单等相关单证；

6、组织做好各阶段工程的竣工验收；l 做好对外的联络交往，化解矛盾，平衡关系，维护良好的施工环境，协调解决处理好与甲方、监理、装修总包等相关单位的关系，负责处理现场突发的有关重大问题，确保工程项目正常进行；l 按照图纸、合同要求组织施工，确保按期交付竣工，赢得业主的满意，解决处理施工中出现的各种技术问题，协调解决、裁决技术分歧；l 完工后安排好交验房，后期维修及维修用地板的存放等各项工作；l 重视团队配合，灵活处理和解决工地上发生的各种问题，提出合理建议；l 完成领导交办的其他工作任务。2.5 销售支持中心经理l 工作对总经理负责并汇报，监督并检查项目人员的各项工作报告、项目推进进度，做好各项工作

7、计划的执行、记录及反馈；l 协助总经理调查研究、了解公司经营管理情况并提出处理意见或建议，供总经理决策；l 汇总整理项目经理的周报、工程报备、完工调账信息等，并负责对各工程项目的合同进行管理；l 根据各项目提报的产品型号、数量和计划，落实安排生产和供应，监督检查实际使用，并建立相关数据统计；l 负责需找考擦与工程项目、公司日常使用的配件耗材类供应商，并办理采购、结算事宜，并负责对质量进行监控和追溯；l 协助财务做好每一项工程应收账款的核对，督促各项目经理及时准确地回收货款，对于问题款项应及时反馈；l 做好与集团的对接工作，准确及时提交集团所需各项资料，协调本部门与公司各职能部门的衔接与配合；组

8、织公司各种活动的策划，对于本岗位工作能提出合理化建议；l 负责完成公司领导安排的其他业务工作。2.6 会计l 执行公司财务制度，协助部门经理共同搞好企业财务管理工作；l 依据公司财务规定，进行日常财务核算，帐务处理工作，科学设置帐户，严格审核和合理编制凭证，确保每笔业务正确性，各项费用支付合理性，帐户处理科学性；l 进行财务成本控制核算，单位工程分配结算和审核，包括各种往来帐务核对、核查、清算处理，确保帐帐相符，帐证相符，帐表相符；l 财务结构的分析及会计报告、报表的编制，会计凭证的核签、编制及会计档案的整理保管；l 依据税法规定，做好税务汇算清交工作，力求正确无误，避免遭受无谓损失和罚款；及

9、时、正确提供和合理反映各部门财务状况及经营成果，完成各主管部门报表上报和税费上交工作；l 提供各项有关年审、年检资料，完成各项年审工作；协助部门经理进行企业内部检查、监督、审计工作，提供正确有效数据，提出建议，进行分析，及时向上级领导汇报反映财务动态和状况；l 公司固定资产、无形资产的计价、入帐管理，往来帐、应收、应付款的管理，执行资金预算及控制预算内的经费支出。2.7 行政出纳l 负责现金、银行存款的收付，登记、记帐，日常报销，工资核算，结算，纳税申报，查帐；l 做好企业内外文件的发放、登记、传递、催办、立卷、归档工作，保管使用企业图章；及时办理相关证件的注册、登记、变更、年检等手续；l 处

10、理人事日常管理工作，负责请假、招聘、录用、保险、合同等人事手续的办理；负责员工的考勤，于次月第一个工作日提供考勤报表并存档；l 负责员工档案管理，包括原始档案的收集、整理、归档、电子档案的建立，依据人力资源要求计划，组织各种形式的招聘工作、收集招聘信息，协助招聘工作；l 负责公司计划与绩效考核体系的建立及组织实施工作；l 负责办公用品采购计划制定及物品领取管理。二、业务运作管理1、概述在业务运作和管理上，实行项目经理责任制，由项目经理负责工程项目合约的全部过程，直至项目决算完毕。并实行合理完善的绩效奖励和监管机制，加强项目合约回款力度和盈利能力，提高项目的运作效率和执行力。以成本优先，控制并减

11、少缩短在工程业务运作过程中的环节和费用，提高竞争力。安装服务采用市场化方式运作，实行招标外包，培养长期合作。2、业务流程管理2.1项目进度管理：l 项目经理负责项目的信息收集，并完成项目信息报备表报备至公司和集团（附件1）、样板的确认、沟通接洽（如投标报价、议标签约）等工作。l 项目负责人完成工程项目跟踪进度表（附件2），并定期（每月2次，15日、30日前）更新填报至销售中心和总经理检查，直至项目结算完毕。2.2打样及询价管理：l 由项目经理根据业务需要，按照规范在PDMS平台提交打样申请。l 产品询价执行集团的相关管理规定，即执行工程询价表（附件3），价格审批后若项目情况有变动，则价格将重新

12、申请调整，审批的价格作为测算基础。2.3立项投标管理：l 各项目经理在跟进的工程项目均需要立项（附件4），并报销售中心和总经理审批备案。立项内容包括立项报告及投标报价测算表（附件5）。项目为项目第一负责人，销售中心经理为项目第二负责人。l 工程项目的投标报价以测算表的方式体现，相关报价测算需经销售中心、销售支持中心和总经理审批。l 招投标文件及报价书须经销售中心、总经理审核后方可投标。2.4项目流失管理：l 项目负责人对项目的投标结果负责，如项目未中标，则项目负责人须提交项目流失报告（附件6），分析流失原因、汇总发生的费用，报销售中心、销售支持中心和总经理审核备案。2.5投标保证金及保函管理：

13、l 投标过程中如需标书领取费用、投标保证金及投标保函等相关费用，由项目负责人提交申请，并说明相关费用支付及退返方式，经销售中心、销售支持中心和总经理审批后，方可办理支付，并作相关记录备案。l 相关付款需招标单位开具相应的收款凭证。2.6合同管理：l 在合同洽谈过程中严格执行公司的价格体系、付款条件、结算周期等约定，降低业务风险，并明确产品类型、进场施工条件、施工方案、供货施工周期等内容，并落实到合同中形成文本。l 合同签约须填报合同审核表（附件7）报销售中心、销售支持中心和总经理审批，并由销售支持中心统一将合同编号归档备案。l 如需保函（附件8），则由项目负责人提交申请，并经销售中心、销售支持

14、中心和总经理审批后方可办理支付，并作相关记录备案。2.7配件耗材管理： l 销售支持中心负责配件耗材的采购管理工作，并办理相关支付结算申请报总经理审批。l 项目经理根据工程项目需要提前报计划需求，经总经理审批后，由销售支持中心落实安排相关采购供应。l 未经总经理授权许可，严禁项目经理私自采购配件耗材。2.8额度管理：l 工程项目的资金额度执行集团的相关管理规定；由项目经理根据调货计划需求，提前向集团提交申请相应的资金额度支持（在PDMS平台完成）。l 项目经理对合约回款和额度还款负责，销售支持中心和财务共同督促。l 项目经理需严格按照合约进度和资金额度的规定，加速回款，提高资金使用效率。2.9

15、订单、开票及其它管理：l 项目负责人根据合同及工程进度提报打样（在PDMS平台完成）、生产订单（附件9）及调货（在PDBS平台完成），经销售中心、销售支持中心和总经理审核后方可下达生产订单及出货指令。l 销售支持中心根据合同单价及发货量建立项目应收账款，项目负责人负责款项的回收。l 所有签收、签证等涉及结算的相关单据需交由销售支持中心存档备案。l 开票申请（附件10）由项目负责人提交申请，经销售中心、销售支持中心和总经理审批后方可开票。l 及其他申请（如：付款申请等）执行公司现有相关流程制度。2.10项目管理：l 项目开工前，项目经理需提交工程项目开工报告，明确项目概况、进场计划、施工进度计划

16、，由销售支持中心复核，报总经理确认后方可安排发货和开工。不具备施工条件及未经总经理确认，严禁开工。l 货物到达工地现场后，必须及时移交验收，并提交工程项目材料验收单报甲方及相关单位确认。l 由项目经理提交派工单（附件15），报总经理审批后方可落实执行，派工但需明确施工队伍、派工范围和工期要求，项目经理对提交的派工申请、执行过程和结果负责。l 未经总经理授权许可，严禁对协议外的施工队伍作出派工安排，若有发生，由当事人负全责。l 铺装验收完毕，须及时安排阶段验收，并提交工程项目施工验收单报甲方及相关单位确认。l 非我方责任产生的维修，须及时办理相关签证，明确维修工作量、用材、人工、单价等，提交甲方

17、及相关单位确认，并作为结算依据。2.11结算管理：l 须严格执行与业务单位签约的付款条件和结算方式，及时结算。l 仔细审核与业务单位发生的每一笔结算价款，确保无遗漏错误，尤其是合同外的签证结算。l 工程竣工结算后，须就单个项目汇总实际发生的明细（如：与甲方结算量、供货量、各项费用、损耗比例、结算利润等），并提交竣工报告和项目结算书报销售中心、销售支持中心和总经理审批结案（附件11、12、13）。l 销售支持中心根据项目结算书内的实际工程量和结算总价款，调整记账信息。l 与业务单位结算时，如需开具质保金发票，则需业务单位确认质保金发票回函（附件14）。l 对外支付的相关款项（如配件采购支付、人工费用支付等）由项目第一负责人确认发生的实际数量，报销售支持中心、总经理审批后方可支付。2.12售后服务管理：l 项目经理对所负责的工程项目的售后服务负责，并根据合约规定落