寿险营销的战略选择.ppt

1、寿险营销的战略选择,胡国萍 2008年7月26日，上海,关于国华人寿营销战略的探讨,2,今天的议题, 发展与竞争并存的寿险行业 不同公司的不同战略选择 营销战略的选择 价值决定下的战略选择 国华人寿营销战略选择,3,随着人均GDP的连续五年两位数增长，寿险自2004年后开始进入新一轮成长周期。寿险保费的高速增长印证了各方对中国寿险行业的预期：中国寿险开始走上长期繁荣之路（摘自行业研究报告）,1、寿险行业快速发展,07年寿险保费收入增长速度较06年提升了10个百分点，08年1-5月同比增长再次跃升了63%,寿险保费（亿元） 增长率,4,居民家庭金融资产配置 失衡利于寿险产品配置比例的提升,数据来

2、源：CEIC、UN、SIGMA,中国经济跨过了温饱阶段后对寿险的需求逐渐上升,中国寿险业蕴藏着巨大发展空间,有利的人口结构能保证寿险业至少十年的黄金发展期,有较低的寿险保费/GDP弹性预示着未来广阔得成长空间,1、寿险行业快速发展,5,5,寿险行业的外部竞争格局 正在不断挤压寿险甬道,利率,中国寿险市场,2、寿险行业激烈竞争,人民币对美元的不断升值，已经造成了部分保险公司外币资产缩水,利率上升加大了寿险产品定价和保险公司资产管理的难度,汇率,股市,楼市,股市爆跌令保险公司投资收益缩水，对投连类产品的销售更是直接的打击,楼市预期不一导致了部分客户依然选择观望态度,金融风险跨行业传递,6,寿险行业

3、内竞争生态 竞争主体快速增多：广阔的寿险市场前景催生了大量新的竞争主体,寿险公司从2005年16家上升至07年底54家,掀起新一轮地域扩张：近年来第三军团大举增设二级机构、分公司批筹数量不断增高；第一、二军团纵深发展、地县级市场开发提速：譬如国寿2007年将全国1%的行政村建成“保险先进村”；泰康则专门成立了县域产品开发小组，07年底开发了针对县域市场的重疾险,新产品开发及复制节奏加快：04年后，寿险产品创新频率增强、产品报备数量大幅度提升，产品形态及产品策略同质化现象突出,2、寿险行业激烈竞争,小结：寿险行业的主题发展与竞争,快速发展和激烈竞争并存，是当前寿险市场的特征。 在机遇和挑战都 被

4、放大的寿险竞争 环境中，为了扩大 或保持市场竞争优势， 处于不同市场地位的保险公司选择了不同的营销战略。,7,8,今天的议题, 发展与竞争并存的寿险行业 不同公司的不同战略选择 营销战略的选择 价值决定下的战略选择 国华人寿营销战略选择,31.90亿 6.38亿 30.17万 2440元,96.02亿 19.21亿 30.17万 6364元,个险 新单月平台,个险 新单保费,个险月人均FYP,1、寿险市场三大军团的划分,公司,第一军团亿元俱乐部,5月末 个险人力,218.55亿 43.71亿 65.66万 6657元,33.31亿 6.66亿 19.13万 3482元,19.27亿 3.85亿

5、 18.10万 2129元,数据统计：全国保险同业交流俱乐部National Insurance Industry Communication Club(NIICC) 统计时间:2008年1月至5月,9,第二军团千万俱乐部,1、寿险市场三大军团的划分,数据统计：全国保险同业交流俱乐部National Insurance Industry Communication Club(NIICC) 统计时间:2008年1月至5月,个险新单保费 9.93亿 个险新单月均 1.99亿 5月末个险人力 4.27万 个险月人均FYP 4655元,个险新单保费 7.93亿 个险新单月均 1.59亿 5月末个险人力

6、 2.99万 个险月人均FYP 5290元,个险新单保费 5.35亿 个险新单月均 1.07亿 5月末个险人力 5.03万 个险月人均FYP 2128元,个险新单保费 4.83亿 个险新单月均 0.96亿 5月末个险人力 1.93万 个险月人均FYP 4985元,个险新单保费 4.29亿 个险新单月均 0.86亿 5月末个险人力 5.51万 个险月人均FYP 1556元,个险新单保费 3.42亿 个险新单月均 0.68亿 5月末个险人力 2.06万 个险月人均FYP 3309元,10,第三军团,1、寿险市场三大军团的划分,数据统计：全国保险同业交流俱乐部National Insurance I

7、ndustry Communication Club(NIICC) 统计时间:2008年1月至5月,12,2、平安（第一军团）战略选择,平安二十年发展轨迹,2008年是平安20年,地方性保险公司,全国保险公司,全国金融集团,世界500强,88年4月15日，平安承保了第一笔业务，保额为3072.1万元人民币，收入保费43998元人民币,1992年9月29日国务院办公厅正式发文(国办函199293号)批准平安保险公司更名为中国平安保险公司,2001年，平安的集团改革方案正式获批，公司更名为“中国平安保险（集团）股份有限公司”，公司总资产近1000亿元。,2005、2007年，平安先后在香港H股和国

8、内A股上市，2007年10月平安市值突破万亿元，首次挤身于世界500强,2、平安（第一军团）战略选择,13,近年平安成长模式回顾：2002年前,在98年前平安保费平台成长主要来源于地域扩张带来的人力快速发展及产品、政策炒作，经营管理水平基本停留在初级阶段；98年至2002年，随着竞争加剧保费平台主要靠人力提升带动，是典型的人海战略,费率调整,降息,降息,投连,降息,基本法,少儿险,业绩平台,降息,95,96,97,98,99,00,01,02,人力平台,机构扩张,产品炒作,组织风暴,2、平安（第一军团）战略选择,14,投连影响,新产品及以产品为核心的业务推动,人力推动,市场开拓,06,2、平安

9、（第一军团）战略选择,近年平安成长模式回顾：2002年2007年,从04下半年通过万能打破投连低迷后，平安不断推出高件均新产品或进行以产品为核心的推动，保费的产品成长内涵被充分挖掘； 在产能提升后，06年开始陆续推出着眼于人力及市场开拓的发展战略，即：健康人海、挑战新高、二元化等,业绩平台,人均件数平台,万能,财富,健康人海 挑战新高,二元化,财富,重疾,万能,05,07,08,钟爱,天使,人力平台,新三鸿,15,周单元经营,挑战新高,二元化,健康人海,产品支持,前线：加密经营管理、实施“周单元经营”，突破绩效瓶颈的同时丰富及推进原有策略高效落实,2、平安（第一军团）战略选择,平安人寿近三年个

10、险保费成长主要来自产品推动或人力成长。人均长险件数及活动率的提升将是未来新的增长突破口,平安人寿将着力提升人均件数型业绩增长模式，使我们的销售队伍成为中国寿险业最优秀的队伍并将竞争对手远远抛在身后，它关乎业务队伍的未来、是平安核心竞争力的体现, 李源祥,2008年开始平安着手绩效型成长布局：,16,可持续、有价值、超越市场的增长，是我们必须始终遵循的三个基本原则,马董备忘录：,有价值增长,超越市场增长,除了要保持高增长以外，还要有支撑其持续高增长的平台，使其保持持续的竞争力,不仅要有较好的规模，更重要的是有利润的规模，这才是有价值的增长,通过超越市场的增长，成为行业领跑者、跑赢市场,可持续增长

11、,2、平安（第一军团）战略选择,2008年起平安着手绩效型成长布局：,可持续增长,17,3、太平（第二军团）战略选择,为生活增添祥和、安宁,18,19,3、太平（第二军团）战略选择,第六家全国性寿险公司,截至2007年，太平人寿总资产突破460亿元人民币，客户总量达到600万，总承保金额突破8000亿元人民币，市场份额达到3%以上。当年度按大陆会计准则和香港会计准则均赢利。,3、太平（第二军团）战略选择,从数字看太平成长轨迹,07年新契约保费收入137.39亿，包含个险首年、团险和银保首年。 实现新契约保费收入过百亿，标志着太平人寿稳居国内中大型寿险公司行列。,历年各渠道规模保费和占比,20,

12、3、太平（第二军团）战略选择,2007年太平营销战略,产品战略 代表：2007年投连,单位：万元,以产品带动经营平台提升：在投连利好下，太平07年27家分公司达成任务，成为历年达成最好的一年 个险三级机构月均标保平台在100万元以上的机构数由06年的3家增加到21家；,投连成为07年太平个险增长点：太平07年个险实现保费37.8亿，比06年增长439%；其中传统险比06年增长33%，主要增量由投连带来；,机构扩张战略 截止2007年的扩张,重庆,长春,西安,昆明,南宁,长沙,太原,乌鲁木齐,贵阳,兰州,呼和浩特,在筹,07年太平加速扩张：,07年全年，太平共有7家分公司，19家中心支公司，3家

13、支公司及53家营销服务部开业，机构总数达到480家。,21,3、太平（第二军团）战略选择,专业 化战略,专业化 经营,专业化管理,专业化队伍,专业化战略是太平人寿就现阶段自身资源条件与能力做出的战略选择,太平人寿的成长阶段 太平人寿的股东背景 中国寿险业的巨大潜力和激烈竞争现状 相对多元化，专业化更符合太平人寿现阶段需求,通过建立寿险领域的专业化优势 ，谋求经营业务的不断发展。,销售拓展 销售支持 销售策略,基础设施 综合后援,专业技能 团队文化,2008年战略“专业化经营，系统化运作”,业务领域,管理领域,队伍建设,22,3、太平（第二军团）战略选择,系统化运作是专业化经营的必经之路,业务领

14、域专业能力的建立，依赖于销售拓展、销售支持及销售策略环节的流程建立和系统运作。,管理领域专业化能力的建立，依赖于标准和制度的建立与完善。,员工队伍专业化能力的建立，依赖于职业人所需具备的一些内在指标、专业素质和专业结构的不断更新、演进和丰富。,培训育才 (基业长青 素质模型),环境留才 (长期激励),机制引才 (以人为本 专业经营),制度用才 (管理品质),专业化战略的实践依赖于各经营环节专业能力的建立和系统化运作的实施,23,4、合众（第二军团）战略选择,24,4、合众（第二军团）战略选择,合众3年创业历程,合众人寿由中发实业集团等六家企业发起成立，2004年批筹，2005年2月在武汉正式开

15、业，是同期保监会批筹的八家公司中率先开业的。,2006年11月和2007年5月，合众分别引入欧利盛和日本太阳生命保险株式会社两大外资股东。,25,4、合众（第二军团）战略选择,合众的爆发式增长,个险首年标准保费月均平台连续翻番,2005年 2006年 2007年,月均标保 367万,月均标保 1592万,月均标保 5985万,增长3.3倍,增长2.8倍,单位:万元,个险,个险营销人力到08年中已达到5.35万,26,4、合众（第二军团）战略选择,截至2007年末，公司已开设16家分公司，75家中心支公司，273家营销服务部，另有3家分公司，21家中支，61家营销服务部在筹，形成了基本覆盖中东部

16、发达地区的销售网络,合众机构扩张战略,新兴公司寻求网点、业务迅猛突破,合众08年新契约计划,合众网点及人力规模,进入08年,27,4、合众（第二军团）战略选择,合众的产品战略,用最有效和最好的产品支持前线 2006年底，我提出合众战车的两个主力轮子，产品是其中的一个。我们提出用产品换队伍，无论是个险、团险还是银代，公司都积极主动地推出了最适合队伍发展的产品。上半年，我们产品开发上市的速度明显加快，个险渠道璀璨人生、吉祥人生和银保渠道金长红等险种的上市为前线将士的销售提供了有力保障 戴皓董事长,2006年8月（万能推出前）,2008年保费结构,2006年12月,2007年,*注：传统分红和非分红

17、剔除分红型的养老金险和与附加重疾组合的产品,28,4、合众（第二军团）战略选择,合众的差异化战略合众保险，理赔不难,一、24小时受理电话报案、咨询 二、上门服务 三、延滞付利息 四、预付赔款 五、简单案件即时结案 六、结案通知及回访,“合众保险，理赔不难”不是简单的宣传口号，也不是单纯的后援服务举措，它是一项积极的品牌战略，帮助合众在品牌认知方面，从众多新兴保险公司中迅速脱颖而出； 合众已将“合众保险，理赔不难”定位为一项长期品牌战略，并预估在未来三至五年对合众的公司经营，甚至整个行业都会产生深远的影响。,合众保险 理赔不难,六大理赔承诺,29,小结：不同公司的不同战略选择,单一型成长模式均有

18、局限性，而且很难持续。实现持续成长的关键是产品、人力、绩效和地域战略综合运营和良性发展。,30,31,今天的议题, 发展与竞争并存的寿险行业 不同公司的不同战略选择 营销战略的选择 价值决定下的战略选择 国华人寿营销战略选择,1、战略制定的一般步骤,业务战略计划过程的八个步骤,“目标说明企业欲向何处发展，战略则说明如何达到 目标。每个企业必须制定达到目标的恰当战略。” Philip Kotler营销管理,32,包括制定行动计划、措施、行事历 执行确保战略和战术实现 反馈和控制确保战略执行中对环境变化的弹性,1、战略制定的一般步骤,八个步骤可以简化为三个层次,目标层次,战略层次,战术层次,33,

19、目标必须按轻重缓急有层次地安排 可能的条件下，目标应用数量表示 一个公司建立的目标水平应该现实 公司各项目标之间应该协调一致,战略说明如何达到目标或者说是目标实现的可能性 战略基于目标，是对目标实现的机会分析和价值主张,1、战略制定的一般步骤,SAMPLE,目标层次,战略层次,战术层次,34,销售量,时间（年）,期望的销售量,当期销售量,战 略 计 划 缺 口,A公司截止2008年6月30日，实际达成当期销售量与年初预定计划任务的缺口为5000万，必须弥补这个缺口,密集型成长战略,一体化成长战略,多样化成长战略,在未来限定时间的销售量中，弥补计划任务缺口5000万,密集型成长：改进其现有业务成

20、效，比如产品促销，开发有市场潜力的新产品等； 一体化成长：通过收购供应商或零售商，或收购竞争对手来增加某项业务的利润； 多样化成长：在当前业务范围以外的领域发现好机会；,A公司选择密集型成长战略，通过新产品策略实现目标,实现目标的3种可能性，即3种营销战略选择：,35,2、九大营销战略选择,第一、更高品质战略,更高品质意味着,“三高”团队,2002年起太平提出在个险打造 “三高团队”； 截止2008年5月，太平人力4.27万，人均4655元，在人均表现方面处于中等水平；,高品质往往容易获得较高满意度，形成忠实客户群。,此战略也存在以下问题： 品质外延大，不易界定； 往往无法从外表来判断品质；

21、大部分市场中，产品高度同质化， 品质不再是品牌选择的决定因素； 一味追求高品质会花费过高成本。,2、九大营销战略选择,第二、更好服务战略,合众保险 理赔不难,现在的客户对服务的要求越来越高，因此提供好的服务是必然要求，好的服务更容易打动客户。,好服务是一种感受，需要用特质来定义，如速度、诚挚、知识、解决问题等，否则很难界定什么是更好的服务； 每个人在不同的时间、不同的场合会对每种服务的特质有不同的要求，要获得客户持续满意难；,37,3、九大营销战略选择,第三、更低价格战略,保险产品的价格是使客户从不满意到满意到愉悦的最突出的因素之一。,来源，益普索（中国）市场研究咨询 同业分析,低价战略对许多

22、公司而言都有效。,靠低价而执市场牛耳者，可能会被更低价的企业打败； 除了价格之外，品质与服务也必须同时保证才会让客户觉得物有所值。,38,3、九大营销战略选择,第四、高市场占有率战略,波士顿咨询公司市场成长份额矩阵,市场成长率,无论行业成长率如何，一般而言，市场占有率领导者（明星类或现金牛类）的获利能力比追随者要高。,“花车效应”是指消费者一窝蜂选择大多数人选择的品牌。因为受次购买某产品类别，往往对占有率高的产品有信心。,在市场成长率高的行业中，公司必须投入大量金钱来维持市场成长和击退竞争，所以明星类是现金消耗者而非生产者。,39,3、九大营销战略选择,第五、量身打造和定制战略,董事责任险,作

23、为国内首家投保该险种的公司，2004年万科董事长王石与平安签定的该险种就具有定制性质,全方位、个性化需求满足,许多客户希望企业能为自己量身打造所需的产品和服务，这种需求正代表着企业可以设法满足的机会。,对许多企业而言，为每位客户量身打造的成本过高，“大量定制”对某些公司也许可行。,3、九大营销战略选择,第六、产品改良战略,06,万能,财富,财富,重疾,新万能,05,07,08,钟爱,天使,新三鸿,40,平安从2002年以后个险产品线路图,一个伟大品牌的核心是伟大的产品。产品是市场供应品上最重要的元素。一般来说，市场领袖往往会提供良好的产品和优质的服务。,持续的产品改良是一种稳扎稳打的战略，特别

24、是产品居领先地位时。,改良需要评估客户是否愿意为此改良支付额外费用 有些产品会达到改良的极限,41,3、九大营销战略选择,第七、产品创新战略,不创新，便只有从市场上消失。,创新是必然选择。通过导入绝佳的新产品而获得很大的利益。,创新具有很高风险，如市场先入风险等,2000年在市场上率先推出投资连结保险。让平安在新产品推广上首次尝试大起大落。,外部环境,内部争议,客户投诉,报纸报道 网络媒体转载 部分离职业务员煽动,客户投诉时有发生 部分客户影响监管机关,士气低落，部分业务员不敢见客户 内部有不同看法,2004年初，马总 在系统会上感慨 03年“这一年，不容易！”,42,3、九大营销战略选择,第

25、八、进入高成长市场战略,2006年,2007年,06/07年增幅,寿险新保业务 3228 3697 4132 5145 24.5% 创新业务 0.32 1.1 3.1 8.4 171% 总保费占比 0.01 0.02 0.07% 0.16% ,单位：亿元,表：市场新业务增幅2006/2007,2005年,2004年,2007年各家寿险公司的创新业务发展迅速，07年业务增长达到171%，远高于市场总保费25的增长率。电销等创新业务已经达到这些公司新保收入的1左右。 从2004年至2007年，整个中国的寿险新保业务增长了60，而新业务则增长了26倍，平均每年增长3倍。,2533,185,07年5月

26、,40,座席数,2007业务量（万元）,业务起始,07/06 业务增长率,统计日期：2008年6月,高成本市场能获得相对丰厚的回报和快速成长；,这些市场中，往往产品淘汰非常快，公司必须加大研发，才能跟上市场的脚步。,43,3、九大营销战略选择,第九、超越客户期望值战略,“成功的公司是那些永远超出客户期望的公司。”,客户服务中的惊人统计规律,50以上的满意客户还是会选择你的竞争对手。 不满意的客户中只有5会向公司投诉，剩下95他们直接奔向竞争对手。 1个客户的糟糕经历，至少会被816个他的亲朋好友知道。 发展1个新客户的花费是维持1个老客户的615倍。 一家公司65的业务来自重复性的生意，80的

27、利润来自20的忠诚客户和一些满意客户。 一线员工的表现对一家公司的信誉有95的决定权。,当公司的表现超出客户的期望之后，下次客户期望会更高。公司只好以满足最新的期望为己任。,这些看来平淡无奇的战略难道不会被模仿吗？当然会！ 对于模仿者而言，模仿某一新战略的部分是一回事，对“战略架构”照单全收又是另一回事。 伟大的战略包含许多强化活动的独特之处，表面上照单全收的模仿者是不能尽得其中精髓的。,独特的营销战略,3、九大营销战略选择,44,45,今天的议题, 发展与竞争并存的寿险行业 不同公司的不同战略选择 营销战略的选择 价值决定下的战略选择 国华人寿营销战略选择,46,1、价值选择决定战略选择,广

28、告,选择价值,提供价值,传播价值,战略营销,战术营销,价值创造和传递次序,R,STP,MM,S,I,C,47,营销管理步骤,市场研究,选择价值,战略选择,1、价值选择决定战略选择,营销组合,执 行,控 制,解决主要步骤,研究可以说是营销的起点，必须充分研究 市场状况和潜在竞争对手的战略和战术,即战略性营销，包含了细分市场、确定目 标、价值定位。是价值创造的第一步,即根据STP分析及最终确定的价值主张， 选择对应的营销战略,即战术性营销阶段，以制定可支持并传递 产品定位的营销组合工具（4P）,控制是营销的最后一个步骤，通过收集市 场反馈，对结果进行评估并制定修正措施,在完成战略性和战术性计划之后

29、，公司便 着手生产指定的产品，并决定定价、渠道等,1、价值选择决定战略选择,S-T-P ：战略性营销思维,48,1、价值选择决定战略选择,今日4P思维,营销组合,产品,价格,促销,渠道,产品种类 品质 特色 品牌名称 包装 尺寸 服务 保证 退货,公告价值 折扣 折让 付款期限 信用条件,促销行为 广告 销售人员 公关 直效营销,销售渠道 涵盖面 所销售的产品 种类 地点 库存 运输,4P的架构,49,营销策略问题不在于应该有几个P,而是选择在设计 营销战略时最能提供协助的架构。,低价战略,2、基于价值传递的三种有效战略,运用如下三种方式，比竞争传递出更多的价值：,1、积极定价：在行业中享有低

30、成本的企业， 往往将积极定价策略执行得最好，如合众产品定价； 2、对愿意放弃某些服务的客户提供低价：关键在于企业的降价金额必须小于实际成本，如春秋航空；,降低客户成本,提供更多利益,迈克尔 波特在竞争战略曾说： “价格领导”是三种制胜竞争战略之一,方式：,缺点：,在全球竞争的背景下，低成本企业能维持多久低成本 的地位,50,低价战略,2、基于价值传递的三种有效战略,运用如下三种方式，比竞争传递出更多的价值：,1、证明性价比： 说明虽然价格较高，但从长期而言，总成本较低；如万能费用等 2、主动协助客户降低成本： 如降低订购成本、仓储成本、处理成本、行政成本等，如Ctrip;,降低客户成本,提供更

31、多利益,方式：,51,低价战略,2、基于价值传递的三种有效战略,运用如下三种方式，比竞争传递出更多的价值：,降低客户成本,提供更多利益,善于提供附加价值的公司，往往通过以下办法提供价值 或利益的结合，以赢得客户的好感。,52,量身打造。 更多的便利性。 更快速的服务。 更多且更好的服务。 提供指导、培训或咨询。 超越常规的保证。 有用的软件和硬件工具。 会员优惠方案。,53,3、检视选择的战略,通过确定目标后，就可以选择达成目标的战略了。选择好的战略通过六条思路来描述：,2,3,4,1,区分主次要目标市场 交代目标市场的特色,价格定位,全价值主张,目标市场,战略选择,企业战略中,也包含制定与其

32、核心利益相关的价格,描述公司为了触及目标市场所采用的渠道战略,产品和服务应以创意 或利益为中心,核心定位,5,渠道战略,必须对客户”为何我应该购买贵公司产品”的问题,做出具有说服力的回答,6,沟通战略,更明确的说,应分配多少预算给各环节,六个方面一致性,54,今天的议题, 发展与竞争并存的寿险行业 不同公司的不同战略选择 营销战略的选择 价值决定下的战略选择 国华人寿营销战略选择,目标,1、国华营销的战略性思维（STP）,我们要到哪里去？,我们如何去？,55,价值选择的过程,56,我们在哪里？ （S）,行业的急功近利与过度开挖 面向一个激烈竞争的市场 众多中小型保险主体 全新的公司 从零开始 缺乏品牌 但我们也有一批中国保险业 有识有志之士汇聚一堂共同 创业,1、国华营销的战略性思维（STP）,价值选择的过程,我们要去哪里？（TP）,又好又快与做大做强 创建一个伟大企业 五年内人力达到八万人，业绩达到将近四十亿